25GC12-74-某建设集团工程项目管理细则

某建设集团公司管理细则编号：XXXXX－2020某建设集团有限责任公司发布企业简介某建设集团有限责任公司有限责任公司（以下简称发布令基本要求，是对企业标准化与信息化融合工作程管理部、基础设施管理部、投融资管理部、2020版“管理细则”修订说明度相融合。在局2020版“三个标准”框架体系下进行修订，确保公司管理标准不低2020版《项目管理细则》总目录 一、房建类项目管理标准123 4 5 6 第十四章项目信息与沟通管理 7 第十五章项目风险与法律事务管理 8 9总则确定企业和项目部工作职责，提高企业行政效率“123”本标准适用于中建三局国内、海外房屋建筑工程、钢装饰工程等项目。基础设施类项目参照《基础设4.2中建股份《工程项目管理规范》（集团标准2005年）、《项目管理）；4.4《建设项目工程总承包管理规范》）；）；）；项目管理资源支持性部门：包括工程测量、施工技术、检验与试验、商务管理、项目部是企业为履行特定工程承包合同而组建的直接承担工程项目现场管理的第一章项目启动与策划司（分公司）工程部组织召开项目施工启动会，对为、风险防控等实施的计划实施性文件，按照（ZJSJ-XMBD-SC-001CSCEC-PM-0403）内容进行编制，汇总成《项目部实施计划作任务、时间及责任要求。项目部员工调整时，应（参见《企业管理标准》“生产管理篇”ZJSJ-QYBD-SC-002CSCEC-PM-0202）业对项目部及项目经理考核的基本依据。具体详见（ZJSJ-XMBD-SC-003CSCEC-PM-0404）。（4）创省级安全文明样板工地，实现临建设施标准化，达到中建CI示范工程等（6）为客户提供增值服务，相关方满意度达95分以上；第二章项目组织与员工管理），），称备注：海外项目部主要管理人员岗位任职基本资格应符合业主招标文项目模式概念适用范围A模式项目总承包管理团队和施工管理团队分离的组织结构模式规模较大的总承包项目，项目合同给予总承包方较大的管理权限B模式项目总承包管理团队与自行施工管理团队融合的组织结构模式业主部分工程另行发包，仅要求总承包方连带管理的项目C模式专业施工项目的组织结构模式总承包模式下的专业施工项目；单独的专业施工项目（含履行专业内总包管理职能的项目）（1）项目管理岗位及人员定编参照岗标、投标策划及合同要求确定，项目岗位库见表2.3。项目部根据公司（分公司）下发的岗位设置和定编定级方案参考建议，（2）项目应建立人员动态调整机制，将项目人均产值等人均创效指标与人员配部门/岗位标准岗位设置项目管理层项目经理/书记、项目副经理、副书记/行政总监/工会主席、建造总监、商务总监、技术(设计)总监、安全总监、质量总监建造部（含生产资源组）建造工程师设备管理工程师、物资管理工程师、生产协调工程师、测量工程师、劳务管理工程师、环保工程师设计技术部内业技术工程师、设计管理工程师、综合信息工程师、检测试验工程师质量部质量工程师安全部安全工程师计划部计划工程师商务部采购工程师、合约工程师、成本控制工程师物资部物资管理工程师、采购工程师综合管理部政工管理员/行政后勤管理员/团支部书记备注根据项目特点及管理需要，特大型及以上项目可另行选设劳务管理工程师、环保工程师、钢筋翻样工程师、项目法律顾问、项目财务岗。斜体字且带有下划线的岗位仅在B、C模式下设置。海外项目可根据实际情况另行选设相关岗位。人员到岗后，项目经理组织员工根据公司/分公司序号职级名称职级定位1项目经理级依据单位聘任文件确定2项目副经理级3主任项目管理级能独立主持某一专业系统工作，能独立组织所负责业务板块的日常工作4责任项目管理级能独立规划、组织核心专业系统工作5高级项目管理级能独立完成某一核心专业工作6中级项目管理级能独立完成常规性工作7初级项目管理级能辅助他人或在指导下完成常规性工作征求项目部意见，对项目具体管理岗位进行归级。项目部可根据岗位变动和分工调整，提出归级意见，所在单位人力资源部门会3）专业职级确定：职级评审程序由员工申“人才开发”。程考核。同时组织职称、个人荣誉申报，实施项目部员培训讲义、课件等）。同时，项目部应积极师主要负责新员工的思想沟通与解惑、职业2）转正考核机制：项目部参与分公司人力资源项目季度奖的标准、计算规则等按局属单位的季3）专项奖励是对在某一专项工作中取得重4）项目部应结合项目阶段、员工个人岗位和考核结果提核表》从工期、质量、安全、科技、资金和成项目班子副职及以下员工根据项目工作安排制为准，并强制分布为A(优秀)、B(良好)、C(合但能级工资不得超过本职级封顶上限；考核结果为D考核结果运用在培训：考核结果为A（优秀）的员现连续两个季度绩效考核结果为D（有待改进）第三章项目技术管理有关技术管理规定和局属二级/三级单位年度科技工作计划编总工程师审批。特大型、特殊项目技术管理策划由局属三级进行合同一级交底。合同一级交底完成后15天内，项目经理应组织对项目部全体人对于图纸供应不齐全、不及时的项目，督促建设单位在图纸收到后15天内分阶段完2.2.5会审记录：项目设计技术部根据设计交底、图纸会审意见及结论于图纸会审后5个工作日内形成正式图纸会审记录，由建设单位、设计院、监理单位、施工2.2.7会审内容：是否违背法律、法规、行业规程、标准及合约等要求；是否违2.3.1设计变更：设计变更包括设计变更通知书、设计变更图纸，一般由设计院2.3.3设计变更交底：工程洽商记录、设计变更通知书或设计变更图纸应由项目），资料用。采用《项目施工图纸接收及发放（或回收）管理台账》、《项目图纸会审、585号）执行。具体参见施工组织设计管理流程（ZJSJ-XMLC-SJJS-003）。施工组织3.1.1编制依据：根据项目技术管理实施计划、工程建设相关法律法规、国家现（2）施工组织设计应由总承包单位负责编制，分包单位应在总承包单位的总体（3）施工组织设计应由总承包单位项目经理主持、项目技术总监组织、项目技（4）施工组织设计编制内容应包括：编制依据、工程概况、施工总体部署、施重要分部分项工程施工方案、总承包管理方案施工组织设计的审核/审批按《企业管理标准》3.3.1项目开工前应编制施工组织设计，因招标或设计图纸提供等原因可分阶段3.3.2经过审批的施工组织设计应逐级进行交底，详细讲解其具体内容、施工技3.3.3经过审批的施工组织设计是指导项目施工的法规性文件，项目部应认真组（3）项目施工过程中，应由项目技术总监在基坑施工阶段、地下施工阶段、主施工方案管理参见施工方案管理流程（ZJSJ-XMLC-SJJS-004）。施工方案编制、4.1.2编制人：工程施工时，项目应深化施工组织设计，根据工程的具体情况编（2）临时水电、消防方案由技术总监组织设备管理工程师编制；大型机械设备（6）危大、超危大工程施工方案由设计技术部编制，项目部安全管理人员参与（7）防水方案、机电工程方案、钢结构方案、幕墙方案、装饰装修工程方案等4.1.3编制依据：施工组织设计、施工图纸、地勘水文资料、现场勘查资料、相4.1.4编制内容：施工范围、施工条件、施工组织、施工工艺、计划安排、特殊4.1.5经济性比选及评价：重要施工方案及措施应进行技术经济性比选及评价，批（A类：超危大工程施工方案）、局属三级单位审批（B类：危大工程施工方案及关键或须确认的施工过程施工方案）、项目自行审批（C类：一般分项工程施工方案表4.1报上级单位审批的施工方案范围一览表（*表示须进行经济性比选）序号类别部位具体内容1B类基坑工程开挖深度超过3m（含3m）的基坑（槽）的土方开挖、支护、降水工程*开挖深度虽未超过3m，但地质条件、周围环境和地下管线复杂，或影响毗邻建、构筑物安全的基坑（槽）的土方开挖、支护、降水工程*2B类模板工程及支撑体系各类工具式模板