医疗绩效与医院公益属性的平衡策略

医疗绩效与医院公益属性的平衡策略演讲人CONTENTS医疗绩效与医院公益属性的平衡策略医疗绩效与公益属性的内涵界定及现实张力平衡医疗绩效与公益属性的必要性与价值逻辑医疗绩效与公益属性的平衡策略：从理念到实践的系统构建实施保障：确保平衡策略落地的关键支撑结论：回归医疗本质，实现公益与绩效的辩证统一目录01医疗绩效与医院公益属性的平衡策略02医疗绩效与公益属性的内涵界定及现实张力医疗绩效与公益属性的内涵界定及现实张力医疗行业作为关乎国计民生的重要领域，其发展始终在“效率”与“公平”的双重维度中探索前行。其中，医疗绩效与公益属性构成了医院发展的两大核心支柱，二者既相互依存，又在实践中呈现出复杂的张力关系。准确界定二者的内涵，是探索平衡策略的逻辑起点。医疗绩效的多维内涵医疗绩效并非单一的经济指标，而是涵盖经济、运营、质量、社会价值等多维度的综合评价体系。从经济学视角看，绩效表现为医院资源投入与产出的效率，如床位周转率、平均住院日、成本控制能力等运营指标；从管理学视角看，绩效体现为战略目标的达成度，包括学科建设水平、科研创新能力、人才梯队培养等；从患者视角看，绩效最终落脚于医疗服务的质量与安全，如诊疗成功率、并发症发生率、患者满意度等；从社会视角看，绩效还包含医院对区域医疗资源辐射的贡献度，如医联体建设成效、基层帮扶成果等。当前，随着DRG/DIP支付方式改革、公立医院绩效考核（“国考”）的推进，医疗绩效已从单一的“规模扩张”转向“内涵式发展”，强调“价值医疗”——以合理的成本获得最优的健康结果。医院公益属性的核心要义公益属性是公立医院的本质属性，其核心在于“以人民健康为中心”，追求医疗服务的公平可及、普惠共享。具体而言，公益属性体现在三个层面：一是责任伦理，医院需承担基本医疗服务、公共卫生应急、健康扶贫等社会责任，而非单纯追求经济效益；二是资源分配，需向弱势群体（如低收入患者、老年患者、慢性病患者）、基层医疗资源薄弱地区倾斜，保障医疗服务的“底线公平”；三是价值导向，医疗行为应遵循“生命至上”原则，避免过度医疗、逐利倾向，维护医学的人文温度。正如希波克拉底誓言所强调的“为病家谋幸福”，公益属性是医疗行业区别于其他服务行业的根本标识。现实中的张力表现在实践中，医疗绩效与公益属性的张力主要体现在三方面：其一，目标冲突。绩效导向下，医院可能更倾向于收治高收益病种、开展高技术项目，而忽视利润较低但社会需求迫切的基础医疗服务（如老年护理、康复医疗、精神卫生）；公益属性则要求医院承担更多“政策性亏损”任务，如传染病救治、突发公卫事件响应，这可能导致短期绩效指标下滑。其二，资源分配冲突。绩效评价中，经济指标权重过高时，医院可能将资源向高收益科室倾斜，导致基础学科、急诊科等“公益科室”投入不足；公益属性则要求资源“雪中送炭”，但缺乏绩效支撑的可持续性。其三，行为模式冲突。绩效压力下，部分医生可能出现“多开药、多做检查”的逐利行为，偏离公益初心；而坚守公益又可能面临运营压力，影响员工积极性。这种张力若长期失衡，将导致医院“公益性弱化、绩效虚化”，最终损害患者利益与社会信任。03平衡医疗绩效与公益属性的必要性与价值逻辑平衡医疗绩效与公益属性的必要性与价值逻辑在医疗改革进入深水区的背景下，平衡医疗绩效与公益属性并非“选择题”，而是“必答题”。这种平衡不仅关乎医院的可持续发展，更是实现“健康中国”战略目标的必然要求，其价值逻辑可从国家、社会、医院三个维度展开。国家战略的内在要求：从“规模扩张”到“质量提升”的转型我国公立医院改革的核心目标是“坚持公益性，调动积极性，保障可持续性”。随着《“健康中国2030”规划纲要》《关于推动公立医院高质量发展的意见》等政策的出台，医院发展已从“外延式扩张”转向“内涵式建设”。一方面，医保支付方式改革（如DRG/DIP）倒逼医院从“粗放式管理”转向“精细化运营”，提升绩效成为生存之基；另一方面，公立医院绩效考核（“国考”）将“社会满意度”“公益任务完成度”等指标纳入核心评价，公益属性成为高质量发展的“压舱石”。