【《W公司信息化项目分析与风险识别案例分析》8000字】

W公司信息化项目分析与风险识别案例分析目录TOC\o"1-3"\h\u2014W公司信息化项目分析与风险识别案例分析 147861.1W公司信息化项目概况 1174221.1.1W公司信息化项目建设历程 2134711.1.2W公司信息系统建设内容 298361.2W公司信息化项目问题分析 4210471.3W公司信息化项目各个阶段的风险识别 5102881.1.1项目准备阶段风险 6172591.1.2项目实施阶段风险 10242461.1.3项目运维阶段的风险 111.1W公司信息化项目概况为贯彻落实国家加快电动汽车产业发展要求和公司党组决策部署，进一步整合资源，更好地推动W公司充换电业务发展，W公司于2015年12月成立。根据有关的规定，W公司设置职能部门4个：综合管理部、发展策划部、财务资产部、安全监察质量部。业务部门3个：市场营销中心、车联网运营中心、租赁服务中心。随着业务发展会逐步成立省级分公司17个。组织架构如下图所示：图1.1W公司组织架构图从财务核算角度看：目前，公司合并口径范围内的独立核算单位有1家，其他分公司暂不设立独立会计机构，但要求出具分公司层面的报表。1.1.1W公司信息化项目建设历程W公司ERP和员工报销系统自2016年开始，总体上实现了系统横向集成、纵向贯通目标。ERP和员工报销系统采用二级部署，公司本部和各子（分）公司两级应用。2016年和2018年陆续完成了ERP和员工报销系统包含财务管理模块（包含预算管理、总账管理、应收应付管理、固定资产管理、工程财务管理5个二级模块）、物资管理模块（包含主数据管理、采购管理、库存管理3个二级模块）、项目管理模块（包含技改项目管理、大修项目管理2个二级模块）、设备管理模块（设备资产管理、设备台账管理、设备退役报废管理3个二级模块）、费用报销模块（包含单据填报、账务处理、系统管理3个二级模块）四大核心功能模块的开发，实现财务日常核算、员工费用报销、资产的新增和退出等业务内容；完成ERP和员工报销系统间的集成，以及与财务管控系统、人资管理系统和电子商务平台等系统集成。通过ERP和员工报销系统的建设，落实了集团公司构建“三集五大”体系工作要求，通过信息系统满足集团公司对建设W公司的管控要求；在此基础上，通过建设涵盖财务管理、物资管理、项目管理的整合企业信息管理平台，增强各业务系统的协同能力，支撑W公司实施集团化运作、集约化发展、精细化管理、标准化建设，全面提升管理和决策水平，通过降低业务成本以及提高业务系统利用率的方法，以期完成提高W公司整体经济效益的目标。落实集团公司构建“三集五大”体系工作要求，通过信息系统满足集团公司对建设W公司的管控要求；在此基础上，通过建设涵盖财务管理、物资管理、项目管理的整合企业信息管理平台，增强各业务系统的协同能力，支撑W公司实施集团化运作、集约化发展、精细化管理、标准化建设，全面提升管理和决策水平，通过降低业务成本以及提高业务系统利用率的方法，以期完成提高W公司整体经济效益的目标。1.1.2W公司信息系统建设内容财务管理的作用在企业日产经营活动中是极其重要的，在SAP系统中是不可缺少的一部分。财务模块的部分数据信息是由物料采购收货、销售去人收入的信息自动集成到财务模块，自动生成会计凭证、进而产生会计报表，其包括财务会计（FI）和成本控制（CO）两大部分。财务会计是记录日产业务的会计凭证，并出具相关部门和审计需要的会计报表。W公司的财务核算包括总账管理、应收应付管理、现金管理、固定资产管理、多币制等子模块。财务子系统依照严格的财务会计凭证法则。所有会计操作都作为会计凭证的形式纪录在会计系统中。总账管理主要处理记账凭证的输入和输出，显示和查询日记账、一般明细账及总分类账，出具会计报表。总账管理是财务会计子模块的基础，其他的财务子模块都是以总账管理为中心传递会计信息的。总账系统主要用在处理与交易业务无关的一般总账凭证。包含无需挂账直接收取的成本开支凭证、零散还款凭证、预付款、摊销或别的转账凭证、调整凭证等。应收应付管理是指与供应商和用户之间的往来交易的记账凭证。应付模块是核算与供应商的往来账务，应付模块和物料管理模块实现自动集成。应收账款是用来核算用户往来账务的，应收模块和销售模块实现自动集成。固定资产管理能够帮助资产管理人员快速高效的对固定资产进行管理。固定资产管理的具体功能包括：固定资产卡片管理，资产折旧管理，查询固定资产信息和出极具固定资产报表，以及自动编制转账凭证。