第一章 六西格玛管理概论一

六西格玛管理(

黑带)第一章六西格玛管理概论①六西格玛管理的发展②六西格玛的概念和作用③六西格玛管理的领导、文化和战略④六西格玛管理的组织和推进⑤六西格玛管理方法论⑥精益六西格玛1/92P31.1.1质量概念的演进和质量管理的发展1.质量概念的演进质量定义为“一组固有特性满足要求的程度”。(IS09000:2000)(1)质量概念中的主体的演进。质量概念中的主体指的是“什么的质

量”,依照演进的顺序，可表达为：●产品的质量。包括性能、可信性等实物质量。●产品和服务的质量。扩展到包括准时交付、周期时间等服务质量。2/92P3·

产品、服务和过程的质量。其中过程质量(也称工作质量)涉及5M1E(人、机、料、法、环、测),这时的质量已是体现Q(实物质量)

,C(成

本)

,D(交付),E(环境),S(安全)等的综合质量。·

产品、服务、过程和体系的质量。这里的体系的质量即管理系统的质量，

或称管理质量、经营质量，可以是一个组织的经营管理质量，甚至可以

是一个跨组织共同体的运作质量(如与顾客和供应商的伙伴关系质量、社区经济运行质量)。3/92P4(2)质量概念中的客体的演进质量概念中的客体指的是“满足什么要求的质量”,依照演进的顺序，可表达为：·

符合性质量。满足标准或规范要求即合格，反之则不合格。·

适用性质量。质量就是满足顾客要求的程度，质量好不好关键看对顾客

是否适用。·

顾客及相关方综合满意的质量。此时的质量已经是产品、服务、过程和

体系的“大质量”综合满足顾客、股东、员工、供应商及合作伙伴、社

会等利益相关方的程度。4/92P42.质量管理及持续改进理论的发展(1)质量检验阶段(二战以前)·

代表人物：泰勒(F.W.Taylor)

科学管理之父·

主要特点：事后把关。首次将质量检验作为一种管理职能从生产过程中分离出来。·

两个主要问题：1.事后检验一死后验尸2.全数检验成本太高5/92P4(2)统计质量控制阶段(20世纪四五十年代)·代表人物：休哈特：统计过程控制(SPC),

道奇、罗米格：抽样检验·

费希尔：结合农田试验提出方差分析和试验设计等理论。·特征：数理统计方法与质量管理结合，从事后把关发展到过程控制，形

成质量的预防性控制与事后检验相结合的管理方式。6/92·

日本在20世纪50年代开始的全面质量管理实践·

1979年，克劳斯比一《质量免费》,零缺陷，四项基本原则是：

明确需求、做好预防、一次做对、科学衡量。·

1987年：

IS09000

系列标准问世，六西格玛提出，美国波多里奇国家质量奖。7/92(3)全面质量管理阶段(20世纪60年代开始)P5·

代表人物：费根保姆·

全面质量管理是为了能够在最经济的水平上并考虑到充分满足顾

客需求的条件下进行市场研究、设计、生产和服务，把企业各部

门的研制质量、维持质量和提高质量的活动构成一体的有效体系。P63.质量大师的贡献在质量管理发展过程中出现了许多质量管理大师，如美国的休哈特、戴明、

朱兰、费根堡姆、克劳斯比，瑞典的桑德霍姆，日本的石川馨、田口玄一

等，他们使人们对质量及质量管理有了进一步的认识，对质量管理的发展

和进步起了巨大的推动作用，这里简要介绍其中最重要的几位。8/92P7(1)W.A.

休哈特·

首

创PDCA循环·SPC

创始人(控制图)·

2条原理：1)变异是不可避免的2)单一的观测几乎不能构成客观决策的依据9/92(2)W.E.

戴明·

发

展

了PDCA循环·

问题的原因85%在于企业，15%由员工造成·

戴

明

奖·

质量管理14要点10/92(3)J.M.

朱兰·

质量管理三部曲质量策划、质量控制和质量改进，即著名的朱兰质量管理三部曲。·

将帕累托原理概念化并应用于质量改进。11/92(4)克劳斯比

(Crosby)·《

质

量

免

费

》·

“

零

缺

陷·“

第

一

次

做

对

”·

四项原则：明确需求、做好预防、

一次做对、科学衡量。12/92(5)石川馨·

鱼骨图发明者(也叫因果图、石川馨图)·QCC

的奠基人之一·

推广全面质量管理13/92(5)田口玄一·

田口方法(4大技术)·

提出质量损失函数·

提出信噪比(SNR)的概念·

提出三阶段设计14/92P91.1.2六西格玛管理的起源和发展1.

