【《全过程工程咨询现有服务模式分析综述》7300字】

全过程工程咨询现有服务模式分析综述目录TOC\o"1-3"\h\u7265全过程工程咨询现有服务模式分析综述 199581.1全过程工程咨询服务模式概述 125761.1.1模式类型 1131381.1.2组织结构 2282791.1.3服务内容 5191301.1.4服务方式 6137051.2全过程工程咨询服务模式比较 7154261.2.1组织结构比较 7165991.2.2服务能力比较 8241401.2.3业务能力比较 11256001.2.4数字化管理能力比较 131.1全过程工程咨询服务模式概述1.1.1模式类型（1）单一主体模式建设单位把全过程咨询业务委托给具有丰富的综合管理能力的咨询机构来承担，该工程咨询服务机构应具备相对应项目的从业资质、资格与能力，在具体提供咨询服务的过程中，如果单一主体全过程咨询机构没有相应的资质，有关服务必须依法转包给符合条件的企业。业主与承担全过程咨询业务的单位签订全过程咨询业务合同，与施工单位签订项目建设承包合同，而咨询机构不得与施工企业具有之间或间接的利益关系，具体关系如图3-1所示。图3-1单一主体全过程咨询模式图（2）联合体模式联合体全过程咨询模式是建设单位和多个不同专业的工程咨询机构组成的联合体合作模式，联合体咨询机构承担咨询服务，联合体咨询机构可由设计单位和管理咨询单位组成，可以由设计单位牵头，监理或造价咨询其他单位可以成为联合体的成员，具体关系如图3-2所示。图3-2联合体全过程咨询模式图（3）合作体模式全过程咨询可以通过多个企业的联合来实现完成。建设单位分别与多家具有承包全过程咨询业务资质的企业签订工程建设合同，可分别和设计、咨询管理单位签订合同。可以以设计单位为主体，具体关系如图3-3所示。图3-3合作体全过程咨询模式图1.1.2组织结构（1）线性式组织结构对全过程咨询机构采用线性式组织结构，按照相对应的职责进行咨询服务，其组织结构设计如图3-4所示。这种组织结构比较合适施工范围，规模小而又专业性较强的工程。图3-4线性式组织结构（2）矩阵式组织结构是咨询机构在整个过程中可以采用的矩阵式组织结构，它是依据建设项目开展的不同阶段，在组织设计、组织结构、点黑色交叉口代表了服务业的主要服务部门，交叉点表示所有部门都有义务与其他相关部门合作，并设计组织结构。其组织结构设计如图3-5所示[39]。能够适应多方面，多专业的组织结构模式，在这种组织结构下，工程项目中各个不同部门的人员相对来说可以自由交流，另外后期的专业人员还可以用自己的专业知识参加到工程前期的咨询工作中。矩阵式组织结构的优点还有就是可以保障不同专业人员进行知识的共享，这就使得集成工程咨询的知识可以得到满足。图3-5矩阵式组织结构（3）咨询企业并购重组组织设计部分设计单位在开展全过程咨询时，由于设计院可能缺乏工程监理、工程招标、工程造价等相关从业资质，这在根本上制约了全过程咨询中全过程咨询相关业务的开展，设计单位在全过程咨询业务链后端的市场竞争力尚显不足。针对设计院目前存在的问题，设计院可以与工程监理、工程招标代理、工程造价等单位合作，加强自己的基础，提供全过程咨询服务，其合作组织结构设计如图3-6所示。图3-6并购重组组织结构1.1.3服务内容全过程工程咨询服务阶段分为初期、准备、实施和运营4个阶段。初期阶段又称投资前阶段，是对是否投资以及投资可能获得的效益进行分析和决策的阶段，包括咨询、规划、设计、造价等。准备阶段是指筹建阶段，包括施工方案设计、是施工阶段的进度安排与管理、项目中各个标段的造价计算、等工作；工程建设单位可以根据项目具体情况和自身条件要求，从服务清单中选择需要的服务内容和成果。具体服务清单如表3-1所示。