阿里巴巴集团的发展战略分析

阿里巴巴集团的发展战略分析摘要：本文从阿里巴巴的产业发展路线入手，分析了阿里巴巴产业发展过程背后的战略逻辑，总结出阿里巴巴的企业发展战略。此外，分析了阿里巴巴与传统科层制企业的区别，并分析了在不同阶段，组织形态会对企业发展战略产生何种影响。最后，提出了一些意见和建议。关键词：阿里巴巴集团；发展战略；经验研究在目前复杂的市场环境中，部分大集团凭借着超前的思维，以及缜密的战略规划，成为了当下市场不同行业的引领者，尤其在当下，信息技术迅速崛起，越来越多IT产业应运而生，各种电子商务集团也开始逐渐出现在市场当中。在整个电子商务领域当中，阿里巴巴集团（以下简称“阿里”）的发展和崛起，以及在其过程当中所采用的经营手段等，成为了当今电商企业在未来的发展过程和路线规划中不可忽视的重要经验。自阿里成立到如今，已经成功地在短短二十年内，不断地进行业务拓展和商业实力的进步，但是由于其核心体制，以及整个运行体制，从未发生过改变，因此在二十年内，阿里不断地向全球企业，展现出独特的竞争优势，同时提供了宝贵且稀少的成功经验。作为强大的商业引领者，在过去的二十年里，阿里巴巴集团曾面临着中小企业如今面对的困局和挑战，但是根据其目前所获得的成果，以及所达成的成就来看，他们显然根据独特而又有效的方法，成功的打破了所经历过的每一次困境，才能够真正成为电商行业的领路者。根据市场调研结果显示，阿里巴巴集团在过去的发展中，并没有根据传统商业推广方法，进行产业的推广和普及，同时也没有固守眼下的唾手可得的蝇头小利，因此凭借着独特的眼光，将曾经每一次的基础打实，才建立起了现在的商业大厦。就目前来说，市场中越来越多的企业，在各种不同的领域中，逐渐发展壮大起来，但是从长远来看，这些企业很难像阿里集团一样，成功的走到商业发展的巅峰。因此，对于阿里巴巴集团来说，总结过往经验和教训，是未来继续壮大发展的基础，对于社会当中，其他的企业集团来说，是逐渐进步和强大的重要经验，尤其是根据阿里巴巴集团，进行战略的分析和学习，从中总结属于自己的战略特点，设计一个贴合自身特色，更加强大的发展战略目标。一、阿里的产业发展路线及发展阶段划分（一）阿里的产业发展路线阿里巴巴集团是全球电子商务的领先者，是中国最大的电子商务公司。总部位于中国杭州，在中国大陆超过30个城市设有销售中心，并在香港、瑞士、美国、日本等设有办事处或分公司。自1999年成立以来，阿里巴巴集团茁壮成长，到2010年上半年已拥有多家子公司。阿里巴巴B2B公司是阿里巴巴集团的旗舰公司，是国内领先的B2B电子商务公司，服务于中国和全球的中小企业。1998年12月：马云和其他18位创始人在中国杭州推出了阿里巴巴在线，主要是提供商业信息公告服务，列出买卖双方的产品目录。1999年2月：阿里巴巴正式诞生；6月成立的阿里巴巴母公司——阿里巴巴集团。1999年9月杭州阿里巴巴（中国）网络技术有限公司（国际总部）成立，推出阿里巴巴中文站，致力于B2B电子商务市场。2003年5月：推出网络购物平台淘宝网，开始致力于C2C业务，彼时，阿里只做信息流，不做资金流和物流业务。2003年10月：阿里创建独立的第三方支付平台——支付宝，正式进军电子支付领域，目前成为全国最大的独立第三方电子支付平台。2005年8月：阿里和全球最大门户网站雅虎达成战略合作，阿里兼并雅虎在中国所有资产，成为中国最大的互联网公司，进军搜索领域。2006年10月：阿里正式战略投资口碑网，实行子公司化管理。2007年1月：推出阿里软件，致力于企业商务软件业务，进军管理软件领域。2007年8月：网络广告平台阿里妈妈诞生，进军网络广告服务。2007年11月：阿里在香港联交所主板挂牌上市。2009年9月：成立阿里云计算。2010年3月：阿里宣布成立大淘宝战略执行委员会，其成员来自淘宝、支付宝、阿里云计算和中国雅虎的高管。2012年1月：淘宝商城正式更名为“天猫”，专注服务于中小企业品牌商。2012年8月：天猫超市上线，是淘宝天猫商城全新打造的本地网上零售超市。2013年3月：蚂蚁金服成立，余额宝诞生，阿里正式开始金融业务。2013年4月：阿里成为微博第二大股东，逐步涉足新媒体。2013年5月：阿里开始涉足物流界，菜鸟物流成立。从那以后，阿里逐渐建立了涵盖跨境、仓配、农村、末端培训的全网物流链条。2014年9月：阿里在纽约证卷交易所正式挂牌上市。2015年1月：芝麻信用成立，阿里踏出了征信业务的重要一步。