企业集团财务管理考试重点笔记

企业集团财务管理考试重点笔记一、企业集团财务管理概述企业集团是由母公司、子公司、参股公司等通过资本纽带联结，以集团章程为共同行为规范的经济联合体。其财务管理区别于单体企业，核心特点体现为多层级治理结构下的财务管控、资源整合与协同效应追求、跨主体财务关系协调。（一）治理结构与财务管控模式考试常考集权型、分权型、折中型管控模式的适用场景与优劣势：集权型：母公司统一决策，优势是资源配置效率高、风险管控强；劣势是子公司积极性受限，适用于业务同质化、战略协同要求高的集团（如能源、基建集团）。分权型：子公司自主决策，优势是灵活响应市场、激发创新；劣势是集团协同性弱、风险分散，适用于多元化、子公司行业差异大的集团（如跨国控股集团）。折中型：集权与分权结合，核心业务集权、辅助业务分权，是多数集团的选择（需掌握“集权什么、分权什么”的判断逻辑，如资金集中管理集权，业务单元定价分权）。二、企业集团筹资管理集团筹资需平衡整体资本成本与财务风险，核心考点围绕融资渠道、内部资本市场、资本结构优化展开。（一）融资渠道与方式创新外部融资：除传统银行贷款、债券发行外，需关注集团整体授信（利用母公司信用为子公司融资）、资产证券化（如子公司应收账款ABS）、跨境融资（境外发债、内保外贷的汇率/利率风险考点）。内部融资：内部资本市场是集团特有的资源配置工具，通过内部借贷、委托贷款、财务公司调剂实现资金余缺调剂，需掌握其“降低融资成本、强化集团管控”的优势，及“内部利益输送、资源错配”的潜在风险（考试易考案例分析）。（二）资本结构优化集团资本结构需从整体层面（母公司+子公司合并口径）和层级层面（母子公司各自结构）双维度设计。考点包括：杠杆效应：利用“母公司低杠杆+子公司高杠杆”或“反向杠杆”实现整体风险与收益平衡（如科技子公司轻资产高负债，实业子公司重资产低负债）。融资结构协同：长期债务与短期债务、股权融资与债务融资的比例匹配，需结合集团战略（扩张期适度提高负债，成熟期优化股权结构）。三、企业集团投资管理投资决策需兼顾战略协同与财务回报，核心考点为项目投资决策、内部转移定价、并购重组。（一）项目投资决策区别于单体企业，集团投资需评估集团协同价值（如产业链整合、品牌共享带来的额外收益）。考点包括：决策指标：除NPV、IRR外，需引入集团调整后净现值（考虑内部资源转移的机会成本）。决策流程：子公司立项→母公司战略审核→财务部门估值→集团董事会审批（需掌握各环节的核心审核要点，如战略部门关注“是否契合集团主业”，财务部门关注“现金流预测合理性”）。（二）内部转移定价集团内部交易（如原材料、服务、资金）的定价机制，直接影响母子公司利润分配与税务筹划。考点包括：定价方法：成本加成法（适用于标准化产品）、市场定价法（适用于竞争性业务）、协商定价法（适用于专属定制业务）。税务影响：需结合不同地区/国家的税率差异，通过转移定价实现利润递延或转移（如高税率地区子公司向低税率地区子公司低价销售，需注意反避税合规风险）。（三）并购重组集团扩张的核心手段，考点围绕并购动因（战略整合、获取资源、避税等）、估值方法（收益法、市场法、资产基础法的适用场景）、整合风险（文化冲突、财务造假、协同失效）展开。需掌握“并购后财务整合三要点”：资金集中管理、财务制度统一、业绩考核衔接。四、企业集团资金运营管理资金是集团的“血液”，管理核心是集中管控与效率平衡，考点为资金集中管理模式、结算中心与财务公司、现金流管理。（一）资金集中管理模式统收统支：资金完全由母公司管控，适用于初创期、风险高的集团（如地产项目公司）。拨付备用金：子公司保留少量备用金，大额收支由母公司审批，平衡管控与灵活度。结算中心/财务公司：集团内部资金管理平台，前者是非独立法人（依托母公司财务部），后者是独立金融机构（需金融牌照）。考点包括两者的功能差异（财务公司可对外融资、发行金融产品，结算中心仅限内部结算）、监管要求（财务公司需满足资本充足率、风控指标）。