六西格玛管理的起源摩托罗拉首席执行官(CE0)

鲍勃·

高尔文提出“四点计划”其目的在于确保摩托罗拉在全球的领导地位。1.全球竞争力

2.参与式管理3.质量改进

4.培训与教育中心15/92

摩托罗拉工程师(后来成为副总裁)比尔

·

史密斯·

提出六西格玛的概念·将质量目标设置为六西格玛水平(3.4

PPM)16/922.六西格玛管理的推广通用电气首席执行官(CEO)杰克

·

韦尔奇·

更加强调高层管理的推动作用和管理层的参与·

六西格玛作为公司四大战略之一·提出：

Nobelt,NoPromotion!17/92P1018/92P131.2六西格玛的概念和作用1.2.1

六西格玛的概念六西格玛是“一套系统的、集成的业务改进方法体系”,是旨在持续

地改进业务流程实现客户满意的管理方法。通过系统、集成地采用业

务改进流程，实现无缺陷的六西格玛设计(design

for

sixsigma,DFSS),并对现有过程进行过程界定(define)

、测量(measure)、分

析(analyze)、改进(improve)、

控

制(control)—

—简称

DMAIC

流程。19/92·

消除过程缺陷和无价值作业，从而提高质量和服务、降低成本、缩

短运转周期，达到顾客完全满意，增强组织竞争力。·

简而言之，就是一个以顾客为导向的持续改进的管理模式。20/92P141.

六西格玛的统计含义σ是希腊字母，用来表示总体的标准差，描述数据的离散程度。西格玛质量水平则是将过程输出的平均值、标准差与质量要求的目标

值、规格限联系起来进行比较，是对过程满足质量要求能力的一种度

量。西格玛水平越高，过程满足质量要求的能力就越强；反之，西格

玛水平越低，过程满足质量要求的能力就越低。六西格玛质量水平意

味着100万次出错机会中不超过3.4个缺陷。21/92P14在图1

—

2所示的正态分布中，当上下规格限之差为12σ(±6σ),且过程无漂移，即实际分布中心与规格中心重合时，低于下规格限LSL

和高于上规格限USL的面积(概率)均为0

.

001ppm,

总缺陷概率为十亿

分之二。图中，

μ为正态分布的中心值，

M为规格中心，σ为标准差。USL0.001ppm±6σ图1

—

2

过程输出特性正态分布图(无漂移)22/920.001ppmμ=MLSLP14但实际上，过程输出质量特性的分布中心与规格中心重合的可能性很小，对于典型的制造过程，由于影响过程输出的基本质量因素(人、机、料、法、环、测)的动态变化，过程输出的均值出现漂移是正常

的，如图1—3所示。在计算过程长期运行中出现缺陷的概率时，

一般

考虑将上述正态分布的中心向左或向右偏移1.5σ,此时一侧的缺陷为

3.4ppm,另一侧因数量级极小可忽略不计，总缺陷概率为百万分之3.4,即百万机会缺陷数(defeets

per

millionopportunities,DPMO)为3.4,如图1—4所示。23/923.4ppm3.4ppm±6σ图1—3

长期过程绩效——各种短期过程能力的合成图

图1

—

4

过程输出特性正态分布图(±1.5σ漂移)P14LSLUSL合

成

-1.5σ+1.5σ24/92时

间P15●因此，通常所说的六西格玛质量水平代表3.4DPMO,是考虑了过程在长期运行中，分布中心相对规格中心漂移±1.5o

后出现缺陷的概率。

表1—2

显示了不同西格玛水平时的DPMO。表1—2

西格玛水平与百万机会缺陷数

(DPMO)的关系(分布中心漂移士1.5σ)西格玛水平百万机会缺陷数(DPMO)1.0691462.52.0308537.53.066807.24.06209.75.0232.66.03.425/92P152.