工程：包括滑模、爬模、飞模、隧道模等工程*混凝土模板支撑工程：搭设高度5m及以上，或搭设跨度10m及以上，或施工总荷载（荷载效应基本组合的设计值，以下简称设计值）10kN/m2及以上，或集中线荷载（设计值）15kN/m及以上，或高度大于支撑水平投影宽度且相对独立无联系构件的混凝土模板支撑工程*承重支撑体系：用于钢结构安装等满堂支撑体系*3B类起重吊装及起重机械安装拆卸工程用非常规起重设备、方法，且单件起吊重量在10kN及以上的起重吊装工程*采用起重机械进行安装的工程*起重机械安装和拆卸工程*4B类脚手架工程搭设高度24m及以上的落地式钢管脚手架工程（包括采光井、电梯井脚手架）*附着式升降脚手架工程悬挑式脚手架工程*高处作业吊篮、挂篮*卸料平台、操作平台工程异型脚手架工程5B类拆除、爆破工程可能影响行人、交通、电力设施、通讯设施或其它建、构筑物安全的拆除工程桥梁、隧道拆除工程爆破工程6B类暗挖工程采用矿山法、盾构法、顶管法施工的隧道、洞室工程7B类其他建筑幕墙安装工程钢结构、网架和索膜结构安装工程*人工挖扩孔桩工程水下作业工程装配式建筑混凝土预制构件安装工程*采用新技术、新工艺、新材料、新设备可能影响工程施工安全，尚无国家、行业及地方技术标准的分部分项工程8B类关键或须确认的施工过程屋面工程外墙装饰大型或重要的设备基础及塔吊施工电梯基础*大体积混凝土*防水工程压力容器或管道焊接临水临电、临建（附预算）等9B类滑坡处理*边坡高度大于20m的路堤或地面斜坡坡率陡于1:2.5的路堤，或处于不良地质、特殊岩土地段的路堤*土质挖方边坡高度大于20m、岩质挖方边坡高度大于30m、或不良地质、特殊岩土地段的挖方边坡*B类基础工程桩基础*挡土墙基础沉井等深水基础*B类大型临时工程围堰工程*各类工具式模板工程*便桥、临时码头*水上作业平台*B类桥涵工程桥梁工程中的梁、拱、柱等构件施工*打桩船作业*施工船作业*边通航边施工作业水下工程中的水下焊接、混凝土浇筑等顶进工程*上跨或下穿既有公路、铁路、管线施工B类隧道工程不良地质隧道特殊地质隧道浅埋、偏压及邻近建筑物等特殊环境条件隧道Ⅳ级及以上软弱围岩地段的大跨度隧道小净距隧道瓦斯隧道表4.2需专家论证的专项施工方案一览表（*表示须进行经济性比选）序号类别部位具体内容1A类深基坑工程开挖深度超过5m（含5m）的基坑（槽）的土方开挖、支护、降水工程*2A类模板工程及支撑体系各类工具式模板工程：包括滑模、爬模、飞模、隧道模混凝土模板支撑工程：搭设高度8m及以上，或搭设跨度18m及以上，及以上*承重支撑体系：用于钢结构安装等满堂支撑体系，承受单点集中荷载7kN及以上*3A类起重吊装及起重机械安装拆卸工程采用非常规起重设备、方法，且单件起吊重量在100kN及以上的起重吊装工程*起重量300kN及以上，或搭设总高度200m及以上，或搭设基础标高在200m及以上的起重机械安装和拆卸工程*4A类脚手架工程搭设高度50m及以上的落地式钢管脚手架工程*提升高度在150m及以上的附着式升降脚手架工程或附着式升降操作平台工程*分段架体搭设高度20m及以上的悬挑式脚手架工程*5A类拆除、爆破工程码头、桥梁、高架、烟囱、水塔或拆除中容易引起有毒有害气（液）体或粉尘扩散、易燃易爆事故发生的特殊建、构筑物的拆除工程文物保护建筑、优秀历史建筑或历史文化风貌区影响范围内的拆除工程大桥及以上桥梁拆除工程、一级及以上公路隧道拆除工程、C级及以上爆破工程、水下爆破工程6A类暗挖工程采用矿山法、盾构法、顶管法施工的隧道、洞室工程7A类其他施工高度50m及以上的建筑幕墙安装工程*跨度36m及以上的钢结构安装工程，或跨度60m及以上的网架和索膜结构安装工程*开挖深度16m及以上的人工挖孔桩工程水下作业工程重量1000kN及以上的大型结构整体顶升、平移、转体等施工工艺*采用新技术、新工艺、新材料、新设备可能影响工程施工安全，尚无国家、行业及地方技术标准的分部分项工程工程所在地建管部门规定须专家论证的分部分项工程8A类滑坡处理及填、挖方路基工程中型及以上滑坡体处理*边坡高度大于20m的路堤或地面斜坡坡率陡于1:2.5的路堤,且处于不良地质、特殊岩土地段的路堤*土质挖方边坡高度大于20m、岩质挖方边坡高度大于30m且处于不良地质、特殊岩土地段的挖方边坡*9A类基础工程深度不小于15m的人工挖孔桩或开挖深度不超过15m，但地质条件复杂或存在有毒有害气体分布的人工挖孔桩工程平均高度不小于6m且面积不小于1200m2的砌体挡土墙的基础水深不小于20m的各类深水基础A类大型临时工程水深不小于10m的围堰工程*高度不小于40m墩柱、高度不小于100m索塔的滑模、爬模、翻模工程猫道、移动模架、水上大型钢栈桥和钢平台A类桥涵工程长度不小于40m的预制梁的运输与安装，钢箱梁吊装*跨度不小于150m的钢管拱安装施工*高度不小于40m的墩柱、高度不小于100m的索塔等的施工*离岸无掩护条件下的桩基施工*开敞式水域大型预制构件的运输与吊装作业*在三级及以上通航等级的航道上进行的水上水下施工*转体施工A类隧道工程隧道穿越治溶发育区、高风险断层、沙层、采空区等工程地质或水文地质条件复杂地质环境；V级围岩连续长度占总隧道长度10%以上且连续长度超过100m；VI级围岩的隧道工程软岩地区的高地应力区、膨胀岩、黄土、冻土等地段埋深小于1倍跨度的浅埋地段；可能产生坍塌或滑坡的偏压地段；隧道上部存在需要保护的建筑物地段；隧道下穿水库或河沟地段IV级及以上软弱围岩地段跨度不小于18m的特大跨度隧道连拱隧道；中夹岩柱小于1倍隧道开挖跨度的小净距璲道；长度大于100m的偏压棚洞高瓦斯或瓦斯突出隧道水下隧道4.2.2C类施工方案由项目经理审批后实施；B类施工方案必须报上一级单位技程师审批后实施；A类施工方案由局属三级单位总工程师组织初审，局属二级单位技4.2.3施工方案经项目部内部评审（3天内完成））；分项工程施工方案由项目经理审批（5天内完成）；分由项目技术总监审批，并按方案级别呈报上级单位），临设方案预算费用占产值比1.5%以内。特大型项目临建及CI的0.8%以内，大型项目控制在自行合同额的1%以内，小型项目控制在自行合同额的4.3.1超危大工程及其它需要专家论证的施工方案应在通过局属二级单位内部4.3.2专项施工方案编制单位/部门在收到审批（论证）修改意见5天内，对原4.5.1项目建造总监负责按批准的施工方案组织实施；项目设计技术、质量和安见《专项施工方案实施检查表》ZJSJ-XMBD4.5.2经过审批的施工方案应严格执行，不得随意变更或修改。施工过程中，方重点应不同，总承包管理部负责对项目部及分包（1）一级交底：施工方案批准后7个工作日内，由方案编制人员向项目各相关（2）二级交底：由项目各专业建造工程师负责向分包单位或劳务队伍的施工人（3）三级交底：分包单位或劳务施工队伍管理人员向班组操作工人进行三级交（1）施工组织设计交底应突出其指导性，施工方案交底应突出其针对性和可行性，施工技术交底应具有可操作性。不应说原则话（2）必须符合上一层次技术文件的原则及意图，即必须与相应的施工方案保持（1）施工组织设计交底内容包括工程范围、施工条件、总体目标、施工部署、（3）施工方案二级（分项工程施工技术）交底内容包括施工部位和工作内容、记录。在技术复核发现不符合项，应由建造工程师纠正后实施的部位；施工图纸、技术交底复核内容为工程材料、规格型号及数量等，形成整个建筑完进行技术交底，以指导项目深化设计、工序衔接、总包协调6.3房间手册修订：实施过程中当遇到有关法律、法规、7.1.2项目部建立相应的技术开发小组推进新技术开发及应用，按计划开展科技7.1.3项目部应积极组织技术攻关和技术创新，推广应用绿色施工、BIM技术和智慧建造，探索绿色施工、BIM技术与信息技术的融合，提高项目智慧建造水平，并7.2.1分类：分为局级、总公司级（省部级）和国家级示范工程。