固定资产管理和采购模块有集成，例如在采购固定资产时，在采购订单上输入资产编号，收到资产确认收货时就会产生相应的购入资产凭证以及购入资产的原值自动计入资产卡片上，为资产管理人员减少工作量。现金管理主要是记录现金的流入和流出，也就是现金日记账的管理。其功能包括记录付现金的信息、查询付款信息、银行账户的查询等。W公司每月需要出具两种币种的报表，一个需要提交以美元币种核算的报表，另一个需要提交以本地币种核算的报表给当地的相关部门。所以公司是以多币种核算的制度，可以将法上的业务根据不同的业务需要转换成不同的币种。成本控制是在会计核算的基础上对数据信息进行相应的预测，管理和控制活动。成本预测人员根据前期财务分析做出下期的财务计划、预算等，实现对成本的严格控制。成本管理人员可以查询功能帐户分析以及分析对比数据或图像，对公司的财务进行财务绩效评估。销售与分销模块主要包括销售与分销市场，定义组织，销售订单处理，计算机辅助销售，装运，运输，对外贸易，开票等方面的内容。在战略规划优化中实现销售和分销业务的集成管理，从报价、合同、订单、发货到最后的发票都很好地在系统中实现。信息上传下达的时效性会提高。同时在横向的集成方面也很好地和其他业务进行集成，实现例如，在发货的时候，财务过账直接是生产成本转出到销售成本。物料管理模块是建立采购组织，实现大宗物资、重要设备、固定资产和技术服务的集中采购管理。建立统一的物资管理实用化考核指标，通过考核指标催进物资的集约化程度。主要实现物资跟踪管理、物资评价管理、合同统计分析、物资供应计划管理、物资生产与发运管理、物资交付与验收管理业务。图1.2采购流程人力资源管理的功能包括，记录员工的基本信息、员工岗位、工资、福利、假期等，记录员工的考核信息等。差旅模块是通过对设报销单、借款单、流程审批、财务处理结果等单据及结果的可视化报表开发，实现各级员工的报销、业务流程可供处理，提高工作效率。将内控制度、标准、流程固化到系统平台，使管理更加透明，减少人为干扰。通过信息技术手段，大幅度减少财务人员繁琐工作并恢复其监督管理职能，规避错报误报风险。1.2W公司信息化项目问题分析W公司ERP和员工报销系统建设工作成果突出，显著地支撑着公司发展及各项业务，然而在其实际建设过程里依然存在或多或少的问题和困难，迫切需要深入探讨和解决相关问题。在系统上线后，经过用户的反馈。发现W公司信息化项目主要包含以下方面的问题：（1）信息系统功能方面一是W公司ERP系统建设质量仍需进一步提高。一些系统功能的建设质量偏低，还未达到实际应用的需求。二是亟需进一步加强一些功能的研究力度。部分功能不能适应公司职能转换后的支撑应用作用。（2）信息系统应用方面一是系统应用水平亟需进一步提升。某些ERP运用还没有公布实行，一些业务人员对系统运用较为忽视，使用较为生疏。无法将平常业务需求及时有用地变化为系统功能需求。二是财务业务数据指标质量亟待进一步提高。由于缺少详细的业务标准，数据指标录入不准确，维持不完善，现在业务系统更新不及时，影响了业务信息的及时准确反应；影响了公司的业务负责人的研究决策的标准。（3）业务财务融合方面一是财务预算的过程控制仍需加强。预算已实现了“两上两下”的编制管理，单预算执行的监控力度还不够，估算管理的业务导向效用的不明显也说明项目成本开支和平常开支估算管理的全过程需要进一步完善，并切实到系统中做出固化管理。二是有待进一步加强整个财务服务的整合。财务和商务整合的组织管理力度不足，实行范围有待进一步扩大。某些商业系统还没有达到合成的标准，某些系统合成接口不稳定、实用性不高，需进一步优化提升。四是公司级别统一业务流程尚未完全建立。部分与价值管理相关的前端业务尚未制定统一的流程规范，财务标准过程与业务标准未能详细有效衔接，公司级业务流程亟需完整、统一。1.3W公司信息化项目各个阶段的风险识别所谓的风险是在产生时与问题与收益相关的事情。借助于风险辨别，可以从起源上、根本的收益点与问题点上辨别冲突。风险的产生也许是内在的，也可以是外部的。展开项目风险研究是风险管理的重要步骤。鉴于生命循环时间的项目风险辨别，是在信息化项目生命周期的不同阶段综合分析项目的各种风险。通过前文对W公司信息系统建设内容的总体分析、项目介绍，可以初步分析出该项目在各个生命周期阶段中有较多的风险点，差别的风险点对项目的影响也有着各式各样的差别。在项目风险辨别过程中，不可能辨别出所有的风险点。