六西格玛的管理含义一种顾客驱动下的持续改进的管理模式(1)获取竞争优势的战略·

六西格玛的本质是通过管理创新和技术创新构建组织的核心竞争力。·

六西格玛要与企业战略结合，使得六西格玛能够支撑企业战略目标

的达成，提升企业战略执行力；·

要从战略层面定位六西格玛，从战略层面推进六西格玛管理，制定六西格玛管理战略实施规划。26/92P16(2)持续改进的活动实施六西格玛并不一定要达到六西格玛水平的质量，而在于对过程进

行突破性改进和创新。目

标LSL

USL目

标LSL

USL又精又准目

标缺

陷LSL

USL图1

—

5

六西格玛目标：又精又准27/92精而不准准而不精P16●

(3)科学的问题解决方法体系：在方法层面强调系统集成与创新，是一整套业务改进方法体系。●(4)六西格玛管理文化：企业文化是一个企业拥有的核心理念和价值观。企业实施六西格玛，需要打造顾客导向、持续改进、勇于变革、

数据说话的六西格玛管理文化。28/92量成本。●文化变革——建立持续改进和创新的企业文化，消除沟通壁垒。●战略实施——全面提升公司的核心竞争力和经营管理成熟度。●员工发展——培养下一代领导者，促进员工职业发展。29/92P161.2.2

六西格玛管理的作用六西格玛的作用归纳为四个方面：●问题解决和成本降低——解决困扰公司重要而复杂的难题，降低不良质P18●2.建立持续改进和创新的组织文化，消除沟通壁垒组织文化具有精神层、制度层和物质层三个层次，如图1—6所示。物质层制度层体系文件/非文件程序/潜规则精神层(使命、愿景、价值观)核心和灵魂展开、约束和规范组织名称、标志

组织外貌产品外观、包装技术、设备特色徽、旗、歌、服、花文化体育生活设施

雕塑、纪念性建筑

纪念品文化传播网络图1—6

组织文化的三重结构30/92外在表现和载体31/92P201.3

六西格玛管理的领导、文化和战略1.3.1

高层领导在六西格玛管理中的作用1.高层领导在组织发展中的作用·

高层领导最基本的职能定位和作用：确定使命、愿景、价值观。·

高层领导的重要职能：领航和引导。32/92P212.

高层领导在六西格玛推进过程中的承诺和关键角色：领导层的支持

和参与是六西格玛成功的第

一

关键要素·

制定3-5年的六西格玛战略目标·

授权一个推进小组·

制定推进计划·

领导层亲身参与33/92·

高层领导的作用·

顾客驱动与顾客满意·

组织和员工的学习·

基于数据和事实的管理·

无边界合作与突破性过程改进·

注重结果和价值创造34/92P231.3.2六西格玛的核心理念与组织文化1.

六西格玛的核心理念六西格玛管理评价准则建立在以下相互关联的核心理念基础上：P23-24(1)高层领导的作用：自上而下，关系成败(2)顾客驱动与顾客满意：顾客需求开始，顾客满意(3)组织和员工的学习：学以致用，个人发展(4)基于数据和事实的管理：数据和事实说话(5)无边界合作与突破性过程改进：跨职能团队、聚焦业务过程(6)注重结果和价值创造：结果导向、追求增值35/92P242.

六西格玛核心理念的融入与组织文化变革·

实施六西格玛会对企业文化造成挑战；·

应将六西格玛价值观融入企业原有的价值观，变革企业文化；·

企业实施六西格玛，需要打造顾客导向、持续改进、勇于变革、数据说

话的六西格玛管理文化；·

内化于心，外化于行。36/92P251.3.3六西格玛管理与企业战略1.

企业战略的制定和部署战略：指组织为适应未来环境的变化，追求长期生存和发展而进行的

整体谋划和决策。战略是达成愿景、实现使命的手段。37/92P25(1)战略制定战略制定一般采用SWOT分

析

，SWOT是优势(strengths)

、

劣势(weaknesses)

、机会(opportunities)