局科技推广示7.2.4实施：项目部按计划开展科技推广工作，及时总结单项技术成果和搬照套施工组织设计、施工方案。采用《项目科技示范工7.2.5验收：示范工程执行单位在完成《中建三局科技推广示范工程申报书》的），7.3.4验收评审：项目部实施完成申报表全部内容后，总结材料形成评审资料，7.4.1可行性分析：项目进场30个工作日内，项目部设计技术部与商务部密切），7.4.2策划立项：根据可行性分析，制定项目科技创效实施计划（合在《技术管7.4.3实施：通过施工流程、关键工艺技术、资源配置、场地布置等一系法，确保项目科技创效率不低于1%（科技创效额/自行完成产值（1）科技创效由项目技术总监组织实施，按照科技创效计划的内容进行实施，及时收集技术和商务资料，填报科技创效报表，每季度上报（2）科技创效实施完成后，填写项目科技创效奖励申报表，参见《项目科技创分公司技术部审核、领导审批、人力资源部造表备案后司科研课题及经费管理办法》（中建三二技〔2019〕367号），8.1.1课题研发范围：依托项目进行的主营业务及相关专业领域重大新产品、新8.1.3研发实施：实施前应明确关键技术科技创新的策划、工作内容、项目管理8.1.4中期检查：课题立项单位应对课题研究8.1.5课题验收：课题研究工作全部结束，由课题负责人向上级单位提出验收申工作报告；研究报告；研究成果汇编；经济、社会效益分8.1.6成果评价：科技成果的评价按中建股份公司或省、市科技成果评价管理办8.2.1科技成果类别：局科技成果（奖励）主要包括科技进步奖、科技推广奖、），科技成果编制与申报工作，建立《项目成果管理台帐9.1.1工程项目开工前，项目技术总监会同测量工程师根据工程实际编制《测量9.1.2工程前期控制点移交及控制网复核由项目技术总监和测量工程师负责，并对于设计交接的导线点进行复测，复测结果报9.1.3建立施工测量控制网，总体加密施工测量控制网（），的精度进行水准复测；检查高程控制点是否符合规范9.1.5构筑物的施工控制测量、基坑及周边建筑物变形监测、沉降观测等由测量9.1.6测量工程师负责审核外包测量队测量技术方案，监督外包测量作业，复核检测试验管理流程参见检测试验管理流程（ZJSJ-XMLC9.2.1施工现场应配备满足检测试验需要的试验人员、仪器设备、设施及相关标《工艺试验及现场检（试）验计划》（ZJSJ-XMBD-SJJS-013）、《工程检测计划》单位管理人员和班组长进行交底，分包单位应提前9.2.3发生下列情况之一并影响施工检测试验计划实施时，应及时调整检测试验9.2.4材料进场后，由物资员填写《物资取样送检通知单》及时通知检测试验人员。需要取样送检的过程产品由建造工程师填写《过程产品取样送检通知单》9.2.5进场材料的检测试样，必须从施工现场随机抽取，严禁在现场外制取。施位制取。工程实体质量与使用功能检测应依据相关标准抽取检测试样或确定检测部9.2.6取样时试验工程师应通知建设单位代表或监理人员参加，取样人员应在试9.2.7现场试验工程师应根据施工需要及有关标准的规定，将标识后的试样及时应将检测单位给定的委托编号在《项目检测和试验台帐》9.2.8桩基、回填土、实体、氯离子、幕墙、水质、钢绞线、防水卷材、沥青材9.2.9试验工程师应及时获取检测试验报告，核查报告内容。检测试验报告的编质量总监及有关单位的相关人员。重大问题要向项目经理报告，及时采取纠正措施。9.2.11检测试验报告中的送检信息需要修改时，应由现场求。单位工程建筑面积超过10000㎡或造项目基本条件现场试验人员根据工程规模和试验工作的需要配备，宜为1至3人仪器设备根据试验项目确定。一般应配备：天平、台（案）秤、温度计、湿度计、混凝土振动台、试模、坍落度筒、砂浆稠度仪、钢直（卷）尺、环刀、烘箱、回弹仪等设施工作间（操作间）面积不宜小于15㎡，温、湿度应满足有关规定对混凝土结构工程，宜设标准养护室，不具备条件时可采用养护箱或养护池。温、湿度应符合有关规定1房屋要求保温隔热，根据工程规模的大小确定标准养护室的面积，最小不少于5m22配置冷暖空调、电热棒等恒温装置，使室内温度控制在20℃±2℃范围3配置喷淋或喷雾装置，使室内湿度大于95%4应设立试件放置架、试件放在架子上彼此间距至少保持10～20㎜，试件表面应保持湿润，并不得被水直接冲淋9.3.1工程项目开工前应编制《计量器具配置计划》（ZJSJ-XMBD-SJJS-016），），9.3.2计量器具按有关规定进行计量检定或校准，进行必要的维护保养，保持其商品混凝土及项目现场搅拌站的计量工作由项目技术总监和项目计量员负责监督检（1）低值易耗的计量器具由项目部计量员提出计划，报请项目经理批准后，由项目物资部门负责采购入库，再登记发放。属专业计量器具（价值5000元以上的）（2）凡采购回的计量器具，均应先送检后发放。精度等级要求高、贵重、稀少（3）建立计量器具周检计划台账，保证使用中的计量器具检定或校准合格，贴则到国家认可的检定机构进行检定或校准，如不能继（4）项目部对各种计量器具应精心保管，防止锈蚀。使用后应擦拭干净，保持（5）不合格的计量器具，由计量员送检无法修复者，由检测单位出具证明方可（6）计量器具的操作人员对在用计量器具必须按使用说明书正确使用、精心维（7）计量器具在搬运流转时，应按有关要求轻拿轻放，不要受压、受震、受潮精确度。发现计量器具损坏或准确度、灵敏度不符合（8）较贵重的计量器具，其存放点必须符合温度、湿度、清洁度、对震动的规（9）外单位借用计量器具应办理书面手续，并经负责人批准。借出与归还都应工程技术资料管理参见工程技术资料管理流程（ZJSJ-X技术标准，编制项目部级别《采标目录》，经项目部技术总监审批后，及时在项目技术部有针对性地组织相关管理人员学习施工技（1）项目技术总监、质量总监、建造总监在开工前组织相关部门协商资料控制总体思路，统一工程名称、单位（子单位）（2）项目部综合信息工程师开工前编制项目《工程资料管理方案》，明确资料（1）技术、建造、质量等岗位对各自负责管理范围的资料生成、格式、有效性（4）项目部技术总监组织项目部综合信息工程师、质量、技术、建造工程师定允许用复印件，材料一律用A4纸书写，物资出厂合格证等材质证明复印件上应加盖好收集、整理、归档工作，汇总发布项目《记），（1）竣工前，验收资料由项目技术总监、质量总监组织项目相关人员编制，做（2）工程技术档案根据《档案标准》和工程所在地档案馆的要求组卷；竣工验10.3.4完工项目技术总结包含内容1）工程概况2）设计条件3）施工条件4）各种技术经济指标：混凝土含量、钢筋含量、模板使用量、周转材料使用量消耗量、损耗率及损耗量、所用劳务队伍5）工日消耗量：木工、架耗量均转换成标准工日进行计算施工标准层用工最少、最多数6）工程质量、安全、进度履约情况特别要进行进度分析7）施工技术方案清单及策划实施分析8）主要施工方法、技术措施及相关专项措施费用说明9）环境保护和节能措施及相关专项措施费用说明10）技术创效措施、实施效果及相关费用说明11）新工艺、新材料、新技术、新设备的采用情况（包括厂家、技术性能、关键技术问题，经济效益比较结果12）取得的科技成果13）突出的经验教训项目技术培训应由项目技术总监根据项目工第四章项目设计管理2.1设计管理架构2.2设计工作界面体系规划设计工作界面体系规划在项目中标后15天，由设计总监组织编制。编制时需坚2.3设计出图节点计划编制设计管理工作，编制依据为项目总进度计划、合约要求、当地政策环境等，并应考虑报批报建、合约招采、施工建造的节点安排。