表3-1服务清单序号项目阶段技术咨询管理咨询一初期阶段规划咨询；投资机会研究；项目可行性研究；项目申请咨询；资金申请咨询；社会稳定风险评估咨询；资源及环境可持续性评估咨询；政府和社会资本合作（PPP）项目咨询；投融资咨询；其他报审报建代理；其他二准备阶段工程勘察；工程设计（包括总体设计，初步设计，施工图设计）；工程概、预算咨询；其他项目策划；勘察、设计管理；工程和设备采购咨询（包括：采购文件的编制、招标代理、评标、合同谈判和设备材料监造等）；其他三实施阶段设计咨询服务；工程决算咨询；其他项目管理（包括：项目的组织和协调、进度质量控制、投资控制、风险管理、安全与环境管理、合同管理、信息管理等）；施工监理；其他四运营阶段运维技术咨询；延续更新咨询；总结评价咨询（项目自我评价报告和为后期评价提供相关资料）；运营成本核算咨询；其他运营管理咨询；其他1.1.4服务方式第一，提供项目的全寿命周期一体的综合工程咨询服务。它能够为项目的业主提供咨询服务，用来将建筑信息、建设材料资源整合的整合与项目实用价值最大化。第二，提供全寿命周期全建设阶段的工程咨询服务咨询。服务企业能够为项目的建设方提供全寿命周期的工程咨询，可以代表项目的建设方对各个阶段的单位进行全寿命周期的管理。主要针对咨询类企业以及建设单位缺少人力投入的项目。第三，提供全寿命周期中所有阶段或大多数阶段的工程咨询。咨询服务能过为项目的建设方提供全寿命周期中所有阶段或大多数阶段的工程咨询[40]。1.2全过程工程咨询服务模式比较1.2.1组织结构比较表3-2全过程咨询模式组织结构比较类型组织模式优点组织模式缺点适用类型单一主体全过程咨询模式1.市场结构相对成熟；2.单一主体参与全过程咨询服务的手续业务较少；1.能够降低成本，在竞标过程中具有明显优势；4.特大型项目业主比较倾向于选择单一主体全过程咨询机构；5.单一主体全过程咨询机构容易形成品牌效应。1.具备全过程咨询业务能力与服务能力的单一主体全过程咨询机构并不多；2.单一主体全过程咨询机构承揽所有的咨询业务，资质可能并不完善，如不具备资质的业务需要再分包。1.要求咨询企业比较大，有一定的经验和基础，资质比较全面；2.按照目前该单一主体全过程咨询机构的能力与经验，不太适合大型建设项目。联合体全过程咨询模式1.企业资质齐全，从业经验丰富；2.企业资源广泛，可利用各合作公司及子公司的内部资源，可以自由选择成员来进行组合，实现优势资源的互补。1.咨询服务只能针对单一客户或特定者项目建立，其可持续性差；2.项目各参与方从属关系不明确，因此，容易造成混乱；1.利益分配机制存在问题；而且，企业无法形成品牌效应。1.适合中小型咨询公司，由设计单位牵头，组成联合体参与咨询；2.对于国际工程，也适合企业组建联合体全过程咨询模式，实际情况中，一般的大企业会联合当地的一些工程咨询公司来弥补对当地的政策、技术条件认识的缺陷；1.联合体全过程咨询机构虽然无法发挥全过程咨询的协同作用，但是联合体咨询机构凭借自身的能力与经验，依然可以适用于大部分大、中型项目。合作体全过程咨询模式1.可以整合各个咨询机构的专业优势和特长，开展咨询业务方式比较灵活。1.开展咨询业务活动相对独立，各个企业之间经常需要相互协调；2.此外，业主方的合同管理对象增加，合同管理工作相对较多，这在一定程度上也增大了业主的负担。1.适合为建设工程全过程咨询中的部分阶段提供技术咨询服务；2.可以为大、中、小三类型项目提供咨询服务。从表3-2的比较可以看出，不同的项目类型，不同的全过程咨询模式的适用类型是不同的。虽然单一主体全程咨询模式简单，手续少，可以降低投标成本等。但由于市场需求的不确定性、政策法规与标准合同不完善、缺乏收费依据等因素，市场对单一主体全过程咨询的认可不够，这进一步缩小了单一主体全过程咨询模式在市场中的发展空间，使企业难以提高业务能力和培养全过程咨询人才。同样，虽然联合体和合作体全过程咨询模式业务能力强，资质齐全，可以整合不同企业的专业优势和特长，开展咨询服务更加灵活。但是，联合体与合作体全过程咨询模式之间也存在一些问题，如利益分配、专业人员隶属关系不明确、客户关系单一、连续性差等。从为业主服务的角度来看，其能力和经验可以为客户提供专业的咨询服务。然而，从整个咨询机构培育的过程来看，联合体与合作体全过程咨询模式之间的合作关系并不适合全过程咨询机构的长期发展。