若片面追求绩效而忽视公益，将偏离公立医院改革的初心；若只谈公益而忽视绩效，则医院难以为继，公益也将沦为“无源之水”。因此，平衡二者是落实国家医疗改革战略的必然路径。社会公众的核心期待：从“看得上病”到“看得好病”的升级随着经济社会发展，公众对医疗服务的需求已从“基础诊疗”转向“优质、公平、有温度”的综合服务。据《中国卫生健康统计年鉴》数据显示，2022年我国居民医疗卫生素养水平达25.8%，但对医疗费用、就医公平性、服务体验的投诉仍居高不下。这背后，正是绩效与公益失衡的现实投射：部分医院因追求绩效导致“看病贵、看病难”，而公益投入不足则使基层医疗、弱势群体需求被边缘化。平衡二者，本质是回应公众“病有所医、病有良医”的期待——通过绩效提升保障服务能力，通过公益属性实现公平可及，让患者“看得上病、看得好病、看得起病”。社会公众的核心期待：从“看得上病”到“看得好病”的升级（三）医院可持续发展的根本保障：从“单极驱动”到“双轮协同”的逻辑医院作为兼具社会价值与经济组织的复杂系统，其发展需要“绩效引擎”与“公益导向”的双轮驱动。绩效是医院运营的“物质基础”，为公益提供资源支撑（如通过业务盈余补贴亏损科室、投入公共卫生项目）；公益是医院的“社会资本”，通过提升社会信任度、塑造品牌形象，反哺绩效（如患者满意度提升带来复诊率增加，公益行动吸引社会捐赠）。笔者曾调研某三甲医院，该院通过“绩效倾斜+公益激励”政策，将儿科、急诊科等“公益科室”的绩效系数提高20%，同时设立“贫困患者救助基金”，两年内患者满意度从82%提升至95%，门诊量增长30%，实现了公益与绩效的正向循环。反之，若二者失衡，医院可能陷入“逐利-公信力下降-患者流失-绩效下滑”的恶性循环。04医疗绩效与公益属性的平衡策略：从理念到实践的系统构建医疗绩效与公益属性的平衡策略：从理念到实践的系统构建平衡医疗绩效与公益属性，需要打破“非此即彼”的二元对立思维，构建“理念引领-制度保障-资源协同-管理创新”的系统化策略体系。以下从五个维度，提出具体可行的平衡路径。理念重塑：树立“公益优先、绩效为基”的价值观理念是行动的先导。平衡绩效与公益，首先需要在医院上下树立“公益为魂、绩效为器”的价值观，将公益属性融入医院战略、文化与管理全过程。理念重塑：树立“公益优先、绩效为基”的价值观战略层：明确公益定位，锚定绩效方向医院在制定发展规划时，需将“公益使命”置于首位，如“区域医疗中心”“公共卫生应急哨点”等定位，再围绕定位设计绩效目标。例如，某省级儿童医院将“降低儿童先天性疾病发病率”作为核心公益目标，通过绩效引导将资源投向产前筛查、新生儿疾病筛查等项目，既提升了区域儿童健康水平（公益），又通过早期筛查降低了长期医疗成本（绩效）。理念重塑：树立“公益优先、绩效为基”的价值观文化层：培育“医者仁心”的职业精神通过典型宣传、人文培训、案例教育等方式，强化医护人员的公益意识。例如，某医院开展“最美医公益”评选，表彰在基层帮扶、贫困患者救治中表现突出的医护团队，将公益行为与职称晋升、评优评先挂钩，让“公益”成为职业荣誉的一部分。理念重塑：树立“公益优先、绩效为基”的价值观员工层：消除“公益=低绩效”的认知误区通过数据对比让员工认识到：公益行动并非“负担”，而是绩效提升的“助推器”。例如，某医院通过分析发现，开展社区慢性病管理（公益项目）后，患者复诊率提升40%，药品收入占比下降15%，整体绩效反而提高。这种“用数据说话”的方式，有效激发了员工参与公益的积极性。制度设计：构建“公益导向”的绩效评价体系制度是平衡的保障。需改革现有绩效考核体系，将公益指标纳入核心评价，建立“公益-绩效”联动的激励机制，引导医院从“追求经济指标”转向“追求社会价值”。