根据关键节点计划倒排设计计划，落实图纸2.4设计及设计配合单位招采设计技术部在进场后15天内，由分公司技术部组织分公司招采部、市场部及项2.5设计相关方沟通机制建立相关方沟通机制在项目进场后15天内，由分公司EPC管理中心组织项目设计技3.1设计定义文件的内容设计定义文件是定义特定项目功能要求和目标的控制性文件，是项目设计管理工作的根本依据。项目设计定义文件包含业主需求及指令、项目批复文件、标准及规范、设计限额指标、设计任务书、技术规格书、交付标准等。3.2设计定义文件编制（ZJSJ-XMBD-SJ-001），并完成已有定义文件的整理归档，制定项目设计定义文件完善计划。项目进场15天内，项目设计技术部建立完整项目设计定义文件台账，并完成已有定义文件的整理归档，制定项目定义文件完善计划。对于前期无技术规格书、品牌清单、界面划分或业主需求不明确的项目，项目部应主导或配合业主方或相关方编制相关文件。技术规格书、品牌清单及界面划分编制前，应配合项目招采部组织相关专业分包提前介入，参与前期定义文件的编制。3.2.2限额指标划分（1）商务部在设计估算审核完成后15天内组织技术部、招采部、专业设计及设计配合单位进行设计限额划分，形成设计限额指标划分表。应结合已有设计文件、投资估算、当地市场信息、企业类似工程经验数据，同时考虑调整余量、不可预见费用等。（2）设计技术部组织商务部依据各专业图纸及限额设计指标调整各专业概算或预算，确保项目概算或预算总额不超标。（3）商务部完成对限额指标划分后，制定相对标准的分包造价。项目经理组织项目部及分公司相关部门用以控制合约界面的划分，为专业分包带方案报价提供参考。3.2.3交付标准编制、维护及使用（1）设计技术部牵头组织项目相关部门和专业分包参与编制交付标准，应严格遵照设计限额，参考同类项目经验，结合本项目定位、策划等编制。（2）交付标准编制完成后，设计技术部应组织项目相关部门和专业分包进行内部评审，确保各专业设计品质、设计限额的匹配性。（3）设计技术部依托交付标准编制交付界面，交付界面报业主确认，同时交付标准应用于后续各阶段的设计质量的把控。（4）若交付标准由业主提供，设计技术部应在拿到交付标准的第一时间组织项目相关部门、设计及设计配合单位结合合同条件提出意见报业主确认。3.2.4设计技术部根据合同要求，依据业主需求、规划要求、交付标准等完成设计任务书、技术规格书的编制。设计任务书包含设计计划、设计标准及规范（1）项目设计技术部，项目商务合约部、项目物资部、项目建造部完成技术规格书中土建专业；安装、智能、工业专业由分公司指派专业设计工程师，完成设计指导书中相关专业；外部专业（消防、幕墙、精装、园林等）根据预招标确定设计配合单位，由设计配合单位完成外部专业设计指导书。（2）项目技术部根据项目物资部提供的材料、设备询价清单，选择最优的材料、设备品牌，参数，规格，并在技术规格书中明确。（3）技术规格书编制过程中，设计管理工程师应及时与设计院进行协调，将总包单位设计意图传达给设计院，设计院根据总包单位要求进行初步设计。3.2.5设计技术部编制设计定义文件并征求项目相关部门意见后提交项目经理审批，审批通过后根据设计相关方沟通机制完成相应的报批程序。3.3设计定义文件的传递与维护3.3.1设计技术部作为设计定义文件传递的唯一归口部门，应确保及时通过邮件或函件等正式途径传递至相关方。设计定义文件应分阶段分批次传递至相关3.3.2设计定义文件应随项目条件变化进行调整，由设计技术部组织项目相关部门及相关单位对变化条件进行评审，取得相关方确认后方可调整设计定义文4.1设计启动前，技术(设计)总监组织对项目实施计划中的设计出图节点计划进4.2设计启动前，技术(设计)总监牵头组织设计及设计配合单位编制设计总进度计划。其编制依据包括项目总体工期安排、设计范围与深度、设计资源投入等，并统筹报批报建、合约招采、施工建造的需求。设计进度计划中应具体到方案设计、4.3初步设计与专项设计前，技术(设计)总监应组织设计及设计配合单位编制批报建、合约招采、施工建造的需求。编制内容包括全阶段各专业设计提资计划、4.4设计启动后，技术(设计)总监应组织各设计单位提交设计周进度计划，周进4.5海外项目因需要协调的设计顾问单位众多，各专业设计对施工图（ShopDrawing）绘制均有制约，项目部编制设计总进度计划及专项设计进度计划时，应考5.1组织接口识别（1）各阶段设计开始前，按设计接口与提资管理流程（ZJSJ-XMLC-SJ-002）进行设计接口与提资管理，设计技术部依托项目各专业的设计及施工界面梳理各专业接口，对项目各专业的接口进行统一识别和规划，组织相关单位编制《接口识别清单》（ZJSJ-XMBD-SJ-002）；接口识别以工程策划、施工界面、拟分包方式等为依据，对合同约定的工作内容进行识别，梳理工程的合约构架体系及标段（或有）划分要求，梳理总承包、专业分包、材料设备分供商等之间的合同关系。明确相互之间工作内容、交叉施工、工作衔接等关系。（2）设计技术部将《接口识别清单》分发各专业单位，进行签字确认；签字确认完成后将《接口识别清单》报送项目技术(设计)总监审核，完成后下发。5.2接口需求实施计划的编制与审批5.2.1接口需求实施计划编制：设计技术部组织专业设计单位根据设计进度计划要求和《接口识别清单》编制各专业的《专业接口需求实施计划》，汇总形成《总接口需求实施计划》（ZJSJ-XMBD-SJ-003）。5.2.2接口需求计划审批与交底：设计技术部在编制完成总接口需求计划后，需将该计划报技术(设计)总监审核；并对设计单位进行接口需求实施计划交底。5.3组织接口提资设计技术部组织需求方或接口的弱势方依据《总接口需求实施计划》编制《接口需求清单》（ZJSJ-XMBD-SJ-004）并提交技术(设计)总监审核，确认后发送至提资方。提资方反馈《专业接口提资表》（ZJSJ-XMBD-SJ-005）并报设计技术部，技术(设计)总监根据需要组织项目设计相关方审核，通过后以正式途径发送至设计相关方确认后执行，同时形成《接口提资管理台账》（ZJSJ-XMBD-SJ-006）。6.1设计质量管控措施（1）技术(设计)总监应把控设计过程中各设计单位人力资源配置情况，包括经（2）技术(设计)总监及其他设计管理人员应与设计单位各专业工程师结合成一（1）设计技术部按设计进度计划组织开展专项方案设计，各专项设计启动前应（2）技术(设计)总监应当识别项目设计风险并建立风险应对策略。技术(设计)（3）设计技术部应参与采购策略的讨论与制定，确保采购策略已充分考虑了对（4）设计技术部在技术规格书完成后1周内，组织分公司、项目部、专业分包计指标要求；是否满足招采供应要求,供应周期能否满足进度要求，尽量选择常规易方案/初步设计完成后相关条件的变化，并（2）在施工图设计阶段，重点确保设计意图能够清楚、准确、一致和无误地转工作，其中主建筑师SO（SuperOfficer）负责项目总协调。顾问公司一般按阶段进位既要负责施工图（ShopDrawing）的绘制，又大量的各专业图纸问题协调、施工图绘制、设计进度管理及（4）设计技术部在施工图设计完成后1周内，组织分公司、项目部、专业分包计)总监的指挥下负责项目部合同范围内的深化设计及协调工作。技术(设计)总监负（2）技术(设计)总监应组织相关单位召开深化设计启动会，收集深化设计初始（3）根据项目总进度计划，技术(设计)总监组织编制业主方供图计划、深化设核；督促分包商在进场30天内报送深化设计文件清单并审核，按清单时间要求，督（5）技术(设计)总监组织总承包商各相关部门、相关分包商审核（签署）分包（6）深化设计小组对各分包商间的接口管理，协调分包商间的矛盾冲突，使其定期的深化设计例会、不定期的深化设计专题会6.2设计评审管理6.2.1设计评审原则（1）技术(设计)总监负责组织设计文件的审核与设计互审，在批准设计文件之前应履行审核责任或为项目经理的批准提供建议。