管理者沟通训练营-04讲怎么一对一谈话

管理者沟通训练营——脱不花04

怎么一对一谈话，让下属跟你一条心？适用场景：1.在团队里，建立起定期的一对一沟通环境，深入了解下属的情况。2.在每场一对一沟通中，能构建起具有安全感、意义感的环境，让下属打开心扉，愿意跟我沟通。3.在一对一沟通之后，能让他的工作有新的启动点。学习目标：通过一对一沟通，管理好与下属的信任关系，让下属跟你一条心。掌握工具：1.与下属的面谈预约模板2.换框架问题清单3.金手指清单4.绩效面谈清单5.离职面谈问题清单上一讲，我们讲了怎么激励下属。这一讲，我们来挑战一个更具挑战性的难题，怎么通过一对一沟通，让下属跟你一条心。

请注意，这一讲内容非常重要，一定要聚精会神。因为一个管理者带队伍的水平，很大程度上体现为一对一沟通的功力。如果这个管理者水平不够，功力不到，在一对一沟通中，其实就比较怯场。当然，有些管理者可能会抱怨说，我当然知道一对一谈话的重要性，我也会点对点地辅导和干预，肯定对绩效有帮助。但还是老问题，我没时间。一对一沟通很重要那今天，我就想告诉你一个真相。一对一沟通是看起来最费时间，其实最省时间的事。为什么？你先想一想，我们的工作都被什么事占满了？首先是开会。很多部门的例会，一开就是半天，你这个部门可能就五六个人，但例会却能开小半天。为什么？因为工作不通气，总有人掉链子。所以，老要在会议上去追溯问题，要花很多时间来定位问题。但如果所有的工作都在轨道上，你是不是根本就不需要花那么长时间开会了，对吗？再比如，你的时间还被各种紧急问题、救火的问题给占用了。昨天这个人没按时完成工作，今天那个人在跨部门合作的时候，给你捅了娄子。你看，你好像永远在救火，但事实上，如果一对一沟通做得扎实，你就能跟每个人把工作捋明白，他就不至于老给你制造紧急的麻烦。那你就不需要把那么多时间用来救火，而是可以去处理更优先的事情。

所以，一对一沟通不是一项额外的任务，它就是一个Linker的日常工作，而且是至关重要的工作。但是一说到多跟下属交流、多谈话，很多人就真把它理解成多聊天、多谈感受了。结果，这个聊天谈半天，什么她跟老公吵架，他们家要买房差点钱，孩子学习成绩不好，这些问题，你倒是全知道，全谈出来了。但是，你们的谈话，就是落不到绩效上。所以请注意，一场有效的一对一谈话，不是交流感受，而是要帮你的下属快速“进站”。什么意思？这是打个比方。咱们都看过F1赛车吧，在比赛中，车辆跑进站，一群训练有素的工作人员马上扑上去，用两三秒的时间，就能完成加油、换轮胎一系列动作。然后赛车手继续比赛，直至赢得比赛。一对一谈话，干的就是这个事。你得保证，这场谈话，让他能快速调整好自己心里的那些装备，在接下来的工作中，更有动力去全力冲刺。这才是一对一沟通的目的。

那好，明确了目标，怎么实现呢？来，看公式，一对一沟通等于安全感+换框架+金手指三件事情。下面，我们一步一步地来看。安全感第一步，在一对一谈话之前，你要为当事人建立起足够的安全感。简单说，就是让他觉得这件事不紧张。上级谈话，本来已经很害怕了，在害怕的情况下，人过于紧张，是没有办法交流信息的。人只有在觉得足够安全的前提下，才能够坦诚，才愿意跟你敞开心扉。去扩大共识。所以在正式谈话前，咱们要控制两个东西。一个是控制场合，一个是控制时间。

首先是控制场合。这里面就有一个原则，一对一沟通，重点是“一对一”，就是能私下说的时候，就千万不要当着别人，能最小范围的时候，就不要扩大范围。你可以选一间空的会议室，也可以带他去咖啡厅，或者你俩下楼转转，出去走走都可以。但是，不要选在你的办公室，哪怕办公室没有别人。为什么呢？因为对一个下属来说，被上级叫去做一对一面谈，压力已经很大了。而且，还要客场作战，你举手投足间，展现出来你那种主场感，你的那种淡定，其实都会不断地给他施加压力。所以，我的建议是，你最好能找一个独立的、不受干扰的第三空间，保证你们的面谈不会受到其他因素的干扰。

