25HR：11-24-企业人才盘点手册

公司九宫格人才盘点流程及工具

人才盘点手册汇报人：W人才盘点前准备Preparationfor

talent

inventory人才盘点面谈方法Talentinventory

interview

method九宫格等级分布Nine

grid

grade

distribution输出人才盘点结果O

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S02030401九宫格

等

级

分

布Nine

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n第一部分789特点

：其职务绩效非常突出，但潜力不足限制发展，是企业中的“老黄牛”特点：在现职务上绩效表现优异；有

一定发展潜能，需要进一步开发特点：展现出非常优秀的绩效表现和

未来发展潜力

；需要新的挑战和机会

去实现其价值456特点：达到现职务的绩效要求，但潜力有限，有明显短板，可胜任范围有限，后劲不足特点：

已经达到现职务的绩效标准

，并有一定的发展潜力，是可依靠的稳定的贡献者特点：绩效并不突出，但潜力突出；可能是由于动机不足或人岗不匹配造成12

差距

员

工

特点：之前的工作经历显示有一定潜力，但当前绩效较差，可能尚未适应当前职务3

待发展者

特点：潜力突出，绩效较差；

尚未适应岗位，或动机不足，或与管理者对工作认知不一致特点：

当前绩效水平较差，也没有表

现出潜力，是企业不稳定因素

九宫格等级分布中（成长中

）

高（

成熟期）低

（需

转

变）中（达标）高（优秀）低（不达标）潜力评估中

坚

力

量基本胜任潜

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星绩效

之

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员

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员

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明

星业绩评估

九宫格等级人员占比低

（需

转

变）中

（成

长中

）高

（成

熟

期

）中（达标）高（优秀）低（不达标）潜力评估≤

10%（强制）业绩评估≥5%（强制）8527419637

1.合伙项目储备者

2.高潜人才目标3.专业讲师候选人891.

自动成为内部竞聘候选人2.给予新岗位挑战机会4

1.试用期员工考虑是否转正

2.加强企业文化融合培训3.做好岗位人才储备561.重新做人岗匹配评估2.给予职业生涯规划3.其他项目同岗位轮岗4.短板和岗位需求做专项培训11.六个月之内淘汰2.开始岗位人员补位23

九宫格内人才发展方向低

（需

转

变）中

（成

长中

）高

（成

熟

期

）中（达标）高（优秀）低（不达标）潜力评估业绩评估人

才

盘

点

前准

备P

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y第二部分01

人员确定02

盘点宣讲盘点培训内容宣导，

访谈官培训内容转训

人才盘点前准备盘点人员名单

确认和访谈官

人员确定盘点前工具表格准备

（人员基础信息

、

访谈问题准备）盘点场地和参与

人员时间确定04

面谈人员安排03

工具准备综合排序

（分档强制排序）分布占比第一梯队9≤

10%

（强制）第二梯队810%左右

（建议）7第三梯队650%左右

（建议）54第四梯队310%左右

（建议）21≥

5%

（强制）

人才盘点前准备各部门九宫格类人员确定说明：人事部统一下发模板附件，各个项目按照模板在规定时间前回传项目人才盘点面谈表姓名性别年龄户籍毕业学校/学历（是否全日制）目前岗位司龄任本岗位时间上年年度绩效分面谈内容记录胜任力模型面谈内容5分4分3分2分1分备注冰山之上企业文化Q1企业文化认知Q2企业文化认同Q3企业文化发扬绩效评估Q4岗位认知

，明确工作职责Q5专业技能储备Q6工作业绩冰山之下潜力评估Q7学习能力Q8团队领导力Q9抗压能力性格特点Q10自我认知Q11工作驱动Q12性格映射合计面谈官评价：面谈官签字：日期：HR签字：日期：

人才盘点前准备潜能

、

业绩面谈评估表确定

人才盘点前准备潜能

、

业绩面谈评估表说明：胜任力模型的四个基本维度不能改变，

Q1-Q12的问题可以根据实际情况调整（可以缩减问题但每个维度不能少于2个问题，可以改变题目内容但需要填写）

，每位被访谈者的面谈时间为20-30分钟人才

盘

点

面

谈

方

法T

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d第三部分盘点单位访谈官面谈周期面谈工具下属公司人员

（不含

负责人）项目负责人+项目HR一周~二周人才盘点面谈表公司本部BOSS+人事经理周一人才盘点面谈表下属公司负责人+各中心负责人BOSS+HRD周一人才盘点面谈表+

360访谈表

人才盘点面谈方法访谈时间和人员安排

人才盘点面谈方法人才盘点访谈注意事项原则上一个HR只负责一个单位的盘点工作，

没有HR的，

总公司会派出HR支援

。访谈官是

“业务线负责人+HR

”的组合盘点开始前一周确定名单，

需要调整提前反馈参加盘点人数小于70人

（含）

的单位盘点用时不超过一周，

大于70人的单位不超过两周1

名

单

及

访

谈

官

确

定3

盘点周期把控2

高

管

盘

点

结

果

比

例高管采取复合盘点模式，

建议面谈表结果占比70%，

下属占比

10%，

平级占比20%

人才盘点面谈方法人才盘点面谈过程人才盘点项目简单介绍，

2-3分钟

（包含流程和

的）

冰山之上内容访谈

10分钟左右冰山之下内容访谈，

10分钟左右，

业务负责人主谈

负责时间和话

方向引

结束目

，

，业务负责人主谈，

HR负责时间把控,

HR题

导。HR协助填写访谈表

（打分

、评语签字）潜

能

访

谈业

绩

访

谈访谈官职责确立面谈现场必须是业务负责人+HR的组合模式，

业务负责人作为访谈主导者，

HR负责现场的引导和时间把控指明员工优缺势需要现场指出被访谈者的优势和不足，明确其在公司的发展方向和提升内容访谈结果可追溯总公司有复核机制，

会对访谈内容和九宫格放置比例做出核查部门人员比例确认九宫格的第一和第九项有强制分布，

访谈官需要严格把控

人才盘点面谈方法人才盘点面谈过程面谈注意事项输

出人

才

盘

点

结

果O

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s第四部分

输

出人才盘点结果人才盘点人力资源部与用人部门职责1

、

访谈官人员确定和盘点人员名单确定2

、

开始项目人员盘点1

、

人力体系可行性方案讨论方案修改4

、编写区域人才盘点报告2

、

下属公司负责人+中心负责人盘点5