1.2.2服务能力比较对于不同咨询模式的服务能力进行比较时，除了横向的对比三种不同的咨询模式，还应该在纵向上，按照全过程咨询模式的发展级别来进行对比，根据戈焌杰的全过程咨询机构服务能力成熟度等级划分[41]，初始级是指建设项目工程咨询服务机构可以提供全过程的工程咨询，企业自身的基本条件还不足，这种工程咨询服务不会给客户带来非常满意的效果。经验级是指工程咨询机构可以向业主提供相关的全过程咨询服务，即全过程咨询机构可以在投资建筑项目的整个生命周期的相邻两个阶段提供工程咨询服务。该阶段全过程咨询组织的基础条件得到改善，组织自身的服务互动能力得到部分提高。规范级是指全过程咨询机构能够为业主提供相对完整的全过程咨询服务，具体比较结果见表3-3。表3-3不同全过程咨询模式的服务能力比较初始级经验级规范级持续改进级单一主体全过程咨询模式初级阶段只能为业主提供部分咨询业务，因此相对与其他两种全过程咨询模式相比，单一主体全过程咨询模式前期发展较为困难。经验阶段可以为业主提供相邻阶段的咨询业务，相较其他两种全过程咨询模式发展较为困难。规范级可以为业主提供相对完全的全过程咨询服务，此时单一主体全过程咨询模式有这与其他两种咨询模式的咨询服务能力，此外由于单一主体的全过程咨询模式自身特点，其发展不受各企业之间的相互制约，不受项目经验的不可迭代等因素困扰，因此规范级的单一主体全过程咨询模式相比其他两种全过程咨询模式更具有优势。持续改进级可以为业主提供成熟、完备的全过程咨询服务。且与业主间的委托方式简单，涉及主体较少，利于管理。而且随着咨询服务数量的增加，其咨询能力与经验、咨询服务的组织机构及业务流程也都随之成熟。联合体全过程咨询模式初级阶段就可以为业主提供经验级的咨询业务经验阶段就可以为业主提供规范级的咨询业务规范级为业主提供相对完全的全过程咨询服务，因为联合体咨询模式是依据项目而建立的，可持续性差，全过程咨询在联合发展的过程中，因为利益冲突，部分目标不一致、管理关系复杂等原因制约这联合体全过程咨询模式的发展。由于联合体全过程咨询模式依据项目而设立，因此后期企业不进行合并，重组则难以提升自己在全过程咨询服务行业中的核心竞争力，因此该模式无法为业主提供完备，科学、精益的全过程咨询服务。合作体全过程咨询模式初级阶段就可以为业主提供经验级的咨询业务经验阶段就可以为业主提供规范级的咨询业务规范级可以为业主提供相对完全的全过程咨询服务，由于合作体咨询模式是由不同企业组成的，因此，合作体在各专业方面的咨询能力较强，且资质齐全，如果各企业可建立良好的合作关系，合作体在一定条件下可为业主提供规范级的全过程咨询服务，但是不同企业间也有可能会因为利益的冲突，合作关系复杂等原因制约合体全过程咨询模式的发展。合作体全过程咨询模式是由不同企业组成，依据不同项目展开企业间的合作，虽然这样的合作模式可为委托人提供专业的咨询服务，但是这样的合作模式也进一步加大了委托人对合作体全过程咨询模式的管理难度，委托其中的任何一个企业作为全过程咨询服务总负责方，都有可能存在利益分配不均等问题。此外这样的合作体咨询模式在自身的业务能力提升，全过程管理人才培养方面均存在不可回避的矛盾。通过对三种全过程咨询模式的服务能力进行比较，单一主体的全过程咨询模式服务能力在前期发展不如联合体全过程咨询模式与合作体全过程咨询模式的服务能力，但是随着全过程咨询业务的深入开展与持续发展,单一主体全过程咨询模式不受项目及各企业之间的制约,而且随着项目的发展,单一主体可以从不同的项目中吸取经验,并在此基础上不断提高自身咨询服务能力,通过不断地对企业业务流程,组织结构等进行优化,充分发挥企业数字化管理能力,实现组织对人力,数据等资源的高效配置和管理控制,从而为可以为业主提供更加专业的全过程咨询服务。1.2.3业务能力比较表3-4不同全过程咨询模式的业务能力比较优点缺点单一主体全过程咨询模式单一主体全过程咨询机构的咨询服务贯穿于项目的全过程。与传统的咨询模式相比，该模式为信息高度集成创造了条件，它突破了项目实施的不同阶段，使项目实施的不同阶段之间的信息传递更加有效，避免了信息孤岛现象，使工程变成一个易于控制和管理的整体，有利于节省资源，缩短工期，提升工程质量和咨询服务质量。