医院不可避免成本的最优管控方案

医院不可避免成本的最优管控方案演讲人2025-12-10

CONTENTS医院不可避免成本的最优管控方案医院不可避免成本的识别与分类：界定管控的“刚性边界”分场景最优管控策略：精准施策，刚柔并济支撑体系建设：为成本管控提供“制度与能力保障”总结：医院不可避免成本管控的本质是“价值创造”目录01ONE医院不可避免成本的最优管控方案

医院不可避免成本的最优管控方案作为医疗行业从业者，我曾在三甲医院成本管理岗位深耕十余年，亲历了从粗放式核算到精细化管理的转型。在DRG/DIP支付改革、医保控费趋严的背景下，医院成本管控已从“可选项”变为“必答题”。而不可避免成本——那些维系医院基本功能、保障医疗质量的刚性支出，其管控水平直接关系到医院的运营可持续性。本文基于行业实践与理论思考，从不可避免成本的识别到全流程管控策略，系统阐述如何实现“刚性成本下的效益最大化”，为医疗管理者提供可落地的解决方案。02ONE医院不可避免成本的识别与分类：界定管控的“刚性边界”

不可避免成本的核心内涵不可避免成本是指在医院运营中，无论业务量如何变化，都必须发生且无法通过短期管理措施削减的支出。其本质是“维持医院基本医疗服务能力”的必要投入，具有“刚性、必要性、不可替代性”三大特征。需明确的是，“不可避免”不等于“不可管控”——即便无法消除，仍可通过优化流程、提升效率降低单位成本。例如，医护人力成本是不可避免的，但通过科学排班减少无效工时，可实现“成本不增、效率提升”。

不可避免成本的分类与构成基于成本性质与功能，医院不可避免成本可分为五大类，每类需针对性管控：

不可避免成本的分类与构成人力成本：医疗服务质量的“核心载体”占比通常达医院总成本的30%-50%，包括：-临床医护成本：医生、护士、技师等直接提供医疗服务的人员薪酬（含基本工资、绩效、社保等）；-医技支持成本：检验、影像、药剂等辅助科室人员成本；-行政后勤成本：财务、人事、保洁、安保等保障岗位成本。行业痛点：部分医院存在“重临床轻行政”倾向，导致行政人员冗余或临床人员配置不足，两种情况均推高人力成本。

不可避免成本的分类与构成固定资产折旧与摊销：医疗能力的“硬件基石”占比约15%-25%，包括：-医疗设备折旧：CT、MRI、手术机器人等大型设备（按原值、预计净残值、使用年限直线摊销）；-房屋建筑折旧：门诊楼、住院部、手术室等建筑物（50年折旧期）；-无形资产摊销：医院管理系统、专利技术等（按受益年限分期摊销）。行业痛点：盲目采购高端设备导致利用率不足（如某医院PET-CT月使用不足10次），折旧成本分摊到每服务单元成本畸高。

不可避免成本的分类与构成核心运营成本：日常运转的“血液动力”占比约10%-20%，包括：-基础能耗成本：水、电、暖、气（手术室、ICU等特殊区域能耗占医院总能耗60%以上）；-基础医用耗材：输液器、注射器、纱布等低值但必需的耗材（占耗材总支出的30%-40%）；-后勤保障成本：被服洗涤、医疗废物处理、安保服务等。行业痛点：传统“粗放式”能耗管理（如空调24小时恒温）、耗材领用无定额导致浪费严重。

不可避免成本的分类与构成合规与风险成本：医疗安全的“安全阀”占比约5%-10%，包括：-医保合规成本：为满足医保结算要求的信息系统改造、人员培训、病历质控等；-医疗质量控制成本：院感监测、不良事件上报、医疗纠纷预防等；-法律与审计成本：合同审查、合规审计、法律纠纷应对等。行业痛点：部分医院为降低“表面成本”压缩合规投入（如减少院感监测频次），最终因违规被医保拒付或发生医疗事故，造成更大损失。