重点对各阶段设计成果进行经济（2）技术(设计)总监应当要求设计单位对其设计成果进行自行审核，每次提交（3）技术(设计)总监应重点结合合同条款对项目结构形式、新能源、新技术、（4）施工图(深化设计)审核，需审核功能匹配性及整体协调性，并对各专业图6.2.2设计评审组织（1）技术(设计)总监应组织相关部门，包括公司后台、项目部各部门、各相关（2）设计技术部应通过正式途径反馈设计审核意见，明确修改完成时间，并督促设计单位按要求完成修改。过程中应建立《设计评审记录台账》（3）技术(设计)总监应依据设计计划对设计单位进行过程管控，对过程成果组（4）设计技术部需根据相关方沟通机制中的报审流程将各阶段的设计成果文件（5）设计技术部在进行各阶段设计审核过程中，应收集整理审核要点，建立各），7.1设计报批报建管理7.1.2设计技术部根据报建组提交的报批报建文件需求清单7.2设计与合约招采管理7.2.1设计技术部基于设计界面、交付界面等配合商务部划分合约界面。7.2.2专业工程招标启动前，设计技术部依据设计文件等配合商务部拟7.2.4针对外部专业，设计技术部应配合招采部进行专业分供商咨询工作。由分7.2.5各分供商根据总包单位要求结合方案设计图纸进行设计，设计深度应达到7.3设计与商务管理7.3.1设计技术部对地上结构形式、机电设备选型、智能化系统选7.3.2设计技术部应组织商务部提出需设计考虑的计量计价需求、7.3.4设计成果评审时，设计技术部组织项目相关方对设计的商务7.3.5分供商报价符合当地市场情况，设计成果与采购成本匹配。分供商依据各7.3.6设计技术部及商务部对分供商设计方案及报价进行比选，选择最优方案及7.4设计与建造管理（1）设计过程中，设计技术部组织项目相关部门及分包单位结合总平面布置、（2）设计成果评审时，设计技术部组织项目相关部门及分包单位对设计的建造7.4.2设计技术部根据项目需求分阶段组织业主及各方召开设计交7.4.3建造过程中，技术(设计)总监督促设计单位按照确认的计划完7.4.4海外项目施工时，在做法不明确、图纸有冲突、图纸有误等信息不完7.5设计与运维管理技术(设计)总监组织项目相关部门及运营顾问从项目调试与交付、运维成本考策环境进行综合分析，确定运营策划需求项后形成运（1）技术(设计)总监应及时将正式的运营需求对设计提资清单提交至各专业设方案并汇报，组织相关方进行方案比选，并在设计过程（2）设计评审时，设计技术部组织项目相关部门及分包单位对设计与运维融合8.1设计风险的识别设计启动前，技术(设计)总监组织项目相关部门、设计及设计配合单位通过头脑风暴等方式识别设计风险，并形成设计风险登记簿报项目经理审批。设计风险包含设计安全与可建造性风险、设计进度风险、地质及市政条件偏差风险、业主方建筑方案的合规性风险、政策法规风险等。8.2设计风险的响应设计技术部针对已识别的设计风险，制定各设计阶段需采取措施的实施计划，并明确责任人过程监控。实施措施包含设计成果审核、设计进度过程控制、设计单位的监督与考核、安全与可建造性评价等。9.1材料设备报审范围的梳理设计技术部配合商务部梳理需报审的材料设备范围，形成《材料设备报审清单》，报业主确认。9.2《材料设备参数清单》的编制与确认阶段设计成果确认后，设计技术部应组织专业分包单位编制《材料设备参数清单》（ZJSJ-XMBD-SJ-011），提交商务部，后续需根据图纸变动同步修改。9.3材料设备报审及封样（1）设计技术部应参与涉及外观效果、重要功能要求的材料设备报审计划的编制。并参与报审资料的内部评审。（2）对于各方确认后的材料设备样品，技术(设计)总监需参与样品封样，协助完成材料设备封样单。（3）海外项目报审类别多，几乎涵盖所有施工材料/设备。项目材料/设备的技第五章项目工期管理（计划部经理、技术总监）组织编制工期管理实施（1）临时设施方案充分考虑本地风俗习惯和法律法规要求，要满足基本功能需（3）项目技术部负责编制临时设施方案，项目商务部负责成本测算，项目部完（4）临时设施方案需要变更时，提前3天向公司（分公司）工程部提交变更申（5）推广临时设施标准化建设，包括箱式房，装配式道路和临时围挡，箱式房应严格执行中建股份《中建股份临建设施标（1）临时设施施工完成后由项目部组织内部预验收，合格后报公司（分公司）工程部会同技术部、商务部、安全部等进行联合验收,填报临时设施报批表），（2）临时设施使用阶段，项目部应做好临时设施的维修工作。项目建造部负责运动馆、办公室、宿舍等的维护。项目安全部负责对消防设（3）临时设施使用结束时，项目部对临时设施的拆除、处置或调拨到其他项目），格后投入使用，填写《临时施工用电验收表》（ZJSJ-XM（2）项目部设备管理工程师对各专业分包单位、劳务分包单位、协作单位等作业人员进行安全用电入场教育，并与其签订施工现申请,具体详见施工准备及开工管理流程(ZJSJ-3.1.2公司（分公司）对项目部开工准备工作验收通3.2.1如项目遇到需停工情况，项目部要在停工前一周向公司3.2.2工程因故暂停（预计停工期不少于三个月）的，需做好对级计划由公司（分公司）工程部、科技部和项目部制定，作为《项目策划书》的组季度至少设置一个二级节点。二级计划由项目部项目经理负责组织制定，作为《项技术总监（计划总监）负责组织制定季度计划，项目部建造总监（计划总监）负责主要条件和需求，向当地建设行政主管部门报审的项目各项批准文件的计划，由项初步设计、施工图设计与施工详图深化设计计划，由设计项目设计部负责编制与管（3）招采计划：项目设计资源（含BIM、技术服务等）、劳务资源、物资设备资源、专业分包资源等各类招标采购计划，由项目商务部（招采管理部）负责编制业面移交计划、资金及资源需求计划，由项目建专业接口计划进行统一协调，形成项目总集成进度计划、项目各专业接口管理计划（分包商工作计划）、资源总配置计划，作为进度总计划的组成部分，并组织相关专业分包单位评审确认，经项目经理审核后，报公司（分公司）审批,具体详见总（1）项目建造总监组织生产协调工程师根据各阶段施工部署和工期节点等要求，统筹规划现场总平面、场内交通布置，对分包单位进行交底，并根据各个不同置方案，根据合同要求实施或委托实施，统筹分配施工现场临水临电、临建设施、（5）项目部按时参加合同规定的相关方主持的现场进度协调会,按照会议内容序号计划类型正常延误一般延误严重延误1总进度计划11～29天2重要节点计划（一级计划节点）2～4天3季度/阶段进度计划（二级计划节点）8～14天4月度进度计划（三级计划节点）4～6天5节点计划延迟系数（延迟工期/剩余工期）5%＜X＜10%6预警信号蓝色黄色红色4.3.1一级计划原则上不予以调整，若发生非我方原因的重大事件对项目工采用“季、月度考核”机制，按照《中建三局第二建设工程有限责任公司项目计划行考核，以竣工项目工期滞后率和关键节点计划完成率作为考核指标，作为项目整管理办法》规定进行处理。2）竣工考核中，工程决算因工期延误造成业主或分包商对我方进行工期索赔的项目，按项目管理目标（1）索赔形式与流程：因业主方原因导致工期延误时，签证索赔以工程联系函（2）业主不合理压缩工期索赔管理：因业主突发性的不合理压缩工期指令造成（3）反索赔管理：若因我方原因发生工期延误时，应针对可能出现反索赔风险第六章项目物资管理根据《项目策划书》要求，项目组织编制物资管理实（1）合约界面识别：依据业主方签订的主合同及《项目策划书》，识别物资组（4）物资消耗控制指标：分解项目策划书主要物资消耗控制指标，拟定控制措2.1.1偏远项目及新型专业，公司（分公司）可授权项目负责分2.1.2需业主、监理考察的物资，在招标或进具体详见物资日常计划编制流程（ZJSJ-（5）计划控制风险预警及处置：项目部承担因计划盲目造成材料供应短缺或超），），1、总计划范围：工程主体、钢结构、墙体工程、幕墙、防水保温、装饰装修、2、月计划范围：施工和工程用的专业、专项、措施等大宗物资，专项措施物资项目物资管理工程师掌握属地国法律法规、海（1）推行云筑网供商发货模式下的收货，以智能收验货系统出具收货小票，作（2）智能移动验收货图片影像记录要求：满足进场满车待卸、车辆牌号、集体量实收；以施工图纸计量的验收方式，房建项目抽磅率不低于各相应标号参数。