46-引领变革：麦肯锡六步打造影响力变革故事及传播

影响力模型和变革故事|

1影响力模型什么是变革故事?如何传播你的故事如何形成自己的变革故事议程.大部分人不喜欢突出自己.

不过任何团队中总有带头人和早期加入者.

新鲜的东西可见性高，而这种新鲜感在18-24个月内是最强烈的

.

我们中很大一部分人都非常需要隶属关系（一种归属感）.

但：任何时候总有~10%的人会抵制变化，直到最后18-24个月经验法则:没能在2年内产生自我维系势头的变革项目不太可能获得成功30%

引爆点:当有30%的员工开始明显转变自己

的行为时，其他员工会将视为新

的常态，于是也开始跟着转变

为什么?

利用影响模型帮助员工转变机构转变:

集体加快行为转变资料来源：麦肯锡|树立榜样“我看到上级、同级和下属采用新的行为方式”促进理解和加强信念“我知道对我的期望是什么

-我同意这个期望，它是有

意义的”转培养人才和技能“我有技能和能力，能够采

用新的行为方式”变通过正式的机制进行加强“结构、过程和系统能强化我

被要求进行的行为改变”影响力模型的四个杠杆要有效地转变理念/能力，进而转变行为，可以应用影响力模型

“我会改变自己的行为，如果...

”资料来源：麦肯锡

|

3念个人理/行为主管的车间控制幅度发生改变以加大扶持力度和解决问题；经常开展车间持续改进活动（例如，持续改善、闪电战），并让一线人员参与提供关于解决问题的培

训；实施技能工资计划主管和经理进入车间，

研究绩效板，解决问

题树立榜样“我看到上级、同级和下属采用新的行为方式”促进理解和加强信念“我知道对我的期望是什

么-

我同意这个期望，它是有意义的”培养人才和技能“我有技能和能力，能够

采用新的行为方式”通过正式的机制进行加强“结构、过程和系统强化我

必须的行为改变”一线员工：迫使同事不断改进负责培训，让他们自己领导

自己（和超越自己）资料来源：麦肯锡

|

4每个杠杆的主要活动影响模式可以转化为在转变过程中使用的主要活动个人理为转变念/行.告诉别人他们应该怎样改变行为.

为了看上去好而说正确的事.

语言而无行动.

做被授意去做的事情.

你希望在他人身上看到的变化.按照你的个人信念采取行动

.

语言加行动.

你自己价值的忠实反映资料来源：麦肯锡

|

5以身作则是什么?它不是

…它是

…IV你奖励什么?资料来源：<领导力挑战>J

Kouzes

and

B

Posner

|

6.

你所提出的

问题给人们

指明“正确

的”方向.

你如何应对

突发事件表

明你个人的

信念是什么你问什么问题？你采用何种形式

的行动?你如何应对

突发事件?.

你如何使用各

种符号、仪式

和物理空间强

化你的信息以身作则包括五个维度，强化并传达你的个人价值.

你所奖励的是你

希望人们去做的

事情.

你如何分配时间反映什么

是你认为重要的事情如何分配你的

时间?以身作则IV35241|

7影响力模型什么是变革故事?如何传播你的故事如何形成自己的变革故事议程“让我们记住这些永恒的时刻

”“我们有一系列的目标

”|对比什么是故事?“我们今天要推销的是一个机会，

即让一个43岁的会计穿上炫酷的黑

色皮夹克，驾车飞驰在无名小镇，

令行人纷纷为之惊恐”–

Harley

高管，

引自《基于结果的领导力》|精彩的故事可以让听众想像身在其中...高效的演讲

–

讲故事

–

激发行动以理服人/以推理强化西方思想传统问题分析解决资料来源：Stephen

Denning,The

Leaders’Guide

to

Storytelling

《领导如何编好故事指南》

|有说服力的故事关乎对听众最重要的事，

而且彻底改变“典型”的领导层沟通模获得关注激发欲望具体化式|以中立故事解释什么、如

何和为何的问题.

通过该等举措解决这些

主题就能带我们到理想

之地2.这是推广计划.这些是面临的挑战，这

些是我们为应对这些挑

战需加强的方面.我们将这样考量成功与

否以具体故事阐明行为与意

义.这就是与现在的不同

.这是你需要做/改变的

（停止/开始/继续）.我们将以这种方式给予

你帮助，你将以这种方

式影响变革.我可以给你做的是这些以理服人激发欲望获得关注具体化以负面故事引起关注.长途跋涉，一路走来创

造了辉煌的历史，世人

瞩目等等.然而事情并非如预期发

展，这说明了如此种种

.这就是为什么我们需要

解决这个问题

–现在马上解决以正面故事鼓励行动.我们也可能做到

–

我

们的挑战性目标1.