不可避免成本的分类与构成科研教学成本：学科发展的“长期投资”教学医院特有，占比约3%-8%，包括：二、不可避免成本管控的核心原则：守住“质量底线”与“效益红线”行业痛点：科研教学投入与短期效益矛盾突出，部分医院因“看不到直接回报”削减投入，影响学科长远发展。-教学设施投入：示教室、实训设备、教学模型等；-科研人员经费：专职科研人员薪酬、科研奖励；-学术交流成本：学术会议、期刊订阅、专家邀请等。

质量优先原则：避免“为降本而降本”医疗质量是医院的生命线，不可避免成本的管控必须以“不损害医疗质量”为前提。例如，缩短平均住院日可降低人力与运营成本，但若为缩短住院日减少必要的康复治疗，反而会增加再入院率与长期成本。某三甲医院曾尝试通过减少手术室消毒频次降低成本，结果导致切口感染率上升30%，最终因赔偿与声誉损失得不偿失。

全周期管理原则：从“事后控制”转向“事前预防”传统成本管控多聚焦于“事后核算”，而最优管控需覆盖“事前规划—事中监控—事后评价”全流程。例如，大型设备采购前需开展“使用率-成本效益”论证（预计年服务量、单次检查成本、投资回收期），而非采购后再考虑如何摊折旧；日常能耗需通过智能监控系统实时预警，而非月底才发现电费超支。

数据驱动原则：用“精准数据”替代“经验判断”成本管控的核心是“算清账”，需建立科室成本、病种成本、项目成本三级核算体系。例如，通过DRG病种成本核算，可明确“阑尾炎手术”的直接成本（耗材、人力、设备）与间接成本（管理分摊），识别哪些成本是必要的（如抗菌药物预防感染）、哪些是可优化的（如过度检查）。某医院通过数据发现，其骨科耗材成本中，15%为“非必需的进口高价型号”，通过国产替代后单病种成本下降12%。

动态调整原则：适应“政策与市场”变化医疗行业受政策（如医保支付方式改革）、技术（如AI辅助诊断）、市场（如药品耗材集采）影响显著，成本管控需动态调整。例如，集采后心脏支架价格从万元降至百元，相关耗材成本骤降，但医院需重新测算介入手术的成本结构，避免因“支架成本下降”放松对其他费用的管控（如造影剂使用量）。03ONE分场景最优管控策略：精准施策，刚柔并济

人力成本管控：以“效能提升”替代“简单压缩”人力成本是不可避免成本中的“大头”，管控关键在于“优化结构、提升效率、激发活力”，而非单纯减员。

人力成本管控：以“效能提升”替代“简单压缩”岗位配置优化：基于“工作量与价值贡献”定编-临床岗位：采用“工作量测算法”，结合CMI值（病例组合指数）、护理时数、手术台次等数据，科学配置医护比例。例如，ICU护士与床位比应为3:1，若某医院实际为2:1，需通过增加护理人员或优化排班（如实施“APN排班法”即责任班、辅助班、治疗班结合）确保护理质量的同时避免人力浪费；-行政岗位：推行“大部制改革”，将职能重叠的科室合并（如将医务科、质控科合并为医疗质量与安全管理部），减少管理层级，实现“一人多岗、一专多能”。某医院通过改革，行政人员精简20%，而事务处理效率提升30%。

人力成本管控：以“效能提升”替代“简单压缩”绩效激励改革：从“数量导向”转向“质量与效益导向”-设计“成本管控+医疗质量”双指标考核体系：例如，科室绩效奖金=基础奖金+质量奖金（占比40%）+成本管控奖金（占比30%）+业务量奖金（占比30%）。其中，成本管控指标包括“科室可控成本占比”“药品耗材占比”“能耗降低率”等，医疗质量指标包括“治愈率”“患者满意度”“并发症发生率”等；-推行“超支自负、节约留用”机制：若科室可控成本低于预算，节约部分的50%可用于科室二次分配（如发放绩效、改善环境），激发员工主动降本的积极性。某医院实施该机制后，科室主动提出“耗材申领双人核对”“旧物回收利用”等建议，年节约成本超800万元。