制度设计：构建“公益导向”的绩效评价体系指标设置：公益与绩效并重的“双维度”指标体系-公益指标：包括但不限于基层服务量（如医联体转诊人次、家庭医生签约服务率）、公共卫生任务（如疫苗接种、传染病筛查）、弱势群体服务（如贫困患者减免比例、老年医疗服务占比）、社会满意度（患者满意度、员工满意度）等。建议公益指标权重不低于40%，且设置“一票否决项”（如发生重大医疗事故、公益性任务未完成）。-绩效指标：优化现有经济指标，弱化“收入、利润”等直接经济指标，强化“成本控制”“运营效率”“医疗质量”等价值指标。例如，将“次均费用增幅”与“患者满意度”挂钩，控制不合理费用增长；将“三四级手术占比”与“疑难病收治率”结合，避免为追求高手术量而降低难度。制度设计：构建“公益导向”的绩效评价体系权重分配：差异化设置科室指标根据科室属性实行“分类考核”：对急诊科、儿科、传染科等“公益科室”，公益指标权重可提高至50%-60%，绩效指标侧重“服务效率”（如急诊抢救成功率、平均等待时间）；对骨科、心外科等“高收益科室”，公益指标权重可设为20%-30%，绩效指标侧重“技术难度”（如四级手术占比、微创手术率）；对行政、后勤科室，则侧重“公益支持力度”（如对临床科室的公益配合度、资源保障效率）。制度设计：构建“公益导向”的绩效评价体系考核周期：短期与长期结合的“动态调整”机制实行“季度考核+年度总评+三年周期评估”的复合考核周期：季度考核重点关注运营效率等短期绩效；年度总评纳入公益任务完成情况；三年周期评估则侧重公益绩效的长期效应（如慢性病管理对区域医疗费用的影响）。这种机制既避免了“唯短期绩效”的弊端，又确保公益行动的可持续性。资源协同：优化资源配置，向公益领域倾斜资源是绩效与公益的物质载体。需通过财政投入、资源分配、社会参与的协同，确保公益领域获得充足资源支撑，同时提升资源使用效率。资源协同：优化资源配置，向公益领域倾斜财政投入：强化政府对公益的保障责任政府应加大对公立医院公益项目的专项投入，如基本公共卫生服务、传染病救治、老年医疗等，并建立“动态增长机制”。例如，某省对公立医院传染病科按床位数给予每人每天500元的财政补贴，确保其公益属性不受绩效压力影响。同时，可通过“购买服务”方式，引导医院承担公益任务，如按贫困患者救治人数给予医院补贴。资源协同：优化资源配置，向公益领域倾斜内部资源：建立“公益优先”的分配机制-人力资源：在绩效分配中，向基层帮扶、公卫服务等公益岗位倾斜，如将下乡支医天数与职称晋升、绩效奖金直接挂钩；设立“公益津贴”，对长期从事公益服务的医护人员给予额外补贴。-设备资源：优先为基层医疗机构、弱势群体服务点配备医疗设备，通过“资源共享”（如区域医学影像中心、检验中心）提升公益服务效率。例如，某医院与10家基层医院共建“远程心电中心”，基层患者可享受三甲医院的心电诊断服务，医院通过服务量获得绩效补贴，实现了“公益-绩效”双赢。资源协同：优化资源配置，向公益领域倾斜社会资源：拓展公益资金渠道医院可通过设立公益基金会、接受社会捐赠、开展公益慈善活动等方式，补充公益资金。例如，某医院成立“健康扶贫基金”，接受企业捐赠，用于贫困患者医疗费用减免，同时通过公益项目提升医院品牌形象，吸引更多患者选择该院，间接提升绩效。管理创新：通过精细化管理提升公益绩效公益不是“低效率”的代名词，通过管理创新，可以在坚守公益的同时提升绩效，实现“1+1>2”的效果。管理创新：通过精细化管理提升公益绩效流程优化：提升公益服务效率-公益服务“一站式”办理：设立“公益服务窗口”，整合贫困患者救助、残疾人医疗、老年绿色通道等服务，减少患者跑腿次数，提升服务体验。例如，某医院推出“一站式结算”系统，贫困患者可在就诊完成后直接减免费用，无需再到民政部门申请，缩短了办理时间80%。-基层医疗“同质化”管理：通过医联体建设，将医院的标准化诊疗流程、质量控制体系延伸至基层，提升基层公益服务能力。