现场容重实测，分别按照各厂家各浇筑每批次，每批次方量≤500立方时，应该对批次内所有的标号进行一次实测容重检测；若500＜浇筑批次方量≤量的抽磅率不低于50%。按施工图预算计量的，房建项目抽磅率不低于10%，基础设工程师须参加质量验收，甲供材料进场，需甲分公司/项目应建立防作弊管理网络，完善架构指定专人负责读取设备发送于云端的安全事件，责4.3.2《项目实施计划》应包括自行采购、业主方提供物资、分包物资及设备储4.3.3物资堆场实施标识管理，标识牌记录物资名称、规格型号、进场日期、生送货到调入项目经理部，其运费及上车力资费已），3）未超过有效使用期的水泥根据当前的市4）木枋未使用过，且保存完好、无腐烂、无弯曲的木枋行调拨；对于已经使用过的木枋，要求无腐烂、无顺弯、去掉钉子、去掉水泥砂浆、5）胶合模板未使用过且保存完好的胶合模大于50米的，按市场价的50%划拨；有破损、长度大于50米按市场价的60%划拨；旧水咀、旧水表、旧弯头、旧直接、旧接头等水暖按市场价的签批出门凭证的部门和人员必须现场查看拍照，验证货（1）劳务分包方根据项目建造工程师提报的物资需用计划领取材料（拨料），（2）物资管理工程师按“先进先出”和计划控制原则分批发放物资，物资管理原则。领料退库仅限用于办理项目及分包队伍间物资调剂，填写物资领料退库单（ZJSJ-XMBD-WZ-008）、物资调拨单（Z），），含税单价及使用部位，由分包劳务物资管理授权（1）根据商务月度经济活动分析的要求，由项目物资管理工程师组织开展主要（2）项目重大节点物资盘点，根据上级单位具体要求，由项目物资管理工程师（ZJSJE-XMBD-WZ-002）、《半成品、成品盘点记录表》（ZJ（2）周转类物资盘点，由物资管理工程师组织，劳务分包方参与，项目建造工程师和技术工程师负责协助盘点并确认数量，填写《周转材料盘点记录表》（3）闲余物资和废旧物资盘点，具体由各项目建造工程师、物资管理工程师负（4）盘点过程中应在备注栏中注明区域，如盘点中发现保管不当造成物资损坏③工程用钢筋、套筒损耗率钢筋消耗量-施工翻样量）/施工翻样量）控制④工程用商品混凝土节约量（施工图预算量-混凝土结算量）大于等于0；），）；）；⑦新购置铝模周转不少于90次；点提交《周转物资投入情况分析表》（ZJSJE-XMBD-WZ-0056.1.2物资结算执行月结月清制度，物资管理工程师按照合同约定办理物资采购6.1.4未采用云筑网一体化应用的项目，项目管理信息系统的供方结（1）甲供物资按自购物资进场程序要求进行验收；并通知现场业主方、监理人进行确认，经项目经理及业主工程师签字确认（6）需要报业主、监理等计量单位的材料数量、品牌等资料由总包方项目商务（7）分包方物资的现场管理，由分包方按照项目现场物资管理规定自行负责管周转料具管理纳入分公司招采部（分公司产站）统进行入账。属于分包单位包消耗范围的应对分包单质量验收：项目物资管理工程师牵头负责料具的质），项目设计技术部编制施工方案时应考虑当地料审批单》（ZJSJE-XMBD-WZ-007），报项目技术总监、项目商务合约部、项目建造部（3）项目部办理周转料具租赁费终结和过程中的赔偿费结算时，必须有项目商字审核。租赁费用结算执行公司项目管理信息8.3.1项目物资管理工程师建立小型设备机具、工具劳保使用台账，按9.2.1公司（分公司）以集中招标的方式选择废旧物资收购商），进行识别和鉴定，确认可处理且经项目经理审核报9.2.3海外项目废旧物资处理，要遵照当地法律法规，按属地化方式进行分类并9.2.5：处理过程中，项目专项处理小组（项目集体验收小组一致）全程参与。（1）项目部出现未执行废旧物资区域集中招标结果(或未授权私自招议标)、未给予项目经理2000元/次，项目建造部经理和商务合约部经理1000元/次/人，其他（2）项目部有私自处理废旧物资（包括以原材料或半成品充当废旧物资），或追缴处理款项外，给予项目经理部单次违规处理金额20%的经济处罚（其中项目经理承担处罚金额的40%；项目建造部经理和商务合约部经理承担处罚金额的30%；其他参与处理的管理人员承担处罚金额的30%），并全（3）分公司招采部在对项目日常或专项检查中，发现项目在废旧物资处理过程领导3000元、分公司招采部负责人200第七章项目设备管理装置、环境保护性能、技术档案资料等进行查验，并与），案采取相应的防碰撞安全技术措施。需要专家论证的，）；），报项目经理审核、公司（分公司）审批。参见机第八章项目劳务管理），项目部应在分包工程开工前30天向分公司主管部门报送《分包采购申请表（通），2.2.2在合同签订后、工程开工前，项目生产负责人应对劳务分包方现场主要管2.3.1项目部对分包商的过程履约情况进行监管和记录，并在月度2.3.3发生合同争议的，先行协商，协商不成的，报上级主管部门3.1.3项目部安全部应对劳务人员进行入场安全培训、考试，），3.2.2项目部应组织分包商做好收尾工作，明确生产区、生活个人信息、技能、持证、教育、培训、施工经历4.3.2项目部应指定专人负责实名制系统的应用，严格门禁管理，定期通报4.3.3作业工人在入场后发生不良行为的，项目部应在实名制管理系统上对其不4.4.1项目部应查询作业人员过往从业经历，禁止有不良信息记录人员进入4.4.3发生劳务纠纷时，实名制统计数据作为处理纠纷的第一手资料，可提4.5.1项目部后勤管理部门应对生活区统一规划和管理，按照不低于《建筑现场环境与卫生标准》（JGJ146-204.6.1项目部应建立农民工业余学校，制定培训计划，开展培训教育活动，4.6.2项目部应建立工会联合会、联建党支部、联建团支部，保障作业人员5.1.1项目部应监控现场作业劳务人员数量，分析对比工程进5.1.3项目部应建立激励和处罚机制，在分包合同中约定分包6.2.1劳务费应按月支付，在支付劳务费时，要求分包商提供上6.2.2项目部要统筹好项目资金分配，按照分包合同约定优先支付分6.3.1在作业人员进场7日内，项目部应要求分包商为其工人办理银行工资卡,6.3.2项目部督促分包商按月提交《项目部作业人员花名册》、《项6.3.4作业人员工作发放以劳务合同约定的工资为准，但月度发放工资标准6.3.5分包方应提供经劳务工人签字确认的工资表、考勤表报我方审核6.3.6实施总包方代发的，代发的工资应不超过当月完成的分包6.3.7对于临时进出项目的工人，未及时办理银行卡、不具备银行代），第九章项目质量管理（1）质量目标及分解：工程质量管理目标、质量创优目标、实测实量目标等进（2）质量风险识别及防控措施：全面识别项目的质量风险，同步确定防控措施（3）质量管理计划：实测实量实施计划、关键特殊工序控制计划、样板引路实目质量总监（技术总监）组织单独编制《质量创优策划》，按照质量创优策划流程4.1.1质量工程师参加外购原材料、半成品的进场验收，督促取样送检；项目自4.1.2质量工程师应跟踪原材料、半成品的检测结果，对进场验收或检测不合格4.2.1项目开工后，项目技术总监根据项目实际编制《样板引路实施方案》体参见项目样板引路工作流程（ZJSJ-XM4.2.2样板经项目部、业主、监理单位三方验收合格，并会签《样板质量验收记4.2.3通过样板的实施让操作人员完全掌握工序的关键点、施工流程和质量验收4.3.1项目质量总监（技术总监）组织编制《工程实体实测实量方案》，明4.3.2质量工程师对实测结果进行统计分析，技术部负责制定有针对性的改进措（1）项目技术总监组织涉及结构安全和使用功能的检测。