第二点是控制时间。控制时间的意思，不是说有一个特定的时间，那个时间特别好，而是说，一定要提前预约，比如最好是你亲自约，这是发生在你和他之间的谈话。所以，不要认为，这是我的下属，我也很忙，我让秘书通知他吧。而且你看，亲自约显得重视，你越重视，下属才会越重视，这场谈话质量就高。而在这个过程当中，你不要指定一个时间，让人到点来过堂。最好是提前空出几个时间段，供下属选择。这既是在保护你自己的心力资源，也是在保护他的心力资源。要知道，做一对一谈话是非常消耗能量的，真的很累。如果你把时间安排得很临时，或者节奏安排得太满，那你们俩的谈话效果就不可能好。另外就是，针对你们要聊的主题，你可以提前告诉下属，而且要让他在谈话之前有所准备。比如，你可以这么去发起，说：“小杨，关于接下来你的这个职业发展，我觉得很值得我们一起聊一聊。这周我们花30分钟，具体时间你来定，我的空档时间是周三上午或者周五上午。为了保证沟通效率，我建议你可以想一想这两方面的问题：一个是，你接下来对于自己的发展有什么需求？第二个是，你现在有什么自己解决不了的问题？你提前想一想，到时候我们展开聊聊，效率高。”你看，这是在做什么？一方面，当然是展现尊重，让下属对这件事有掌控感，掌控感就带来安全感。更重要的是，你要引导他提前去思考，去做功课，避免他脑袋空空地就来了，那你这个谈话就不可能很愉快。同时，当然也是在倒逼咱们自己作为Linker，提高准备度。要想回答下属会问的这些问题，咱们就得认真地提前研究这个下属的工作情况，针对性地给他提供咨询意见。老规矩，谈话的预约模板，我也给你准备好了。上完课之后，去找你的助教，领取一个电子版。下次发起一对一沟通之前，咱们根据自己的情况填好，就可以直接用了，你就不费脑子了。

这是第一步，营造安全感。换框架接下来，正式进入谈话，咱们就来看第二步，叫换框架。换框架，简单来说就是给员工看看大局。这个大局框架，有可能是全单位的一个新的战略目标，也有可能是你们这个部门在整个单位里的一个新定位。当然，还有可能是你自己提出的一个新的工作方式等等，都可以。但是，这些框架都有一个共性，就是你一定要能够把你的这位下属，从他的日常工作里给拔出来。旱地拔葱，给他换一个视野更大的框架，让他站得更高一点，看得更大一点。这能帮助员工在日常工作中建立意义感，他们就更愿意投入到自己的工作当中。具体怎么做呢？我给你一张「问题清单」。一共两个步骤、五个问题，你照着做。

第一步，是进入下属的框架。意思是你要先问清楚下属此时的想法，不要自己想当然。你可以问这两个问题：第一个问题叫：“我想先听听你的想法，你先说。”比如：“我发现你最近到岗比较晚，是遇到什么事情了吗？你跟我聊聊。”或者是：“新业务刚上线，节奏比较快，感觉怎么样？跟我说说。”让他先说，等他说完，先不要着急提供帮助或者是建议，你要接着问第二个问题：“你需要为你做什么吗？”或者是：“我能为你做什么吗？”比如你可以这么说：“明白了，你现在主要面临这些问题。那你觉得，我可以帮你做点什么吗？”或者是：“情况我了解了，你需要我为你做点什么，更好地解决你手里的这个问题呢？”你看，这其实是在引导对方去思考。就是在他的工作范围之内，他跟你是协同关系，而他过去可能忽略了这个问题。那这时候，他应该思考的是，他应该和你用一种什么样的方式去协同呢？等他先有了自己的答案，你才能按照他的需求，去发挥你的作用。这时候。你的这个发力就会非常准。而因为需求是他自己提的，他就会感受到你真实地在体谅他，在帮助他。