人力成本管控：以“效能提升”替代“简单压缩”培训成本管控：以“精准培训”替代“全员大水漫灌”-分层分类培训：针对新员工开展“岗前必训”（如院感防控、医保政策），针对骨干员工开展“专项提升培训”（如DRG成本管理、精细化运营），针对管理层开展“战略思维培训”；-线上+线下结合：利用医院内部培训平台（如“医学在线教育系统”）开展线上课程，减少集中培训的时间与差旅成本；线下培训聚焦“实操演练”（如手术模拟训练），提升培训效率。

固定资产管控：以“效益最大化”为核心固定资产折旧虽为刚性成本，但通过“科学采购、共享使用、精细维护”可降低单位服务成本。

固定资产管控：以“效益最大化”为核心采购决策：基于“全生命周期成本”论证-避免“重采购轻运维”：设备采购不仅要考虑采购价格，更要计算“全生命周期成本”（LCC），包括采购成本、安装调试费、维护保养费、耗材费、能源费、报废处置费等。例如，A品牌CT采购价500万元，年维护费50万元，年耗材费80万元；B品牌采购价600万元，年维护费30万元，年耗材费60万元，按10年计算，B品牌LCC比A品牌低200万元，应优先选择；-建立“设备使用率红线”制度：对单价超500万元的设备，要求年使用率不低于70%（月均使用次数需达到设备设计能力的70%），否则暂缓采购或通过“区域医疗设备共享中心”解决。某省通过建立区域影像中心，基层医院无需单独采购MRI，检查预约时间从3天缩短至1天，设备使用率提升至85%，基层医院设备折旧成本下降40%。

固定资产管控：以“效益最大化”为核心使用管理：推动“设备共享”与“功能复用”-院内共享平台：建立“医疗设备预约管理系统”，对呼吸机、输液泵、超声等设备实行“全院共享、按需调配”，避免科室重复购置。例如，某医院通过系统整合，呼吸机数量从30台减少至20台，满足临床需求的同时年节约折旧成本200万元；-一机多用改造：对现有设备进行功能升级，实现“一机多用”。例如，普通DR设备通过加装数字减影装置，可开展介入手术，设备使用率从50%提升至75%，单次检查成本下降30%。

固定资产管控：以“效益最大化”为核心维护保养：以“预防性维护”替代“故障后维修”-建立“设备全生命周期健康档案”：记录设备的运行时间、故障记录、维护历史、耗材更换等信息，通过数据分析预测设备故障（如某品牌透析机运行满5000小时需更换滤芯），提前安排维护，避免因突发故障导致的停机损失与紧急维修成本（紧急维修费用通常是预防性维护的3-5倍）；-推行“自主维修+第三方维保”结合模式：对大型设备（如CT、MRI），与原厂签订“基础维护+应急响应”协议，日常保养由医院工程师自主完成（降低维保费用）；对小型设备（如监护仪、注射泵），由第三方维保公司提供“打包服务”，按设备数量年付费，降低单个设备维护成本。

核心运营成本管控：以“精细化管理”挖掘降本空间能耗成本：从“粗放供应”转向“按需供给”-分区域、分时段管控：对手术室、ICU等高能耗区域（占医院总能耗60%以上），实行“定额管理+超额累进加价”（如月均能耗超10%，加价20%；超20%，加价40%）；对普通病房、办公区，实行“人走灯灭、空调温度设置标准”（夏季不低于26℃，冬季不高于20℃），并通过智能控制系统（如红外感应、人体存在感应）自动调节照明与空调；-节能技术改造：更换LED节能灯具（比传统灯具节能70%）、安装太阳能热水系统（满足洗衣、消毒部分热水需求）、采用余热回收技术（利用空调余热加热生活用水）。某医院通过改造，年电费下降15%，年节约成本300万元。