如果我们实施变革，未

来就可能是这样的.我们能够做到

–

已有

实例说明我们就生活在

我们所希望的变革之中1成功的转型设定具有挑战性但可行动的目标，不会要么太容易要么难得无法企及

–《麦肯锡高级管理论丛-转型变革调查》

，2010年2

以上为我们的业绩转型著述中所列的L2和L3级主题有说服力的转型故事先入心而后入脑社会

%.

改善社会.

造福社区.

分享资源.

提供工作机会公司

%.

为公司创造利润和现金流.

行业领导者.

受人尊敬的品牌客户

%.

让客户生活更便捷.

卓越服务.

高质量团队

%.

杰出绩效的经历.

归属感.

能者上我

%.

个人成长与自尊.

被认可.

工资和奖金|

12意义来源重要程度

为何重要=

100%使命/社会公司/

股东客户工作、

团队

经验我个人付出、

学习|

13我们如何利用意义的5个来源，来驱动精益变革？精益变革的五个意义来源|

14影响力模型什么是变革故事?如何传播你的故事如何形成自己的变革故事议程明确核心的变革理念、变革如何影响真实的人获得关注3激发欲望4以理服人5具体化6

有关必须改变之人的故事2核心变革理念1资料来源：StephenDenning,TheLeaders’Guide

to

Storytelling

|

15设计有说服力的演讲，启发人们行动应用六步法打造富有说服力的变革故事Printed明确核心的变革理念、变革如何影响真实的人获得关注3激发欲望4以理服人5具体化6

核心变革理念1有关必须改变之

人的故事2资料来源：StephenDenning,TheLeaders’Guide

to

Storytelling

|

16设计有说服力的演讲，启发人们行动应用六步法打造富有说服力的变革故事Printed我们/他们应该侧重于

哪些问题？我们/他们如何从现在

达到目标状态？如果这些问题能解决，

会是怎样的情况？出现了什么问题？|

17练习

1:

明确核心变革理念

学员练习纸Printed明确核心的变革理念、变革如何影响真实的人获得关注3激发欲望4以理服人5具体化6

有关必须改变之

人的故事2核心变革理念1资料来源：StephenDenning,TheLeaders’Guide

to

Storytelling

|

18设计有说服力的演讲，启发人们行动应用六步法打造富有说服力的变革故事Printed练习

2:

了解追随者的故事学员练习纸回顾核心变革理念他/她不想改变是因为我不想改变是因为你不想改变是因为这是否甚至还改变了你以何

种方式阐述变革愿景？这对你以什么方式阐述变革

原因有何影响？对于那个不想改变的人你了

解些什么？|

19谁可能最没有兴趣Printed明确核心的变革理念、变革如何影响真实的人获得关注3激发欲望4以理服人5具体化6

设计有说服力的演讲，启发人们行动有关必须改变之人

的故事2核心变革理念1资料来源：StephenDenning,TheLeaders’Guideto

Storytelling

|

20应用六步法打造富有说服力的变革故事Printed.

出人意料

.

高度相关.

负面的/失

败案例.

亲身体会资料来源：Stephen

Denning,The

Leaders’Guide

to

Storytelling;Chip

与Dan

Heath,Made

to

Stick

|

21来源可靠抓住听众的注意力Printed负面的2年前，我们给一位病人开了一

日三

次、用药三天的处方，结果把病人

治死了。我们的治疗方案是错误的。

她本人是《波士顿环球报》的健康

记者，她的丈夫当时是这家医院的

大夫。我们碰到了大麻烦。高度相关脱掉你的鞋子放在椅子旁边。注意到有什么不同吗？

没有？左脚的鞋是我们厂生产的。右脚的鞋是一家中国工厂生产的。中国鞋子的成本比我们的鞋子低5倍。亲身体会你会向亲戚朋友推荐我们的

医院吗？

20%的人说他们不会。

这难道可以接受吗？出人意料咱们80%以上的竞争对手的

生产设备已经升级换代了|

22吸引力抓手举例Printed什么样的出人意料、负面的、高度相关

且有亲身体验的真人轶事能抓住人们的

注意力

？这个故事如何体现出我们必须改革的原

因？这个事件对你个人的影响是什么？|

23练习

3:

“抓住注意力”的真人轶事

学员练习纸Printed明确核心的变革理念、变革如何影响真实的人获得关注3激发欲望4以理服人5具体化6

设计有说服力的演讲，启发人们行动有关必须改变之人的故事2核心变革理念1资料来源：Stephen

Denning,The

Leaders’