那好，问完这两个问题，我们基本了解情况了。接下来就进入第二步，就是进入他的框架之后，是为了把他拔出来。第二步，就是要把下属从他的认知框架当中拽出来看全局。这个部分有点复杂，展开说说。在这一部分，你可以问他三个问题：第一个问题：“你知道这个阶段公司最关注的重点是什么吗？”第二个问题：“你知道这件事对咱们部门有什么影响吗？”就这两个问题，你去试试看。多数员工，甚至是骨干都不知道，没想过。但紧接着，重点来了：第三个问题，“你知道这些影响对你本人来说意味着什么吗？”你看，这个问题就有意思了。对下属来说，这意味着什么？你可以说说，这对他意味着什么样的机会，什么样的方向，也可能会产生什么样新的项目。如果他能深入地理解这几个问题的话，愿意努力的话，这些机会就跟他有关。第二，当这些新的机会、新的方向出现的时候，当然也可能意味着，对他的能力有了新的要求。他要努力学习，更新自己的能力。第三，还可能意味着取舍。比如你可以去逼问，他要不要跳出舒适区，要不要花更多的时间，学习相应的知识。你看，这三个问题问下来，对于员工来说，他立即就能看到，自己在这三家单位那个大地图里面，更多的可能性，或者是不可能性。

我就经常听很多带团队的Linker跟我抱怨，说这一届年轻人真是不好带，不靠谱，动不动就离职。这种现象肯定会很让管理者苦恼，但是如果我们一个一个地去调查和追问他们离职的原因，你就会发现，他们其实也没有那么随便，只是这些年轻人会觉得自己的工作不太重要，有我没我都一样，所以表现得就比较草率。那你看，问题就来了，他们的岗位真的不重要吗？当然不是。因为如果真的不重要，那我们一开始根本就不会设置这个岗位，对吗？这里面的问题，有点像我们看那种战争大片，一场大战徐徐展开，整个战场一片焦土。但是对于某一个具体的小战士来说，他可能就守着一个狭小的区域，需要他用生命去捍卫的，可能只是身后几个几十米高的小土包。那请问，为什么他要花这么大的代价，甚至是生命的代价，来守着这个小土包？你看，对于当事人来说，这种无意义感、虚无感立马就产生了。但是在战争片里，通常这时候，一定有一个上级会告诉他，说我们之所以要拼命守住这个地方，因为这是决胜的要塞。失去了这个战略要塞，整个战役我们都有可能会失败，而大部队等着你们。那我作为一个小战士，守护这个地方的心情，完全就不一样了，就能拼命。所以作为一个Linker，定期带着你的员工去扩大视野，了解全局，这是我们的义务。

金手指到目前为止，我们已经营造出了一对一谈话所必需的安全感和意义感。但还不够，还记得我们的学习目标吗？我们的学习目标是，通过一对一谈话，得让下属跟咱们一条心，他得觉得你跟他是一条战线上的。这就用到第三步了，叫金手指。

什么是金手指呢？这其实是网络小说里的一种写作技巧，它的本质就是得给主人公开加速器。就像我们在小说里经常看到的那样，张无忌本来是笨笨的，啥也学不会。突然掉到洞里去，捡到了九阳真经，突然就变得什么都会了，他才能当主角，这本小说才能有看头，这就叫“金手指”。如果张无忌得一天一天按部就班，读者得等他修炼30天，那小说就没法看了，对吧？所以，帮下属提供金手指，就是在这场谈话的末尾，你得帮下属解决一个具体的问题，给他加速。就是让他知道，跟你谈话是有好处的，是有作用的，不是白谈。

这样做，起码有两个好处。第一个就是，他的工作回去之后更好干了，第二个，他因此对你更有信心，也更信任了。举个例子，你的下属负责的一个项目马上要启动了，结果项目预算、流程一直没走完，在财务总监那卡了很久。这时候，如果你跟下属聊完，最后能当着他的面跟财务总监打个电话，用你的面子，把这个他头疼了很久的事，三下五除二地解决掉。那你在下属心目中的形象是不是瞬间就加分了？而对你来说，这很可能就是一个电话的事。

当然，金手指的种类还有很多。在这里，我也帮你总结了一个常用的金手指清单。而且在使用金手指的时候，请注意，千万可不能作弊，咱都得是正知正见。比如，为他所纠结的事情提供你的建议和方向，因为你更有经验。再比如，为他争取一个难得的学习机会。甚至仅仅是给他提供个情报，告诉他找这个人能解决这个问题。这些都是金手指，总之，就是利用你的资源，为他解决他的难题。