2016年4月，优酷土豆正式退出纽交所的舞台，阿里通过全现金形式收购优酷土豆，大文娱集团现雏形。2017年1月，阿里巴巴文化传媒公司成立。2018年4月：阿里和蚂蚁金服全资收购外卖业务巨头——饿了么。2018年5月：由阿里领投，其他多家机构跟投3亿美元注资社交电商——小红书。2019年5月：阿里旗下研发机构达摩院正式成立，立足基础科学、颠覆性技术和应用技术的研究，以支援阿里巴巴集团快速增长的云端及物联网(IoT)业务。（二）阿里的发展阶段划分第一阶段：1998年12月至1999年9月——成立期，也是B2B商业模式形成期第二阶段：1999年10月至2003年10月——多元化初步形成时期第三阶段：2003年11月至2007年8月——集团主要业务形成期第四阶段：2007年8月至今——现代化和国际化大发展形成时期二、阿里的企业发展战略类型从阿里巴巴的整个发展历程和发展阶段以及企业的愿景，使命和未来发展目标来看来看，阿里巴巴的战略发展主要体现了重点集中战略，一体化战略等，未来将是国际化战略的大发展。

1.从重点集中战略来看，阿里巴巴集团主要将其客户群集中于网商群体。2.从多元战略来看，阿里巴巴采取的是相关多元化战略。3.从一体化战略来看，阿里巴巴充分利用自己的各种优势是企业不断向深度和广度发展。4.从国际化竞争来看，阿里巴巴开始国际化竞争的大发展时期。三、阿里的一体化战略分析（一）阿里的横向一体化战略分析从阿里的横向发展上看，从一开始以B2B领域为切入点，在B2B业务做大做强的基础上，充分挖掘资源价值，并充分分析市场环境，果断建立淘宝网，进入C2C领域。在与eBay的竞争中，依靠免费策略和强有力的营销策略，获得了巨大的市场份额，继续做大做强，朝着“商业零售帝国”的目标进发。阿里巴巴通过并购雅虎中国扩充了门户、邮件、搜索等业务模式。随着2007年初阿里巴巴对外发布了自己的软件服务业务—阿里软件。阿里软件并不是提供大型的企业管理软件服务，而是更为通用的进销存和财务管理软件服务，满足中小企业的需求。这使得阿里巴巴集团可以为中小企业提供更大的价值，使得其对阿里巴巴的粘性更强。其后，阿里巴巴集团借助阿里妈妈进军广告服务业。阿里妈妈颠覆了传统的广告模式，以新型的第三方平台形式聚合了数量庞大的广告需求双方。阿里妈妈充分吸收了阿里巴巴集团B2B和C2C电子商务交易平台的成功运营经验，并将阿里巴巴购并中国雅虎所获得的搜索运营能力和阿里巴巴自主创新的诚信体系、信任评价和安全支付等平台相结合，是又一个适合中国本土环境创新的互联网模式。数据显示，2017年阿里妈妈收入1141.09亿元，2018年营收为1340亿元。目前阿里妈妈整体客户数超100万，合作媒体超4000家，与超过10万家APP实现了合作，媒体矩阵日均PV200亿。同时如今每天阿里妈妈平台有超过50亿的流量，每天有3亿多件商品通过广告展示给网友，甚至说每天可以覆盖到中国98%的网民。在新媒体方面，从入股微博到收购优酷，再到如今，短短几年，阿里打造了庞大的新媒体版图，包括媒体、影视娱乐、音乐、视频、文学、内容分发等领域。2018年收购饿了么以后，饿了么巨大的线下流量对阿里具备重大战略价值，一则可与阿里口碑业务互补，二则为阿里零售的到家业务提供生力军，三则对整个阿里系生态的完善意义重大，同样能很好地牵制美团等对手对自身领域的侵袭。（二）阿里的纵向一体化战略分析阿里巴巴在充分采用横向一体化战略的同时，也充分采用纵向一体化战略，扩展至支付宝和搜索领域。鉴于当时国内并没有诚信、独立的第三方机构，为了能够解决网络支付安全的问题，2003年10月，阿里巴巴推出独立的第三方支付平台—“支付宝”，正式进军电子支付领域。根据数据显示，如今支付宝已经进入了10亿用户时代，已覆盖全球54个国家和地区，涵盖虚拟游戏、商业服务、机票等多种领域，可谓是将其产品和服务价值最大化发挥到了极致。阿里巴巴并购中国雅虎，是最直接体现出其纵向一体化战略的举措。鉴于很多网上交易是通过搜索完成的，因此阿里巴巴并购中国雅虎，不仅获得是世界上顶尖的搜索技术，更控制了电子商务上游产业链，使其整体发展更具有便利性。投资小红书，是阿里对社交电商的布局，显然阿里针对的是社交电商巨头拼多多，拼多多的迅猛崛起，足够引起阿里的担忧。阿里从B2B外贸交易平台开始，到淘宝、支付宝、天猫、菜鸟物流、蚂蚁金服、商业生态圈不断地创新，逐渐形成了庞大的阿里科技帝国。