寻求风险研究的详细性会造成研究过程的繁杂性与麻烦性，乃至提高研究成本开支。本研究从成本开支与收益的视角出发，重心研究对项目目的有巨大影响的风险要素，以提高项目成功的概率，使研究结果的价值极大化为目的。从前述W公司在信息化建设中存在的问题点，针对W公司信息化项目准备阶段、项目实施阶段、项目运维阶段三个阶段进行风险识别对项。1.1.1项目准备阶段风险（1）需求分析风险一般而言，没有目标的项目在实施过程中会留下很多隐患。对于W公司进行信息化项目建设过程中，如果事先没有详尽的项目计划，则该项目的决策和决策没有参考标准。设计，实施和分阶段评估项目，并且没法权衡项目实行的效用，这使项目迷失了方位。整个项目是“跟随感觉”，风险是可以想象的。特别是对于W公司而言，明确定义其需求和期望并不容易。如果在实施信息化建设之前W公司的项目计划不符合其自身的发展战略目标，或者在没有明晰计划的现状下，项目计划与实行过程容易产生改变，因此可能造成项目实行风险。项目后期出现评审查收标准不足，计划中比定性指标有更多的定性指标。假如管理人员无法认同计划的内容，会使项目的可持续性将减少，也可能产生风险。无论阶段如何，整个项目功能都得到了充分实施，这很容易导致在可预见的将来实施进度的延迟。需求风险在W公司信息化项目中具体体现以下几方面：信息系统需求不明确。一是W公司ERP系统建设质量仍需进一步提高。一些系统功能的建设质量偏低，还未达到实际应用的需求。二是亟需进一步加强一些功能的研究力度，部分功能不能适应公司职能转换后的支撑应用作用。需求转换不明确。第一，平常业务需求没法及时有用地变化为系统功能需求。二是财务业务数据指标质量有待进一步提高。由于整个业务标准的不足，现在业务系统数据指标录入不准确，维持不全面，更新不及时，影响了业务信息的及时准确反应。影响了公司业务领导的研究与决策标准水平。财务需求不完善。一是财务预算的过程控制仍需加强。预算已实现了“两上两下”的编制管理，单预算执行的监控力度还不够，估算管理的业务导向效用的不明显也说明项目成本开支和平常开支估算管理的全过程需要进一步完善，并切实到系统中做出固化管理。二要进一步加强财务服务业的整个整合。财务与业务整合的组织管理能力是实行的所有范围，更要求拓张。某些业务系统也实行了合成，某些合格的系统合成接口稳定性强，实用性差。要优化完善。最后，公司层面的统一业务过程尚未完全建立。在某些牵涉价值管理的前端业务中，没有建立统一的过程标准，财务标准过程与业务标准也没有充足有用的协助，公司级业务流程亟需完整、统一。（2）外部采购风险W公司的信息化建造要求从外部购置大量的软硬件装备。高端硬件设备由大型外国公司提供。W公司信息化项目数据库采用的是Oracle，SAP等数据库。由于重要技术被海外公司垄断，数据指标安全同样是必要思考的要素。（3）规划风险在项目批准建设项目的过程中，信息化项目经理部要求按照信息化项目组的相关管理政策、办法与次序，建立W公司信息化项目的详细计划。W公司信息化项目的详细计划内容包含标准化过程、安全指标、开发进程、成本开支估算、人力资源计划等。项目计划的内容是W公司后续信息化项目的基础。因此，一个详细而严密的计划对于项目的实行是必不可少的。假如项目计划的内容不充足，可能会中断后续项目的进程，也可能影响整个项目的进程。（4）技术风险W公司ERP系统采用SAP公司的ECC6.0产品，其硬件架构及相关建议也是在基于SAP产品的技术架构特点而进行的。W公司员工报销系统采用基于SAPNetWeaver开发的员工报销系统。（a）系统环境ERP开发机、测试机：windows2008+Oracle11gR2ERP生产机：windows2008+Oracle11gR2ERP软件：SAPECC6.0。员工报销开发机、测试机：windowsserver2003+Oracle10.2.0.4员工报销生产机：windowsserver2003+Oracle10.2.0.4软件：员工报销系统。（b）物理架构物理架构是保障应用系统能够正常、稳定运行的关键。主要包括应用所基于的操作系统的服务器、存储设备、网络、用户端等内容。它是底层运行的硬件载体，是支撑上层系统软件和企业应用重要“基石”。对一个完整的ERP系统来说，通常由开发系统（D01）、测试系统（Q01）、生产系统（P01）、培训系统（T01）等多个系统组成，具体功能如下所示：开发系统（D01）：主要是用来进行系统配置、二次开发的系统环境，单元测试。采用虚拟数据。