、威胁(threats)的首字母缩写，其中优势、劣势分析主要着眼于组织自身的实力及其与竞争对

手的比较，而机会与威胁分析注重外部环境的变化及其对组织可能产

生的影响。38/92P26环境分析的主要方面和因素：找出关键战略因素、情景策划政策与法律宏观环境经济产业环境产业内竞争对手

潜在进入者供方内部环境资源、能力与结构买方替代产品其他利益相关方社会与文化39/92技术增长策略进攻策略，最大限度的利用机会

将现有优势进一步扩大的策略防御型略生存策略，求生策略严密监控竞争对手动向，不犯错误多种经营战略调整策略、多种经营

大环境不好就要收缩战线扭转型战略调整策略，战略转型

以出奇制胜的方式提出战略SW战略制定40/92TP26(2)战略部署战略方案的具体化，制定各职能和长短期的详细规划，沿管理层级和

时间区间两个维度展开，并配置资源。平衡计分卡

(balanced

scorecard,BSC)是战略部署的典型方法。41/92·

罗伯特·

卡普兰和戴维·

诺顿提出平衡计分卡的概念，认为任何单

一的绩效指标都难以反映组织的绩效全貌，必须用一个平衡的指标

体系来要求组织才能使之健康地发展。·

平衡财务与非财务目标，平衡股东、顾客、员工等利益相关方的价

值：平衡短期和长期目标：平衡领先性和滞后性指标。42/92财务为取得财务成功，我们在股

东面前应如何表现?目

标

指标值

行动计划愿景与战略学习和成长为实现愿景，应如何保持我们的变革和改进能力?目标

指标值

行动计划内部过程为满足顾客和股东，必须做

好哪些过程?目标

指标值

行动计划顾客为实现愿景，我们在顾客面

前应如何表现?目标

指标值行动计划43/92P273.

六西格玛：作为战略绩效改进的方法44/92P272.

六西格玛：作为一种企业战略各部门、各二级单位改善项目KPI一

集团

精益六西格玛项

目评衡积分卡--KPI战略地图4.

六西格玛战略风险分析对组织推行六西格玛战略的风险分析，可以通过情景策划、SWOT

分析，并

针对识别的风险，采取措施来缓解、规避或监控。·

六西格玛战略与企业其他战略的协调性。·

六西格玛管理对企业文化带来的挑战。·

六西格玛在管理和技术方面的阻力。-在管理方面的阻力：缺乏科学合理的项目实施规划、机械模仿、没有建立六格玛组织结构、没有建立六西格玛管理程序。-在技术方面的阻力主要是缺乏对六西格玛管理的专业培训和咨询。·

六西格玛管理与企业实际情况的适应性。45/92P2846/92高层领导倡导者业务负责人资深黑带/培训、咨询师黑带绿带1.4

六西格玛管理的组织和推进1.4.1六西格玛管理的组织结构六西格玛推进小组黑带黑带绿带47/92P30.P301.

高层领导高层领导是成功推行六西格玛管理的关键因素。成功推行六西格玛管

理并获得丰硕成果的组织都拥有来自高层的高度认同、支持参与和卓

越领导。48/92P302.

倡导者六西格玛管理的关键角色，以战略的视角对六西格玛管理进行全面的

战略部署、项目策划及目标确定资源分配与过程监控，最终对六西格

玛活动整体负责核心任务：·

充分认识变革，为六西格玛确定前进方向·

确认和支持六西格玛管理全面推行，制定战略性的项目规划·

决定“该做什么”,确定任务的实施优先顺序49/92·

合理分配资源、提供必要的支持·

消除障碍·

检查进度、确保按时、按质完成既定目标·

了解六西格玛管理工具和技术的应用·

管理及领导资深黑带和黑带50/92P313.

资深黑带企业变革代言人。主要职责为：·

担任公司高层领导和倡导者的六西格玛管理高级参谋，具体协调、

推进六西格玛管理在全公司或特定领域、部门的开展，持续改进公

司的运作绩效·

担任培训师·

帮助倡导者、管理者选人选项51/92·

为黑带提供指导和咨询·

作为指导者，保证黑带及其团队顺利完成项目·

具体指导和协助黑带及其团队在六西格玛改进过程中完成每个步骤

的关键任务·

为团队在收集数据、统计分析、设计试验及与关键管理人员沟通等

方面提供意见和帮助。52/92P314.

黑带六西格玛管理中最重要的角色、技术骨干。专职或兼职从事六西格玛

改进项目。主要职责为：领导、策划、培训、辅导、传递、发现、确

认、影响、沟通53/92黑带需要具备的技能：·

管理和领导能力·

决策制定

·

沟

通·

团队建设和谈判·

策划、调度和行动·

关注全局·

人际交往能力54/92·

提供相关过程的专业知识·

建立绿带项目团队，并与非团队的同事进行沟通·

促进团队观念转变·

把时间集中在项目上·

执行改进计划以降低成本·

与黑带讨论项目的执行情况及今后的项目·

保持高昂的士气55/92绿带是黑带项目团队的成员或较小项目的团队负责人，在六西格玛管理中，绿带是人数最多，也是最基本的力量。他们的职责是：5.

绿带P32P326.