核心运营成本管控：以“精细化管理”挖掘降本空间基础医用耗材：从“领用制”转向“按需定额管理”-建立“耗材准入—采购—库存—使用”全流程管控体系：-准入环节：成立“耗材管理委员会”，对新耗材进行“临床必要性+成本效益”评估，避免“跟风采购”高价耗材；-采购环节：参与省级或市级联盟集采，降低采购价格（如某医院通过集采，输液器采购价从0.5元/支降至0.2元/支）；-库存环节：实施“零库存管理”或“寄售制管理”（供应商在医院设库，按实际使用量结算），减少资金占用与过期损耗；-使用环节：对高值耗材（如吻合器、导管）实行“条码管理”，可追溯至患者与术者；对低值耗材（如纱布、棉签）实行“以旧换新”（如用空盒换新耗材），避免浪费。

核心运营成本管控：以“精细化管理”挖掘降本空间后勤保障成本：推行“外包服务+流程优化”-非核心业务外包：将洗衣、保洁、医疗废物处理等后勤业务外包给专业公司，通过市场竞争降低服务成本（如某医院将后勤外包后，年节约成本200万元，且服务满意度提升20%）；-内部流程优化：对物资配送流程进行“再造”，推行“一站式物资配送中心”，科室通过系统下单，物资由配送中心直送科室，减少科室领用人员与时间成本。

合规与风险成本管控：以“主动预防”降低“被动支出”合规与风险成本是“必要投入”，但通过“前置管理”可避免“因小失大”。

合规与风险成本管控：以“主动预防”降低“被动支出”医保合规成本：建立“事前预警—事中监控—事后分析”机制-事前预警：在HIS系统中嵌入“医保规则引擎”，对医生开具的处方、检查、治疗项目实时校验（如是否超适应症、是否重复收费），避免违规；01-事中监控：设立“医保专职审核员”，对住院病历进行100%审核，重点监控“高倍率病例”“超标准用药”，发现问题及时退回修改；02-事后分析：每月召开“医保运行分析会”，通报各科室违规情况（如拒付金额、违规类型），分析原因并制定整改措施，从“被动应对检查”转向“主动合规”。某医院通过该机制，医保拒付金额从月均80万元降至15万元。03

合规与风险成本管控：以“主动预防”降低“被动支出”医疗质量控制成本：以“数据驱动”提升质效-建立“医疗质量监测指标体系”：包括过程指标（如手术安全核查率、抗菌药物使用率）和结果指标（如术后并发症率、患者死亡率），通过信息系统实时采集数据，自动生成质控报告；-推行“根因分析（RCA）”工具：对不良事件（如用药错误、跌倒）进行根本原因分析，制定改进措施（如优化药房发药流程、增加病房防滑设施），从“处理事件”转向“预防事件”。某医院通过RCA分析，将用药错误发生率从0.5‰降至0.1‰，年减少赔偿成本50万元。（五）科研教学成本管控：以“成果转化”实现“投入产出良性循环”科研教学成本是“长期投资”，需平衡“短期支出”与“长期收益”。

合规与风险成本管控：以“主动预防”降低“被动支出”科研项目管理：聚焦“临床需求”与“成果转化”-设立“临床科研引导基金”：资助医护人员开展“临床问题导向”的研究（如某疾病新诊疗技术、医用新材料研发），要求研究成果需在医院率先转化应用；-建立“产学研合作平台”：与高校、企业合作共建实验室，共享科研设备与人才，降低单个医院科研投入（如某医院与企业合作研发“新型手术机器人”，医院提供临床数据与病例，企业提供资金与技术研发，成果共享）。

合规与风险成本管控：以“主动预防”降低“被动支出”教学成本管控：推行“标准化与信息化”-标准化教学材料：编写《住院医师规范化培训手册》《护理操作标准流程》等标准化教材，避免重复编写，降低教材成本；-信息化教学平台：搭建“线上教学系统”，将理论课、技能培训、病例讨论等内容线上化，方便学员随时学习，减少集中培训的场地与师资成本。04ONE支撑体系建设：为成本管控提供“制度与能力保障”

信息系统建设：打造“数据中台”支撑精准决策-整合业务系统数据：打通HIS、LIS、PACS、EMR、财务系统等数据孤岛，建立“医院运营数据中台”，实现患者流、物资流、资金流、信息流的实时同步；-开发成本管控模块：在数据中台上开发“科室成本核算系统”“病种成本分析系统”“成本预警系统”，