测试系统（Q01）：主要用来做新功能测试、集成测试、权限测试、程序测试的系统环境。运用接近实际业务的数据进行测试。生产系统（P01）：主要用来运行实际业务的系统环境。生产系统中存放着企业的正式数据。导入实际业务的数据。培训系统（T01）：主要是对用户进行系统配置、业务操作等培训工作和模拟数据转换和试运行环境系统环境。运用接近实际业务的数据。文档管理系统：主要用来管理ERP相关文档。实际项目文档。图1.3ERP物理架构图在ERP开发系统中进行业务配置、设定权限、开发程序等的工作。通过传输的方式将业务配置等信息导入到测试系统中进行业务测试、权限测试、程序测试。在测试完成后将开发系统中的业务配置等信息导入到生产系统和培训系统分别进行真实的业务操作和用户的培训。员工报销系统是用户通过企目录统一进行用户认证，登录进入企业门户。企业门户实现与与员工报销系统的单点登录与集成。员工报销系统实现与ERP系统以及资金支付等系统的集成与调用。图1.4员工报销系统与ERP系统以及资金支付集成图系统总体业务逻辑架构从上至下由展现层、应用层、NW基础技术层、ERP接口层、ERP数据层构成。图1.5报销架构图鉴于上文技术目的，W公司一定要从软件产品、硬件环境、PC及移动使用的视角选择技术处理计划。假如选择不当，将直接影响项目的进程、质量与成本开支。W公司经过大量年的信息化建造取得了一定的成果，然而现在相关的经验与精英不足，对于技术处理计划与服务提供商的选定，要求实行大量的研究与考察。在系统的展开与使用过程中，系统安全问题慢慢表层化，系统的管理与维持、客户数据指标的保存、系统数据指标的发送等方面会产生安全问题。在整个工程设计中，数据指标安全被视为重要内容，并且一定要在相关的商务文档中明晰描绘。达到系统安全操纵的要求。公司信息化建立是要为让公司可以持续完善自己公司的管理标准。在信息系统的可扩展性与维持性低的现状下，其生命循环时间一般很短，公司信息化的投资收益也会减少。因此，要实现W公司项目的协同办公平台的搭建中，不但要求思考现在平台的使用与维持是直觉、简洁、不过于繁杂，还要求思考平台可以适合今后几年技术与系统的扩展。构筑平台要求从成熟软件的实行经验中完全研习。各功能要求明晰、友好、便于使用，重视整个的样式分布，以便客户在短时间内使用与维护信息系统。不需要长时间的培训和磨合。再者，平台一定要具备通用的标准接口，以使用现在主流技术，使平台可以在一定标准上适合将来的技术开发。此时，还支持平台开发级别（包含配置级别与源代码级别）的知识传递。客户可以自行完成使用次序的扩展与长期的追踪维持。1.1.2项目实施阶段风险（1）人力资源风险公司信息系统建造的使用是公司行政管理方法的优化与快速创造。这样自上而下的信息变化，在详细实行过程中是不可能一蹴即至的。此时就需要公司领导层的关注和参与。主要缘由总结如下几个方面：W公司的信息系统建造项目牵涉面广，牵涉整个公司范围，牵涉成员众多。信息化的建造带来的电子化进程会对公司多方面进行资源的管理，跨部门与跨单位之间的业务协作得以实现，它可以大大减少公司内在的断层，解除部门中间的隔阂，并能快速有用地传递信息，实现信息分享，公司的精细化管理标准与制造效能得到进一步提高，所有此类都要求公司高层的支持。第二，信息系统建造是一个公司的工具，但同样也包含公司管理思想的实行。W公司有很多业务生态，下级机构分布广泛，下级组织的管理过程与数据指标标准有极大的差别，行政事务的电子化进程是一定会对所有部门与组织的以前不合理的线下流程和操作模式加以修整改变，可以融入公司标准化管理新系统的过程。这样改变很可能会造成中层与基层管理者的不习惯以至不满。这时就需要公司高层的推动，建立对应的管理制度，保证项目的正常运行。三是信息化建造项目实行循环时间长，不确定要素多。人力资源方面的风险减少主要需要通过领导的重视与参与。（2）需求变更风险分析W公司信息化建设的需求变更风险来源，可总结为下面几个方面：是项目前期需求调查研究工作不深入，晚期要求补充与完善；二是W公司内在业务部门与单位的需求产生了改变，过程被重新组织。三是以前确定的技术计划由于各类客观缘由没法实现，要求寻求新的处理办法。影响需求变更风险可以总结出以下三个方面：第一，需求描绘不清楚，或者需求描绘的方法与办法使差别的人有差别的了解。第二，项目组织对协助办公正台的认识与了解与业务需求差别。假如两边交流不充足，最后的需求研究是准确的，以至可能呈现错误。三是项目组对需求的分解与细分不足。因此，W公司对协助办公正