具体详见“项目技术（2）质量工程师对《物资设备进场验收与复试计划》、《工艺试验及现场检验（3）质量工程师联合技术部定期对实验设备和实验室环境进行抽查；按照规定（1）验收计划：项目质量工程师按设计技术部对项目工程技术资料交底的要求（详见本标准“项目技术管理”），编制《工程检验批划分及验收计划》（2）过程验收：对检验批、分项、分部、单位工程验收严格实行“（3）工程竣工预验收：根据《质量内部预验收方案》，由项目技术总监按照工4.7.1项目质量总监（技术总监）对分包质量管理体系组建、专职质检人员进行监督，将分包质量工程师纳入项目部统一管理。专业分包商和30人以上的劳务4.7.2分包商进场一周内，项目部应与分包商签订《质量管理协议》；内容应包括：项目质量目标的分解、分包商的质量职责、项目的4.7.3根据分包合同，分包商、分供商的付款与实测实量合格率、质量检查、验每年参加的各类业务培训不少于40学时。（1）项目部定期对《质量创优策划》落实情况进行检查、通报，质量部负责督（2）有创优目标的项目应优先选择有创优经验的分包商，项目质量总监（技术5.1.2质量工程师组织对检查中发现的问题进行分析和判定，不合格理流程参见《企业管理标准》质量管理篇-不合格品5.2.1在项目巡视和检查中发现整改事项时，由质量工程师下发《质量整5.2.2对建设主管部门、上级单位、甲方和监理提出的书面整改要求，相），6.2.1质量分析中反复出现的质量问题，质量工程师应制定纠正和预防措施工序的影响，确定处理方案，填写《质量缺陷评审记录》（ZJSJ-XMB6.2.3项目部应定期召开质量会议，对前一阶段的质量进行分析、总项目部应结合项目实际开展质量管理（QC）小组活动，参加各7.2.1项目部应制定工程质量突发事故、事件应急预案，并（ZJSJ-XMBD-ZL-010）、《质量事故处理记录》（ZJSJ-XMBD-ZL-011）至公司/分公第十章项目安全与职业健康管理职责、安全管理运行控制、安全监督管理、海外项目主要包括危险源识别、评价与监管计划，是开所的危险及职业危害因素进行辨识、评价，形成《危险源识别与风险评价清单》（ZJSJ-XMBD-AQ-001）和《重大危险源及其控制计划清单》（ZJSJ-XM护标准化、职业健康管理、消防安全管理、危险作业管理、安全活动等9项内容，是全管理办法》（中建三安〔2018〕654号），《中建三局有限公司安全生产教育培训行）》（中建三安〔2018〕277号），《中建三局有限公司消防安全管理办法》（中建三安〔2018〕656号），《施工现场安全防护标准化图册》（2017），《中建三局办法》（中建三二安〔2019〕572号），《中建三局第二建设公司建筑施工分包单位现场安全检查管理办法》（中建三二安〔2019〕571号），《中建三局第二建设公司准军事化“班前喊话”管理办法》（中建三二安〔2019〕570号），《施工现场安全按照《危险性较大的分部分项工程安全管理规定》（住建部37号令）和《住房城乡建设部关于实施<危险性较大的分部分项工程安全管理规定>有关问题的通知》（1）工序施工前，由现场责任工程师向作业人员进行安全技术交底，填写《安），安全技术交底由交底人、被交底人和安全管（1）建立项目验收制度，各类安全物资、劳动防护用品、设备、设施必须验收（2）对危大工程，由项目经理组织技术总监、建造总监、安全总监、质量总监4.2.1项目开工后，根据施工进度计划及安全费用投入总预算，由项目商务4.2.2项目商务部每月对安全费用使用情况进行统计，形成《项目安全生产），4.3.1项目安全部制定《安全教育培训计划》，培训时长应符合法规、中建相关要求，培训对象应覆盖项目管理人员、分包单位管理理人员，项目值班管理人员参加喊话，进行监督、收集、统计、上报班前喊话资料。（3）从事现场管理的新员工，需经历3个月安全岗位实习，经考核合格后方可），4.4.7项目物资部负责与物资供应商签订安全管理协议，对物资供应商临时4.5.3安全可视化管理是指通过颜色、图形、影像来进行过程管控，主要4.6.1项目应对现场职业危害因素进行辨识评估，组织工人健康体检，对可4.6.2对有毒、有害场所，应采取降尘、降噪、降温、通风、隔离等措施，安装4.6.3司属各生产单位（包括项目部、加工制造厂、租赁站等工现场职业健康管理图册（2018）》（中建三二安〔2018〕479号）要求，落实现场4.7.3项目总承包单位应对施工现场消防实施统一管理，避免各管理缺失、4.7.4项目安监部门牵头定期开展生产消防检查，其中重点工程、一般工程4.7.5项目部每年应至少开展一次实战性的消防应急救援与演练活动，对消4.8.1动火作业、吊装作业、悬空作业、管沟作业、受限空间作业等应执行危险作业许可制度，由作业单位申请、建造工程师填写《危险作业申请表》），建三局有限公司安全生产监督检查管理办法》（中建三安〔2018〕653号），《中建建三局第二建设公司安全生产监督检查管理办法》（中建三二安〔2019〕569号），5.1.1项目经理牵头周安全生产检查，按要求开展季节性、节）；5.1.2安全管理人员按职责分工，每日对施工现场、作业活5.1.4项目带班负责人包括项目经理、执行经理、生产经理，量安全职责的落实情况。项目带班负责人佩带红袖章,注明“质量安全带班”字样。交待清楚。项目只要有施工作业，就必须有负责人5.2.2项目经理、安全总监对重大安全隐患或整改不力的分包号）,《中国建筑境外安全指导手册》，《中建三局有限公司海外安全管理办法（试6.1.1海外项目应识别所在地政治、经济、风俗习惯、宗教信仰、环境卫生状况6.1.3海外项目要落实局、公司海外安全管理要求，根据所在国家（地区）安全6.1.5根据项目风险等级，匹配相应的安保措施，聘请相应能力的安全官，配备6.1.6营地实施封闭管理，设置岗哨、门禁等安保设施，安6.1.7外籍人员聘用必须通过合法中介，对聘用人员的控制范围的人员。对外籍雇佣人员，依法签订劳动合同6.2.1海外项目生产安全管理海外项目生产安全管理应以局现行制度、标准为基6.2.2外籍安全管理人员（HSE工程师）应持国际化或属地化证件上岗；从事特6.2.3按照《中国建筑海外项目施工现场安全防护图集》、《中建三局施安全标准化防护图册》要求，结合属地法律法6.3.1海外项目进场前应充分识别当地流行疾病、气候条件、医疗资源分布情况6.3.2海外项目应制定职业卫生管理制度，定期开展职业卫生检查，重点关注食评估。必要时，境外机构和项目可联系提供心），（1）项目技术总监、安全总监组织编制项目生产安全事故应急预案和现场应急（2）海外项目结合属地化情况，编制涵盖公共安全、生产安全和职业卫生的综重点突出应急救援工艺操作、专业队伍、物资（1）项目安全总监组织对项目所有管理人员、分包负责人及作业班组长等开展（2）项目经理、安全总监组织项目部每年至少开展1次事故应急桌面演练或实（2）项目应与当地医院签订应急救援协议，与地方建设、应急、公安、交通等（1）发生生产安全事故，现场人员应立即报告项目负责人。