单一学科的全程咨询模式对全程咨询机构和相关工作人员的能力要求过高单一主体全过程咨询模式对全过程咨询机构与工程咨询人员的能力要求太高，而我国工程咨询机构现阶段还缺乏提供全面咨询服务的专业能力，熟练掌握全过程咨询业务的人才和具有全过程咨询项目实践和管理经验的人才稀缺，这些人员普遍缺少经济、管理、商务、法律方面的系统知识及项目统筹管理和综合协调管理的能力，因此单一主体全过程咨询服务模式可能会在项目总体规划、全过程综合管理、市场调查、经济评价、风险分析等核心环节存在严重的短板，因此目前的咨询服务和咨询成果不能很好地体现出科学性和经济性。联合体全过程咨询模式联合体全过程咨询服务，由一个项目将不同的参与方进行集成，与传统咨询模式相比,该咨询模式中，不同的参与方资质全面，经验丰富，因此可以利用各参与方的资源、优势与经验，使得不同的参与方业务能力得到发挥。联合体全过程咨询服务对全过程咨询的整合管理能力不足，各参与方合作中存在着一定的利益关系制约，所需要协调的主体多，缺乏符合人才与现代管理技术，此外联合体全过程咨询模式是依据项目而设立的，其各参与方间的合作关系随着项目的结束而结束，不能随着项目的进展发展企业自身的全过程咨询能力，培育全过程咨询人才，在一定程度上不利于全过程咨询模式的长久发展，因此其业务能力主要取决于企业自身的咨询能力，不会随全过程咨询模式的发展而受到太大的影响。合作体全过程咨询模式在合作体全过程咨询服务中，业主与几家分别承担全过程咨询任务的企业签订了合同。这种模式的优势在于业主可以整合各企业的专业优势和特长，灵活开展咨询服务。在与合作体有关联的业务方面，咨询效果明显。缺点在于合作体全过程咨询服务对全过程咨询的整体管理能力不强，全过程咨询服务往往局限于工程生命周期的某一个或者几个阶段，只能根据业主的需求开展部分业务咨询活动，全过程咨询的整体咨询优势得不到发展。因此在提升项目整体效益、质量、缩减工期等方面不能发挥很好的作用。通过对表3-4中，三种不同的全过程咨询模式的业务能力进行比较，本文发现，单一主体的全过程咨询模式的部分业务能力不如联合体与合作体全过程咨询模式有优势，毕竟国内的工程咨询发展起始阶段是以单一业务咨询、部分业务咨询为主，因此联合体与合作体咨询模式在一定程度上可以将不同业务的专业咨询能力融合，为业主提供有效的咨询服务。但从全过程咨询机构的长远发展来看，联合体与合作体全过程咨询模因为要与项目共生存，各参与机构与参与人员依据项目代表本各司完成其各自目标，在项目结束后各参与方又回到原企业机构里，与单一主体相比，其在全过程咨询业务中所总结的经验，获得的能力都不会对下次更好地合作而垫定基础，因此该模式的发展并不能使得全过程咨询优势得以发挥，产生1+1＞2的效果，同样该模式也不能提高全过程咨询机构的咨询能力，也不利于全过程咨询人才的培养。1.2.4数字化管理能力比较建筑业数字化管理，是以工程项目管理为核心，以BIM技术、互联网技术、物联网和移动通信网络等数字化技术为管理手段，以企业信息系统为管理平台，在项目层面上将人、财、物、知识等资源数字化，在企业层面上将内部各部门之间、企业与企业、市场、各参与方之间的活动数字实现数字化的过程。而全过程咨询模式数字化管理具体可体现为以下四个方面：企业层面实现数字化管理、项目层面实现数字化管理、全过程咨询业务流程方面实现数字化管理、全过程各参与方之间实现数字化管理。企业层面实现数字化管理即全过程咨询机构借助现代化的管理手段对企业各项经营活动进行数字化管理，对企业内各部门间的交互活动实现数字化管理，借助现代化的管理方式为业主实现既定的目标。项目层面应用数字化管理设备、软件及平台是指，在项目管理中应用BIM，移动通信、物联网、云平台等技术手段实现数字化管理。全过程咨询业务流程实现数字化管理是指，从全过程咨询机构与业主洽谈全过程咨询服务开始，到全过程咨询机构为业主完成决策、设计、发承包、实施、竣工及运维的全部咨询服