Guide

to

Storytelling

|

24应用六步法打造富有说服力的变革故事Printed给他们一个体现变革的“跳板”故事。这个故

事是：真实的

:

确实发生过精简的：去除所有不必要的细枝末节正面的：有一个快乐大结局|

25激发人们的改革欲望Printed你已经观察到怎样的变革带来的正面案

例（最好为你所在单位）？尽量简要地描述：谁干的，如何干的，

结果如何？这个故事如何激励你变革？|

26练习

4:

编写一个“跳板”故事

学员练习纸Printed通过令人信服的陈述激发行动获得他们的关注6

变革的中心思想1必须改变的人的故事5有理有据资料来源：Stephen

Denning，

《领导者讲故事指南》

|

27阐明变革的中心思想，以及它如何影响大众通过六个步骤构建一个有说服力的变革故事具体呈现激发愿望34Printed.

我们究竟如何做？.

有哪些挑战？什么让你认为我们能够克服它们？.

你对我有什么要求？我是否必须在工作、行为、思考方式

上做出改变？.

我会得到相应的支持吗？.如果你要求我们做出改变，你自己作为领导会怎么做？.提醒我—我会从中得到什么好处？|

28一旦引发大家的关注并且激发了他们改变的愿望，则应当回答他们会有的问题Printed你将如何从‘此处抵达彼处’：首先我们这么做

然后我们这么做

最后我们这么做

有哪些挑战？什么让你认为我们将克服它们？|

29练习5：有理有据

参与者的工作表Printed通过令人信服的陈述激发行动获得他们的关注6

变革的中心思想1必须改变的人的故事具体呈现资料来源：Stephen

Denning，

《领导者讲故事指南》

|

30阐明变革的中心思想，以及它如何影响大众通过六个步骤构建一个有说服力的变革故事Printed有理有据激发愿望354你对我有何要求？我需要做出哪些改变？这对我有何好处？我会获得支持吗？如果你要求我们做出改变—你作为领导

会怎么做？|

31练习6：具体呈现

参与者的工作表Printed实现我们的愿景的过程中会遇到哪些困难？

我们如何克服它们？引言我们是谁？我们的目标和愿景是什么？我们定义的成功目标是什么？我们如何实现成功目标？最后，在这个过程中我对你们有什么期望？你们对我有什么期望？结论|

32变革故事模板Printed工具：

变革故事反馈表故事中最有说服力的部分/提出的观点1.

-----------------------2.

-----------------------故事中最没有说服力的部分/提出的观点1.

-----------------------2.

-----------------------我想在我这个版本的故事里传达什么？1.

-----------------------2.

-----------------------故事反馈研讨会.

领导跟团队分享自己的故事草

稿并征求反馈–

鼓励在变革故事上的对话，

推动大家提出自己的担心和

不同意见–为听众创造一个安全的环境，让大家畅所欲言，

对老板的

故事提出自己的质疑–

鼓励听众讨论并拥有这个故

事.

领导吸取反馈意见，回头再跟

团队讲述新版的变革故事建立故事之后，需要召开变革故事内部反馈研讨会，

团队共同探讨，修改，

调整故事，并最终在内部成员之中达成一致|

33Printed|

34影响力模型什么是变革故事?如何传播你的故事如何形成自己的变革故事Printed议程直属上司高管团队会议员工通信CEO来信公司视频内部备忘录内部公报员工杂志人力资源经理工会其他SOURCE:

IABC,2000

|

35员工最希望获取变革故事的沟通渠道%

w

面对面大家想听他们的老板和高管讲自己的变革故事；面对面是重要渠道

Printed6058486335393266217193层层宣讲如何奏效.

一旦团队就领导的故事取得一致，

宣讲就开始了.

团队成员创作各自版本的故事，总体上跟领导的故事一致，

但是针对他们自己的风格和受众加以调整–

生动地展现改变对于他们自己的受众有哪些意义–

举例说明，例子要引起受众共鸣–阐明故事讲述者准备采取哪些行动支持改变，使故事个

人化.

领导审核团队的故事.

团队成员使用他们自己的故事，在团队中召开故事反馈会议

.

宣讲卡片（工具5）可以在碰头磋商时帮助团队领导把故事层层传达到组织各层面，

同时采用故事反馈环节来对故事进行相

应的调整，使其适应各个新的层面|

36Printed要这样.面对面小规模的沟通，例如，团队会议、本地研

讨会、非正式谈话.强调当地发生