项目负责人必须遵人报告，填写《因工伤亡事故快报表》（ZJSJ-QYBD（2）海外项目发生事故，除按照法律法规要求，向当地大使馆报告外，还应同（1）事故调查期间，项目负责人和有关人员不得擅离职守，须保持信息通畅，（2）事故项目应在全面检查、整改完成后，向当地政府主管部门提交复工申请（3）项目部按照事故调查报告及上级要求，结合分包合同及安全管理协议，对第十一章项目环境管理项目设计文件等资料，项目经理组织编制项目环环保费用管理、合规性评价、绿色创优等工作的3.1工程进场30天内，环保工程师牵头组织收集与生态环境保护、污染防治相3.2工程进场30天内，环保工程师牵头组织收集本工程环评报告以及国家地方境敏感区域，必须编制生态环境保护专项方案4.1.2施工项目落实手续合法。必须依法办赢碧水净土保卫战、打赢噪声污染防治攻坚战、打好4.2.2推广环保节能四新技术、推广永临结合等措施，选择符合节能减排要求的4.2.3项目每月对能源资源消耗以及污染物排放进行监测，每季度进行数据4.3.1总包单位对项目环境管理工作负总责，将分包单位纳入项目环4.4.1项目应编制环境管理培训计划，培训频次不少于每月一次，对象覆盖4.5.2主动联系政府部门、新闻媒体，积极生态环保现场观摩会，时上报创优活5.1.2项目应绘制施工现场周边敏感区域噪声监控点平面布置合《建筑施工场界环境噪声排放标准(GB1255.1.3处于生态敏感区域项目，或者当地政府对排污有特殊检测，确保符合排放标准。其他项目每月自行检5.2.2对检查中发现的环境污染隐患，项目环保工程师有权下发《环境污5.2.4每半年邀请地方环保、城管、建委、水务及其他监管部门对项目5.3.1项目每半年依据适用的环境法律法规及其他要求、地方6.1.1项目应主动对接区级地方环保、城管、建委、水务、企业征信主动邀请地方政府部门及社会专家，成立应急处置专6.3.2对发生环境事件，项目要开展事件分析，并按照管理制度实施项目人员责第十二章项目商务管理（1）分公司商务部在市场部移交资料后，组织项目部参与完成工程量计算、施当年开工当年竣工项目可整体按完工节点测算。参见《市场部提供资料清单》（2）项目部配合分公司商务部编制《项目目标成本测算对比表》（ZJSJ-QYBD-SW-002），并对目标成本和投标成本的差异进行对比分析,参见《目标企标商务管理篇2.4.1）时，项目部按照考核节点向分公司报送《项目目标成本动态），项目部签订目标责任书后，项目经理在30天内将管理目标与成本目标分解到项目管理各个岗位，与项目管理人员签订岗位目标责任书算项目计划成本，编制《项目成本控制及措施计划表》（ZJSJ-XMBD-SW-005）2.1.2成本计划动态管理：项目成本管理发包人暂未确认部分，设计变更收入按业主认可金额的80%计取，签证索赔收入按业（1）项目部每月（季度）进行成本核算并编制项目成本分析报告，填写《项目），（2）项目成本分析遵循以下原则：确保成本分析对象、分析方法与项目目标成《项目成本确认及分析方法》（ZJSJ-X（3）项目成本分析的主要内容：承担的成本指标是否完成或超额完成；是否按改措施，明确目标和责任人；协调职能部门关联工作，部署下阶段工作内容；宣贯、项目成本必须实行全过程管理的原则（事前测算核算周期是相对固定，项目可根据当月施工进度情况确定当月盘点日期，但间隔时间包括原材料、辅助材料、结构件、零件、半成品、周转材料的摊销及租赁费、施工用租赁费、安拆进出场费、折旧费、燃料动力费、操作人工费、养路费、车船使用税及材料二次搬运费、检验实验费、冬雨季施工增加费、工程定位点交、场清费、生产工项目管理人员工资及附加、奖金、工资性补贴、办公费、差旅费、固定资产使用费、工程保险金、排污费、保修费、施工许可证垃圾清运费、配合费、财务费用、业务招待费、审计费、福利费及项目应交纳的流转核算方法（成本含上每季度连续三个月的成本核算资料必须与财务季报进行对比，杜绝财务原始数据（资（3）项目成本盘点分为月度成本核算、重大节点成本核算和工程竣工成本核算《劳务费测算表》、《专业分《机械费测算表》《措施费测表会计须凭分公司商务合约部审核的月度成本核算表（完工进度）确定的收入列成本确认方法用劳务供方单位采购材料结算金额=月度实完工程量/机械租赁费：按租赁合同约定内容按月编制设备租赁费计大型设备进出场费及安拆费：在按租赁合同支付或预提后本按当月列报的分包收入工程量和分包合同条款规用财务员须凭分公司商务合约部审核的月度预结算书（含主材费）入账（1）项目部每月进行成本核算并编制项目成本报表，召开项目月度商务例会和（2）项目经理牵头，商务经理组织相关部门次月5日前分析经济运营情况，剖析问题，研究对策，调整方针，有效指导公司或分公司经营生产和经济成本时效性、真实性、指导性和灵活性，确保成本分析对象、分析方法与项目目标成本范围相一致；坚可采取因素分析法、趋势分析法、同期对比法，并注意文字叙述为主、图表演示为辅的有机结合，总结、检查上次会议安排工作的完成情况；成本分析及盈亏原因分析；项目成本控制考核，检查；商务策划执行情况分析；项目目标责任书中各项指标完成情况分析；合同履行监控要素分析；分析和研究工作中存在的问题，提出应对和整改措施，明确目标和责任人；协调职能部门关联工作，部署下阶段工作内容；宣贯、学习国家、当地政府及上级单位最近出由项目商务经理牵头组织召开经济活动分析会预备会，确定本次会议分析主题，下达相关部门分析

分别从质量、安全、工期及施工产值等方面对），

分析CI、保卫、临建费用情况；

分析管理费开支额度、人均生产率、费用

统计项目的直接产出比及项目超成本降低率、

技术对商务支撑情况分析（包括配合完成商务）；济活动分析会和商务例会，协助项目提高成本核算精度，落实整改措牵头项目成本核算工作，组织经济活动分析会和商务例会，落实整改措施购工程师

按月（节点）对库存材料进行盘点，并根据盘点师（1）地下室封顶节点、工程完工材料耗用结算管理：地下室封项后7天内，生（2）主体封顶节点材料耗用结算管理：同地下室封顶要求，同时钢筋翻样工程），报分公司商务部。锁定工程最终成本，锁定后的工程成本不工程竣工交付或结算完成后2个月内，项目部对项目实际成本进行完全核算，），费用确定、项目部材料损耗控制确定、项目速度、降低采购成本、节约管理费用、消除资源浪费等方法（2）项目商务策划书由项目部负责实施。在商务策划书审批7天内，项目部参（3）当外部条件、环境等发生变化或需补充时，项目部应及时对原商务策划进项目部应在产值及工期过半后60天内编制结算阶段商务策划，并报公司（分公（1）由内业技术工程师提出：发包人未按约定交付图纸、批复或答复；调整已原因造成的返工、停工、窝工等。（2）由建造工程师提出：发包人按约定移交工作造成已完构筑物损坏等。（3）由质量工程师提出：发包方未按约定标准验收；合同之外的额外检查。（4）由物资、设备管理工程师提出：发包方未按约定提供材料设规格、质量等级、改变供应时间等。（5）由项目财务岗提出：发包方未按约定支付工程款；发包方拒绝或迟延返还保函、保修金等。（6）由项目协调岗提出：发包人监理方审核签字后的签证索赔资料要立即交由项目商务经理存档登记台帐《工程变（1）总述：概要论述索赔事项发生的日期及过程，承包人为该索赔事项付出的努力和附加开支，承包人的索赔要求。（2）论证：阐释自己的索赔权，表明索赔成立依据。（3）计算：计算索赔款项及工期，成本增加的单价及依据，工程量及计算依据。（4）证据：引用的每个证据有效可信，对重要证据根据评审结论，起草回复意见，编制应对方案，报公合同约定收款节点前10日，项目部提前组织相关项目专业分包劳务人员管理（包含劳务实名制、工资等）按《第七章项目劳务），全或财产受到威胁），建造工程师可以以口头形式发出工程变更指令，但应在48小交《内部现场签证单》（9.2建造工程师及建造总监对分包申报的完工事实进行部现场签证费用审批表》（9.3）。项目商务部每月更新分包签证变更台账，项目授程指令都可以办理变更签证，合约工程师应根据分签证单位）因工程指令等原因增加的工作内容或事项予（1）为确保签证收益，项目部对外变更、洽商，不能直