好，公式咱们就讲完了。接下来，我们就回到日常的职场场景当中，我们一起来练习一下。练习1：绩效面谈首先，来看一个非常重要的一对一沟通场景，叫做绩效面谈。不同的公司可能叫法不一样，但意思是一样的。就是每当我们出绩效，给绩效做评价的时候，作为团队领导，要在一定的时间内，给下属反馈工作成果：上一个阶段干得怎么样，评价是什么，下一个阶段要求是什么，等等。

怎么做好一场绩效面谈呢？比如，你有一个下属业务能力非常优秀，优秀到他已经成了一条重要业务线的负责人了。但是你发现，他完全不知道怎么辅导下属。这时候，作为他的领导，你肯定就特别着急，因为光他一个人行，剩下的人都不行，他们这个团队就永远没办法发展壮大。于是，你就要跟他在绩效面谈的时候，把这事谈明白。具体怎么做呢？咱们先把公式放在这儿。第一步，营造安全感。这一步很简单，提前预约时间。找个安静的咖啡馆，或者是在公司找个安静的会议室，保证面谈的过程中不会受其他因素的干扰。但因为绩效面谈非常的正式，你要反馈对他的评价，咱们还可以在空间上加加码。比如，你可以把他的工作成果打印出来放在手边。能不能用得上，其实不重要，关键是显得你特别有准备。再比如，你可以把你们两个人落座的位置设计成90度座，就是你们的视线能形成一个90度的夹角。因为面对面坐，容易有对抗感，肩并肩，又太亲密了，不好提批评意见。90度座，既能保证你们的交互毫无障碍，又能稍微保持点安全距离。这也是你在绩效面谈中，应该展示出来的那个真实的态度，就是既要坦诚沟通，又要有安全距离。

营造完安全感，就得正式沟通了。换框架，还是先进入下属的框架，这是公式的第二步。比如，上半年公司给他的绩效评价是3.7分。那你基于这个数字，就要先问问他的想法，你可以这么问，说：小杨，上半年公司给你的绩效打的是3.7分。你知道为什么是这个分数吗，你有什么想法吗？这是实现信息对称的第一步。你要看看，他对自己的评价，和你对他的评价是不是一致，他是不是真的了解自己的工作水平。等他说完，你就可以根据这种情况来反馈，比如说这些分数是怎么来的，那些分数是怎么扣的。等反馈完了，你就可以接着问第二个问题。你看，情况就是这么个情况。如果咱们要把这个扣的分挣回来，你觉得，接下来有哪些方面是需要我帮助的吗？这个时候，他可能就会告诉你，也许是想要加人，也许是想要更多的资源，都没关系。但当了解完他的想法，你就要开始把下属带入到你的框架里去了。还是那三个老问题：“你了解咱们公司这个阶段的目标吗？你知道这个目标对咱们部门来说意味着什么吗？你知道这些目标、这些影响对你本人来说，意味着什么吗？”你看，三连问，帮他找准那个问题的重心，找准发力点。如果他不知道，这是很有可能会发生的事，你接下来，就可以这么跟他说：

你看，公司这两年发展得很快，我们又是核心业务部门，正是用人的时候。但是你看，你们团队的这个后备人才的水平迟迟没有拉齐。咱们分析一下。你们团队现在一共五个人，有的来公司已经三年了，有的是刚一年，但是他们五个人的水平基本上是在一个水平线上，这就说明，辅导工作没有做好。三年的老员工，当然应该比一年的员工更成熟、更有贡献度，所以这就反映出来，你的这个管理工作没到位。所以我希望，明年你对下属的辅导要做得更深入，三年员工要达到什么水平，胜任什么工作，刚进来的员工，我要求在四个月之内，要达到独立开展工作的一个能力。这就是我对你的要求，达到这些，算你达标。当然，咱们也不光是提要求，这时候别忘了最后一步，就是金手指，你要给他开个加速器。比如你可以说：

我知道你也是当上管理者不长时间，在辅导人、教育下属这方面，确实没有经验。这样吧，你愿意的话，以后每个周五的下午，抽半小时，你来跟我聊聊，你在辅导下属的过程当中遇到的具体问题，我帮着你出出主意。你看，这么一番话说完，朝哪个方向努力，为什么要这么努力，怎么做，做到什么程度，做不到的后果是什么，你的下属都会非常清楚。接下来，他只要认真干就可以了。而且他也完全能够领会到，如果我认认真真听我领导的话，去落实这些工作，我的领导会帮我。下次绩效面谈，我就能把扣掉的分挣回来，我就有奔头了。