四、阿里与传统企业科层制度的不同（一）从利润分配形式来看传统分配制度往往是根据职位，进行不同形式的分配，根据所在职位的等级，大多收益情况都是在逐级递减，因此在实际的项目中，基本上大多数企业，都会出现工作量分配不均的现象，高层想着甩手给下层，下层收效过低，工作热情低下，导致项目完成效率低下，实际上项目所达成的效果相对较差。但是在阿里巴巴集团中，基本上大多数的情况下，都是通过合伙人制度，每个部门所处同样的地位，每个部门都是为了自身利益，全力以赴的进行项目的设计和研究，不仅能够有效的提高整个项目的研究效率，还能使每个合伙人的收益，尽可能的达到最大化，充分发挥参与者的积极性。利润分配根据股份占有进行分配，但是在集团中，存在着员工奖励和保留计划，这一部分也是在总收益中，占据着大部分的占比，按照以上的这种利润分配形式，使得每个在集团中，参与项目的合伙人，真正的能够全身心的投入在项目的开发中，实现了企业高效的管理制度。（二）从权力管理形式来看对于阿里来说，主要是通过合伙人的形式，将责任与权力同时分配给不同的部门，不同于传统企业的科层制度，通过命令的下达来实行工作的分配，形成一种企业内部的等级形式。由此而造成，企业在市场竞争中，上级领导人具有绝对的决策权力，形成稳定的权力体系，一方面实现市场经济竞争中，企业具有较高保密性的体系，另一方面也降低了企业内部的混乱[10]。但是在最近几年内，越来越多的企业开始学习阿里巴巴集团，在项目的管理上，通过合伙人形式，能够尽可能提高企业在未来的发展过程当中，出现更多形式的经营模式，同时也能够充分发挥其他不同参与者对于项目的想法。这种管理形式，另外的优点，是能够在整个项目进行的过程当中，提高企业内部的信息对称性，真正的成为企业整体进行项目的开发。（三）从部门分配情况来看阿里在过去的发展中，逐渐的意识到，传统企业管理的科层制度，可能会导致执行人员，对于高层决断和整个项目缺乏认知，因此在进行项目开发的过程中，导致设计方法与宏观目标脱节，造成修改次数多，严重增加一线员工的无用功。因此在调整以后，阿里巴巴集团体系框架，出现了二十五个事业部门，直接接受集团决议结果，进行工程任务的安排，由相应的责任制度，来确保项目的顺利运行，不仅提高了项目发展的准确性，同时也获得了更高的经济效益，因此也推动了集团，更加接近于既定的战略目标。五、组织形态对企业发展战略产生的影响阿里在二十年的调整中，不仅逐渐形成了完善的经营体系，同时也成就了成熟的组织型态，因此在未来逐渐复杂的市场体制下，阿里巴巴凭借着目前对于各种项目的掌握程度，向着三大战略目标迈进。随着当前市场的发展态势，该企业成熟的组织形态，能够在应对复杂多变环境时，及时根据灵活的构成体系，及时的察觉到外部市场形式的变化，尽可能避免可能出现的威胁，体现当下集团组织结构，在逐渐演化过程中的优势，当阿里巴巴集团，真正走入全球贸易前列，将会面临着更加复杂、危险的贸易环境，并不仅仅是普通体制的改革，就能够成功规避这些危险的。因此在真正实现既定战略目标时，需要尽可能地选用合适的组织形态，为将来的商业行为，提供坚实的企业基础。从阿里的经验可以看到组织形态对企业发展战略产生的影响如下：（一）企业战略在起源期对组织结构具有先导性影响[1]企业战略是全局性的，它们一经形成，必将对企业的各个层次起到决定性的作用。企业为了能对内外部环境做出快速反应及决策，以一定的战略思维的形式对企业业务运营、企业结构、人事、领导体制进行重新组合，使组织结构发生变化。[2]因此，组织结构作为企业战略实施的客体，在起源期势必受到企业战略的先导性影响。（二）企业战略在积累发展阶段对组织结构具有调适性影响企业战略经历了起源阶段形成大体方向和内容时，就形成与之适应的企业组织结构的最初体系，企业的运营体系也就基本建立。但是，由于外部环境及企业内部条件不断发生变化，企业战略也会随之而进行变革，并且促使处于初始形态的组织结构进行调整和更新，使之能更好地适应企业的发展。[3][4]从很多知名企业实例我们可以了解到，组织结构也将经过调整和适应达到一个与企业战略相适应的体系。[5]（三）企业战略在稳定阶段对组织结构具有决定性影响企业战略经历了起源和积累之后，便进入了稳定期，适应发展的企业战略同时优化调整确定，由此决定了组织结构的最终形成。组织结构中的一些要素，如部门的特点和职能、部门外部的运营环境、部门和部门之间的关系、员工之间的融洽关系都渗入了企业战略管理的约束。六、结束语阿里巴巴集团，在过去的发展过程中，面临着各种各样的困局和难