业务负责人他们在六西格玛管理中的职责是：·

达成对六西格玛的共识·

协助选择黑带、绿带·

为黑带、绿带提供资源支持·

关注黑带、绿带的项目实施过程·

协调所管辖范围内的黑带、绿带项目，保持与业务方向的一致性·

确保过程改进能够落实，保持改进成果。56/921.4.2

六西格玛管理的推进步骤三大阻力：技术阻力、管理阻力、文化阻力收益(元)六西格玛带来的纯收益0领导承诺推进六西格玛初始投入图1—10

六西格玛管理的推进轨迹57/92P33导入期·

起

步·

培训与改进实践·

坚持不懈与获得成功58/92P33加速期·

制定六西格玛财务预算、核算和审核办法·

建立项目成果发布、共享、认可和奖励制度·

加大培训力度·

建立六西格玛管理程序和制度59/92P34成长期·

完善六西格玛管理的组织结构·

拓展六西格玛实施领域·

完善六西格玛培训体系60/92P35P35成熟期·

将六西格玛融入企业，成为企业文化·

使六西格玛价值观与公司的使命、愿景和核心价值观高度融合，强

化观念和行为方式的改变·

将六西格玛与组织其他管理战略、管理体系和改进方法相整合·

使六西格玛成为日常工作的一

部分。61/9262/921.5

六西格玛管理方法论1.5.1六西格玛改进的模式一—DMAI

C1.DMAIC

过程活动DMAIC

过程共分五个阶段实施，每个阶段的工作内容如下：(1)界定阶段(D):·

问题是什么?·

确定顾客关键需求·

确定项目目标及范围·

组建项目团队63/92P36(2)测量阶段(M):·

问题有多严重?·

收集数据，评价现状·

识别潜在影响因子64/92(3)分析阶段(A):·

根本原因是什么?·

通过数据分析，确定关键影响因子65/92(4)改进阶段(1):·

如何改善?·

制定并评估改进方案·

验证改进方案的有效性66/92(5)控制阶段(C):·

如何确保改善效果的延续性?·

固化改进成果·

跟踪并确认改进效果·

实施关键X的监控·

项目成果、经验等文档化并共享67/92P371.5.2六西格玛设计的模式DMAIC

改进是有局限性的，80%的质量是产品设计阶段决定的，所以DFSS

(六西格玛设计)非常重要，它是一种实现无缺陷的产品和过程设

计方法。DFSS有

很

多

流

程

，DMADV、DOADOV、IDDOV等

等68/92P39在业界广泛应用的还有由美国质量管理专家乔杜里(SubirChowdhury)提出的

ID-DOV流程，即识别(identify)

、

界定(define)

、

开

发(develop)

、

优化(optimize)

和验证(verify)I

识别·

顾客有啥新需求，我们可以做吗?·

确定顾客需求分析·

资源分析·

项目可行性69/92D

界定·

顾客需求怎么转化?·

模糊的VOC一准确的VOC·VOC

逐层展开设计要求、工艺要求、生产要求70/92D开发·

试生产有哪些要求?·

确定产品特性、过程特性71/920

优化·

如何优化?·

对产品、过程进行优化·

稳健设计、

FMEA失效分析与预防72/92V

验证·

是否满足顾客需求、达到期望的质量水平?·

试生产：测试设计的能力、稳健性、可靠性73/9274/92P401.6

精益六西格玛精益生产源于日本丰田汽车公司所创造的丰田生产方式，是继单件小批量

和福特大批量流水线生产方式之后诞生的生产方式。它的基本理念是在产

品设计、制造、销售以及零部件库存等各个环节消除一切不必要的浪费。

它提出的准时化生产(just

in

time)和自働化(jidoka)

等思想改变了日

本企业的经营方式，极大地促进了日本制造业的飞速发展，被称为“改变

世界的机器”。75/92供应链

非汽车业精益生产物流非制造业1.6.

1精益生产的起源及发展76/92P40P411.6.2精益生产的核心理念1.

以消除浪费为核心思想

浪费通常有以下类型：·

等待的浪费：作业不平衡，安排作业不当、待料、品质不良等。·

搬运的浪费：车间布置采用批量生产，依工作站为区别的集中的水

平式布置所致。

(也就是分工艺流程批量生产),无流线生产的观

念。·

不良品(缺陷)的浪费：工序生产无标准确认或有标准确认未对照标

准作业，管理不严密、松懈所导致。77/92·

动作的浪费：生产场地不规范，不必要的走动、寻找工具、零件。·

加工的浪费：制造过程中作业加工程序动作不优化，可省略、替代、

重组或合并的未及时检查。·

库存的浪费：管理者为了自身的工作方便或本区域生产量化控制一

次性批量下单生产，而不结合主生产计划需求流线生产所导致局部

大批量库存。·

过量生产的浪费：管理者认为制造过多与过早能够提高效率或减少产能的损失和平衡车间生产力。78/92P41沃麦克和琼斯把企业内部的浪费分为两种：(1)I型muda:生产中不创造价值，但现有技术与生产条件下不可避免的作