关于怎么做一场绩效面谈，基本的主体内容就是这些。但在最后，我还给你准备了一个注意事项的清单。因为绩效面谈这个场景实在是太重要了，这是你带团队的关键时刻。谈得好，激励大家，谈不好，得罪所有人。你要趁大家的注意力都高度集中的时刻，给下属的脑子里，换一个更大的认知框架，让他更有力量感，可以跟着团队一起往前走。如果因为一些不必要的小错误，浪费了这次机会，那就太可惜了。甚至有的人跟下属绩效面谈没谈好，还得罪自己的上级。在这张清单里，有关于绩效面谈该做、不该做的八件事，一些绝对要注意的细节，一些绝对不能踩的坑，我都放在里面了。清单就在我们的文稿区，你一键保存就行。练习2：批评接下来，我们再看一个很有冲突性的一对一沟通场景，那就是批评。在这个场景当中，你的下属往往会带着比较强的负面情绪，就不开心，有冲突。我们看看，如何用公式，帮助下属消除负面情绪，认清努力的方向呢？

我们还是举个例子。假设你的部门有个产品经理叫小杨，你偶然观察到，他在回复业务人员的疑问时态度不好，双方甚至在办公室里发生了激烈的争吵，这严重影响你们两个部门之间的合作，而且也给周围的同事造成了不好的影响。这肯定是小杨犯错了，这个时候你得批评他。不批评，你就不负责任了。但是你怎么批评，效果才能最好呢？还是一样，再看一眼公式。第一步，营造安全感，控制场合。不是当着所有人面，把小杨按在地上摩擦，咱们要选一个没有人的会议室，尽量不当着别人批评。这里我稍微岔开一下。因为以前老有人问我，说我们单位领导可有力量了，他总是当众批评人，特别有力度，我能不能向他学习？——最好不要。有没有把当众批评还做得很好的领导？肯定是有的，但是通常，这个人都是因为他有特别强的领导权威和个人魅力。甚至他在发脾气的时候，他都是表演发脾气，他心里其实是有数的。他的那个个人魅力，能让他控制住所有的局面。但是，对于一般人来说，咱们其实心里不一定有数。比如，对方有没有那么尊重咱们，现场的其他人是不是也都认同咱们的看法，会不会让其他人觉得兔死狐悲？你看，其实全是风险点。但凡现场有一个人跳出来说，我不同意，我不服，你看，这个批评的效果就彻底没了，而且对你的威信打击很大。而且这样做，其实从长远来看，也不利于你的个人的威信。除了落下一个“这个领导脾气真大”的名声，其实没什么好处。所以想要批评别人的时候，聪明的做法是，找一个没有其他人的场合，最安全，而且对个人名声最好。

接下来就是控制时间了。但是在这里，除了要提前约时间，关于批评还有一个要点，就是不要攒起来翻旧账，当下就要做反馈。为什么？因为当下沟通，更多的是就事论事，而且马上就能形成改进。但如果你为了表面上的和谐，尤其是很多没有经验的管理者，就会选择憋着、忍着，一直忍到忍不住了，然后再翻旧账。这个时候，往往两口子吵架，也是一样的。一翻旧账，就变成了对人的评价，对价值观的评价。对方就会觉得，这么久了，你都没有告诉过我，你还记账，你还怀恨在心。可以想象，这种批评的效果就跑偏了。所以在对方犯下错误后的第一时间就提出批评，本质上，是更能给对方安全感的方式。因为他会觉得你就事论事，你在谈事情的改进，而没有对他这个人进行否定。所以这种时候，我们可以这么说：小杨，今天下午或者明天早晨你有时间吗？我想了解一下你跟那个业务部门沟通的事。