例如，某医院对医联体成员单位实行“统一培训、统一质控、统一药品目录”，使基层常见病诊疗符合率提升至90%，减少了患者向上级医院转诊的压力，同时医院通过承接疑难病例提升了绩效。管理创新：通过精细化管理提升公益绩效技术创新：用科技赋能公益与绩效-智慧医疗扩大公益覆盖面：通过远程医疗、互联网医院等模式，让优质医疗资源覆盖偏远地区。例如，某医院开展“互联网+儿科门诊”，山区儿童可通过视频接受三甲医院医生诊疗，医院通过服务量获得医保支付，既提升了公益影响力，又增加了业务收入。-大数据优化资源配置：利用医疗大数据分析区域疾病谱、患者需求，精准投放公益资源。例如，某医院通过数据分析发现，辖区内糖尿病并发症发病率较高，遂将“糖尿病并发症筛查”列为重点公益项目，通过早期干预降低了长期医疗费用，同时提升了医院在慢病管理领域的绩效排名。管理创新：通过精细化管理提升公益绩效模式创新：探索“公益+绩效”的新业态-“医养结合”模式：针对老年群体需求，医院与养老机构合作，开展“医疗+养老”服务，既满足了老年人的公益需求（如慢性病管理、康复护理），又通过延伸服务增加了医院收入。例如，某医院与养老院共建“医养结合中心”，养老机构老人可享受优先就诊、上门巡诊服务，医院通过收取服务费获得收益，实现了公益与绩效的协同。-“社会企业”模式：医院可成立社会企业，开展具有公益性的医疗服务（如平价药房、康复中心），所得利润用于补贴公益项目。例如，某医院开设“平价药房”，以低于市场价的价格销售慢性病用药，药房利润全部投入“贫困患者救助基金”，既减轻了患者负担，又形成了公益资金的“自我造血”机制。监督评估：建立“多元参与”的监督与反馈机制平衡绩效与公益，离不开有效的监督与评估。需构建政府、医院、社会、患者“多元参与”的监督体系，确保公益行动落地、绩效目标真实。监督评估：建立“多元参与”的监督与反馈机制政府监督：强化公益责任考核卫健行政部门应将公益绩效纳入医院院长年度考核、等级医院评审的核心指标，建立“公益责任清单”，定期开展专项督查。例如，某省对公立医院实行“公益履约保证金”制度，医院需按年度收入的2%缴纳保证金，完成公益任务可返还，否则扣除部分保证金用于补偿患者。监督评估：建立“多元参与”的监督与反馈机制医院内部：建立公益绩效审计制度医院应设立独立的“公益绩效审计部门”，对公益项目的投入产出、社会效益进行定期评估，审计结果向社会公开。例如，某医院每年发布《公益绩效报告》，详细列出公益项目资金使用情况、服务覆盖人群、社会满意度等数据，接受内部员工与外部公众监督。监督评估：建立“多元参与”的监督与反馈机制社会监督：引入第三方评估机制邀请高校、研究机构、行业协会等第三方组织，对医院的公益绩效进行独立评估，评估结果与医院评级、财政拨款挂钩。例如，某省委托医学院对公立医院开展“公益绩效评估”，评估结果向社会公布，排名靠后的医院将被削减财政补贴。监督评估：建立“多元参与”的监督与反馈机制患者参与：建立公益服务反馈渠道通过患者满意度调查、意见箱、线上平台等方式，收集患者对公益服务的评价，及时调整服务策略。例如，某医院开通“公益服务热线”，患者可对贫困患者救助流程、老年医疗服务等提出建议，医院每月梳理反馈意见并改进，提升了公益服务的精准性。05实施保障：确保平衡策略落地的关键支撑实施保障：确保平衡策略落地的关键支撑平衡医疗绩效与公益属性是一项系统工程，需要政策、人才、文化等多方面保障，确保策略落地见效。政策保障：完善顶层设计，强化制度供给政府应出台相关政策，明确公立医院的公益定位，加大对公益项目的财政支持，完善医保支付方式改革，引导医院从“收入驱动”转向“价值驱动”。例如，在DRG/DIP支付中，对贫困患者、老年患者等特殊群体设置“支付系数”，弥补医院的成本亏损；将“公益任务完成情况”与医院财政补助、医保总额直接挂钩，形成正向激励。人才保障：培养兼具公益情怀与绩效意识的复合型人才医院需加强对医护人员的“双能力”培养：一方面，通过医学人文教育、公益实践培训，强化其公