业内容。比如必要的在线监测、物料运输等。(2)I

Ⅱ

型muda:

不创造价值且可以理解去掉的作业内容，如不必要的等待、

多余的动作、不必要的审批等。优先消除Ⅱ型muda,降低成本，然后使产品在整个流程中流动起来。通过连续流动，进一步消除I型muda,优化流程。79/92P412.暴露问题，解决问题·精益思想特别强调暴露问题，分析问题原因，彻底解决。·从精益思想的角度看，库存是万恶之源。精益生产要求尽量减少库存、暴露问题，然后调动团队，确定改进项目，找出原因，解决问题，实现

持续改进。精益思想反映了在现代竞争条件下企业对多品种、小批量高质量、快交货、低成本要求下制造管理模式的先进理念反映了几十年来人们对现代制造所面临的新环境所进行的管理变革。80/921.6.3精益思想的五项基本原则◆价值·

客户愿意付钱，满足客户需求的活动(Customer)·

从根本上改变产品或信息内容(Change)·

第一时间做对(Correct)尽善

尽美拉动

流动81/92正确确定价值精益思想五

项基本原则识别

价值

流P42◆识别价值流价值流是指从原材料转变为成品并给它赋予价值的全部过程。在价值流中找到增值活动，去除不增值活动。精益思想将所有业务中消耗

了资源而不增值的活动叫做浪费，识别价值流就是发现和消灭浪费。82/92流动精益将所有的停滞作业视为企业的浪费，要求创造价值的各个活动(步骤)

流动起来，强调的是不间断地“流动”,用持续改进、准时化生产(JIT)、

单件流

(one-piece

flow)等方法在任何批量生产条件下实现价值流的

连续流动。83/92P43拉动“拉动”就是按客户的需求投入和产出，使用户精确地在他们需要的时间

得到需要的东西由于将生产和需求直接对应，消除了过早、过量的投入，

从而减少大量的库存和现场在制品。实现拉动的方式是实行JIT

生产和顺

畅生产。84/92尽善尽美通过尽善尽美的价值创造过程，为用户提供尽善尽美的价值。85/92P431.6.5

精益生产与六西格玛的融合◆精益生产关注：成本、速度目的：降低成本、提高效率◆六西格玛关注：质量和价值目的：增加价值，满足顾客精益六西格玛融合，既可以提高产品质量、增加客户价值，还可以降低成

本投入、提高效率和市场响应能力。86/9287/92【练一练】【单选题】试验设计是质量改进的有效工具，最早基于农业试验提

出方差分析与试验设计理论的是：A.休哈特(W.A.Shewhart)B.

道奇和罗米格

(H.F.Dodgeand

H.GRomig)C.费希尔(R.A.Fisher)D.戴明(R.E.Deming)答案：C解析：P5在生产的推动下，统计学的应用有了很大进展。20世纪20年代，英国数学家费希尔(R.A.Fisher)

结合农业实验提出方差分析与试验设计等理论，为近代数理统计学奠定了基础。88/92【

练

一

练

】【单选题】在六西格玛推进过程中，黑带的主要角色是：A.带领团队使用六西格玛方法完成项目B.合理分配资源C.确定公司发展战略D.

核算六西格玛项目收益答案：A解析：P31领导在倡导者及资深黑带的指导下，界定六西格玛项目，带领团队运用六西格玛方法完成项目。89/92【

练

一

练

】【单选题】SWOT分析是战略策划的基础性分析工具。在使用SWOT分析为组织制定六西格玛推进战略时，以下哪项不是主要内容?A.分析组织能够成功推进六西格玛的有利条件B.分析组织推进六西格玛的必要性C.

确定组织推进六西格玛的具体负责部门D.

分析六西格玛推进方法的比较优势答案：C解析：P2590/92

持续改进组织业务流程，实现顾客满意的管理方法，是“一箭多雕”多赢的战略选择。关于企业实施六西格玛的作用，以下说法正确的有A.解决困扰公司的重要而复杂的难题，降低不良质量成本B.

建立持续改进和创新的组织文化，消