然后等到约好的时间到了，我们要实施批评的时候，就进入公式的第二步，叫换框架。还是先进入下属的框架，了解一下具体情况：你可以说：“上次我看到你给业务部回答问题的时候好像带点情绪，当时是发生了什么吗？”你看，这就是用一个开放性的问题来探索一下，有没有什么是我们需要知道，但是我们不知道的信息。比如，小杨可能就会气哼哼地跟你说，他其实在这个工作上，已经准备了非常详细的操作清单，而且发给他们了。结果他们不看，还是伸手党，所以他才有点情绪。这个时候你会发现，有些信息我们原来不知道。如果我们上来就批评，其实他会觉得委屈，那当然就不会去改进。这时候，我们就需要重新定义问题。你看，小杨的问题，可能实质上就不是一个他“尊不尊重同事”的问题，而是他不知道，怎么才能更好地去推进跟跨部门同事之间的合作。他以为有清单就行了，很可能是不够的。但接着，不要着急给建议，而是继续问他，说那为了解决这个问题，你需要我帮你做些什么啊？你继续了解，他在这个事情上的卡点是什么。等他说完卡点，你就可以开始换框架了：第一个问题，你知道这个问题本质上是个什么类型的事吗？第二个问题，你知道这对于你本人的工作有什么影响吗？第三个问题，你知道这对于我们部门有什么影响吗？如果你发现，他对这三个问题的回答，都没回答到点子上，那你就要告诉他你对这件事情的理解。比如，你可以跟他这么说：我跟你想聊聊，我是怎么看待这个问题的。你看，这看起来是一个业务人员太懒了，做伸手党的问题，但其实是一个怎么管理我们的合作界面的问题，是怎么管理一个复杂的合作关系的问题。而作为产品经理，管理好跟业务人员的合作关系，是你的工作重点。如果你不能跟业务人员讲清楚产品，他们就没办法服务好客户，咱们的产品的价值就体现不出来。而且这种行为，还会严重地影响咱们两个部门之间的合作，给周围的同事也造成了不好的示范。

当然，咱们不能只是劈头盖脸地说他不对，重要的是，后面你得告诉他怎么才能对。所以说完这一段，关键的一步来了，叫给他提供金手指。你可以接着说：这样，我建议你首先回去之后，可以把你的操作清单再完善一下。尤其是你去对照一下，过去他们反复来问的这些问题，在操作清单里是不是体现得不够，或者太不明显了？那你就可以做个调整。你看，你都做了清单，但他们还反过来问，我相信肯定是有他们看不懂的地方。所以第二步，我建议你可以主动发起一次培训会，给业务部门集中讲一次操作清单，在现场就带着他们，一条一条地去掌握这个操作清单。第三，既然是密切合作的关系，那你是不是可以跟销售部门的负责人共同商议一下，制定一个整个业务部门和我们产品部门在合作过程中的合作流程？这个讨论，你把我也叫上，这样他们也重视一点。

你看，最后的这个金手指，其实就是帮你把刚才那一套批评，翻译成一系列的动作。而对于接下来干什么，通过这次批评的话，小杨就了解得清清楚楚。而且，你都要为他站台了，那么几个动作做下来，这个问题也得到了根本的解决。那所看到的表面上的情绪问题，也就不再是一个问题了。

那好，到了这一步，一场冷静的高水平的批评，这么一场面谈，才算基本完成。但是我多提醒一句，就是到这儿，虽然他接受了你的批评，但是他出去之后，到底行不行？其实每个人都不一样，咱们很难预判。如果是这样的话，这次沟通的结果是不是就不可控了？所以，在批评的最后，你还要做一件事，就是给他设定一个反馈点。你可以这么说：刚才咱们梳理的这几个动作，我估计真要落实的话，可能需要两周的时间。这样，两周之后咱们俩再碰一下，看看具体在实施过程中还出现了哪些新问题，还存在哪些困难，我们一起来解决一下。然后你掏出手机说：来，现在我就在日程表上，把咱们的时间定下来。

因为这个反馈点一定下来，两周内，对方的紧张度就提高了，他想赶紧把这个事情落实下去的愿望也提高了。而且对我们来说，我们也可以在一个有边界的时间范围内进行观察，就是我们的批评是不是被重视了，被落实了。如果小杨回去该怎样还是怎样，没有实质性的变化，那我们就知道，这次批评是无效的。在这个情况下，就可以再做下一个判断。就是我们是要发起一次新的批评，还是要对他的能力进行辅导？还是说这个人根本就不胜任，需要淘汰？你看，我们就可以把一个人很长期的评判过程，在一个非常短的周期内，做出快速的调整反应。但如果有了这个反馈点，我们观察一两周之后，再来交流的时候，他已经改了，做好了，那这个时候，你就可以给他一个正反馈。这样，虽然他这次被批评了，但未来他会越来越好。而且，他也不会对批评那么抗拒，因为知道每一场批评之后，可能都带着一个新的做事的方法，他是能从批评里面得到学习和进步的。那我们这个团队的氛围，和你与下属之间的关系，就变得越来越正向了。和下属一条心