（二）现金流管理集团需构建全域现金流监控体系，考点包括：现金流预测：滚动预测（月度/季度），关注“经营性、投资性、筹资性现金流的匹配度”（如扩张期投资现金流为负，需筹资现金流支撑）。资金池运作：通过“现金池、票据池、外汇池”实现资金集约化，需掌握“零余额账户”“委托贷款池”的操作逻辑（考试易考流程描述）。五、企业集团收益分配管理收益分配需平衡股东回报与集团发展，核心考点为分配原则、母子公司分配协调、税务筹划。（一）分配原则与策略母公司层面：需考虑“对子公司的再投资需求”与“对股东的分红承诺”，常用剩余股利政策（先满足投资需求，再分配剩余利润）或固定股利支付率政策（匹配集团盈利波动）。子公司层面：母公司需通过股权比例与公司章程约定分红权（如要求子公司每年分红不低于净利润的一定比例，保障母公司现金流）。（二）跨层级分配协调当子公司盈利但母公司需资金时，可通过“子公司分红→母公司再投资”或“子公司增资→母公司认购”实现资金回流。需注意关联交易合规性（如增资价格公允性，避免被认定为利益输送）。六、企业集团财务控制与风险管理财务控制是保障战略落地的工具，风险管理是识别、评估、应对集团特有风险，考点为预算管理、风险类型与应对、内控体系。（一）全面预算管理集团预算需体现“战略-业务-财务”一体化，考点包括：预算编制：自上而下分解（母公司定目标）与自下而上汇总（子公司报计划）结合，需关注“预算松弛”（子公司高估成本、低估收入）的防范方法（如引入“预算考核与激励挂钩”“滚动预算调整”）。预算控制：通过“资金管控、费用审批、绩效对标”实现过程监控，重点掌握“预算差异分析”（量差、价差、结构差的归因逻辑）。（二）风险类型与应对集团面临复合型风险（单体企业风险+集团层级风险）：市场风险：汇率、利率、大宗商品价格波动，应对工具如套期保值（外汇远期、利率互换）、多元化布局。信用风险：子公司违约、上下游坏账，应对措施如“集团统一授信管理”“应收账款池融资”。操作风险：财务舞弊、系统故障，应对依赖“内控流程优化”（如不相容岗位分离、资金支付双签）、“信息化系统建设”（如业财一体化平台）。战略风险：多元化失败、并购整合失控，应对需“战略委员会审核”“投后管理体系”（如并购后100天计划）。（三）内控体系构建集团内控需覆盖“治理-管理-操作”全层级，考点为“COSO内控框架五要素”（控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监控）在集团的应用，如“控制环境”需强化母公司治理层的监督职责，“信息与沟通”需搭建集团财务共享中心（实现数据实时共享）。七、企业集团业绩评价业绩评价是战略落地的“指挥棒”，考点为评价指标体系、平衡计分卡（BSC）、经济增加值（EVA）。（一）评价指标体系设计需兼顾财务指标与非财务指标，短期业绩与长期发展：财务指标：ROE、ROIC（投资资本回报率）、自由现金流，需注意“集团层面”与“子公司层面”的指标差异（如母公司关注“整体ROE”，子公司关注“业务线ROIC”）。非财务指标：客户满意度、研发投入占比、员工培训时长，需结合集团战略（如科技型集团侧重“研发指标”，服务型集团侧重“客户指标”）。（二）平衡计分卡（BSC）应用集团BSC需体现“集团战略-子公司战略-部门目标”的纵向分解，考点为四个维度的协同设计：财务维度：集团整体利润目标→子公司利润贡献目标→部门成本控制目标。客户维度：集团品牌影响力→子公司市场占有率→部门客户服务响应速度。内部流程维度：集团供应链效率→子公司生产流程优化→部门工序改进目标。学习与成长维度：集团人才梯队建设→子公司培训计划→部门员工技能提升目标。（三）经济增加值（EVA）考核EVA=税后净营业利润-资本成本，考点为集团EVA与子公司EVA的联动：母公司以“集团整体EVA”为核心指标，引导子公司关注“资本使用效率”（如避免盲目扩张低回报项目）。子