医院薪酬绩效方案的设计原则与方法

202XLOGO医院薪酬绩效方案的设计原则与方法演讲人2025-12-10医院薪酬绩效方案的设计原则与方法01医院薪酬绩效方案的设计方法：系统落地，精准施策02医院薪酬绩效方案的设计原则：锚定价值，守正出新03总结：回归本源，以薪酬绩效激活医疗价值04目录01医院薪酬绩效方案的设计原则与方法医院薪酬绩效方案的设计原则与方法在参与国内多家公立医院薪酬改革咨询的十年间，我常遇到这样的困惑：某三甲医院引进高端人才后，因薪酬体系僵致其离职；某基层医院实施“多劳多得”后，却出现检查过度、推诿重症现象；某教学医院将论文数量与绩效强挂钩，却导致临床工作量被忽视……这些案例揭示了一个核心命题：医院薪酬绩效方案绝非简单的“分钱游戏”，而是承载医院战略导向、平衡公益与效率、激活人才价值的关键管理工具。医疗行业的特殊性——知识密集型、团队协作性、服务公益性、结果高风险性——决定了其薪酬绩效设计必须跳出企业逻辑，构建一套适配行业本质的体系。本文将从设计原则到落地方法，系统阐述如何通过科学合理的薪酬绩效方案，让“干多干少不一样、干好干坏大不同”，最终实现“医院得发展、员工得成长、患者得实惠”的多赢格局。02医院薪酬绩效方案的设计原则：锚定价值，守正出新医院薪酬绩效方案的设计原则：锚定价值，守正出新设计原则是薪酬绩效方案的“灵魂”，它决定了方案的导向是否正确、功能是否完整、能否持续发挥作用。结合医疗行业特性与改革要求，医院薪酬绩效方案设计需遵循以下六大原则，这些原则相互支撑、缺一不可，共同构成方案“稳准狠”的底层逻辑。战略导向原则：让薪酬成为战略落地的“指挥棒”薪酬绩效方案绝非孤立的管理模块，必须与医院战略定位同频共振。战略导向原则的核心在于：薪酬结构、指标权重、分配标准等要素需紧密围绕医院“办什么医院、建什么学科、提供什么服务”的战略目标展开，避免“为考核而考核”。具体而言，若医院定位为“区域医疗中心”，则薪酬绩效需向重点学科（如心血管外科、神经介入等）、关键技术（如微创手术、精准医疗）倾斜，通过设置“学科建设专项奖励”“新技术开展补贴”等，激励医务人员攻坚克难；若医院聚焦“基层医疗服务能力提升”，则应强化家庭医生签约、公共卫生服务、双向转诊等指标的考核权重，引导资源下沉；若医院以“教学科研立院”，则需将带教课时、科研项目转化、成果转化收益等纳入绩效体系，培育“临床+科研”复合型人才。战略导向原则：让薪酬成为战略落地的“指挥棒”我曾参与某省级肿瘤专科医院的薪酬改革，其战略目标是“打造华东地区肿瘤精准诊疗高地”。我们在方案中设置“精准诊疗技术绩效加分项”，如开展基因检测、免疫治疗等新技术，每例额外奖励绩效分值的30%；同时将“临床入组试验项目数”“研究成果本地应用率”与科室主任绩效挂钩，推动科研与临床深度融合。实施一年后，医院新技术项目开展量增长45%，科研经费提升62%，印证了战略导向原则的有效性。公平性原则：构建“三位一体”的公平体系公平是薪酬激励的“基石”，不公平的方案比没有方案更易引发负面情绪。医院薪酬绩效的公平性需从三个维度构建：公平性原则：构建“三位一体”的公平体系内部公平：同工同酬，多劳多得内部公平要求“同等价值获得同等报酬”，即通过科学的岗位价值评估，明确不同岗位在医院运营链条中的相对价值，避免“一线与二线倒挂”“临床与医技失衡”。例如，心外科医生因手术风险高、技术难度大，其岗位价值应高于普通内科医生；儿科护士因工作强度大、沟通成本高，其绩效系数应略高于成人科护士。某儿童医院通过“岗位价值评估模型”，将护理岗位拆解为“专业技能要求（如PICC置管、新生儿急救）”“责任风险（如用药安全、患儿情绪管理）”“劳动强度（如夜班频次、床护比）”等12个维度，量化评分后确定岗位层级，实现了“干不一样的活，拿不一样的钱”。公平性原则：构建“三位一体”的公平体系外部公平：对标市场，留住人才外部公平要求薪酬水平具备行业竞争力，避免核心人才流向民营医院或跨行业。医院需定期开展薪酬市场调研，重点对标同地区、同等级、同类型医院的薪酬分位值（如P50、P75），确保关键岗位（学科带头人、骨干医师）薪酬达到市场70分位以上，辅助岗位（行政、后勤）达到50分位以上。某地市级三甲医院2022年调研发现，其骨科主任薪酬较同地区民营医院低28%，导致3名骨干医师离职。通过调整薪酬结构，将骨科主任绩效上浮30%，并增设“学科领军人才津贴”，当年流失率降至零。公平性原则：构建“三位一体”的公平体系个人公平：贡献匹配，能绩优酬个人公平强调“同岗位内，绩优者多得”，即通过绩效考核区分员工贡献度，打破“大锅饭”。需建立“量化+质化”结合的考核指标，如临床医生既看“门诊量、手术量”等量化指标，也看“诊断符合率、并发症发生率”等质化指标；护士既看“护理操作次数”等量化指标，也看“患者满意度、护理不良事件发生率”等质化指标。某医院推行“积分制绩效”，将医生工作量转换为“基础积分”，质量指标转换为“质量积分”，科研教学转换为“发展积分”，年终按积分总量分配绩效，实现了“多劳者多得、优绩者优酬”。激励性原则：从“单一物质激励”到“多元价值驱动”激励性原则要求薪酬绩效方案能够激发员工的内在动力，引导其从“要我干”转向“我要干”。医疗行业的员工（尤其是医生、护士）不仅关注物质回报，更重视职业成长、社会认可、工作自主性等精神需求，因此需构建“物质+精神”的多元激励体系。激励性原则：从“单一物质激励”到“多元价值驱动”短期激励：及时兑现，强化正向反馈短期激励需与当期绩效紧密挂钩，实现“月度/季度考核、及时发放”，避免“年终算总账”导致的激励衰减。例如，将门诊手术、住院诊疗等日常工作的绩效按月核算，当月工资发放时同步兑现；对于“危急重症抢救”“重大疫情防控”等紧急任务，可设置“即时奖励金”，任务完成后24小时内发放。某三甲医院在疫情期间设立“抗疫专项绩效”，对参与一线救治的医护人员给予日均500元的额外补贴，并开通“绿色通道”发放，极大提升了团队凝聚力。激励性原则：从“单一物质激励”到“多元价值驱动”长期激励：绑定发展，共享成长红利长期激励旨在将员工个人发展与医院长远利益绑定，避免短期行为。医院可探索“岗位绩效工资+年薪制+项目分红”的组合模式：对学科带头人实行“年薪制”，基薪与岗位职责挂钩，绩效与学科建设年度目标（如重点专科评审、技术突破）挂钩；对科研团队实行“项目分红”，将科研成果转化收益的10%-20%用于团队奖励；对骨干医师试行“股权激励”，允许其以技术入股医院下属机构，共享发展红利。某大学附属医院对眼科团队实行“项目分红制”，其研发的“人工晶状体”实现产业化后，团队获得转化收益的15%，3年内累计分红超千万元，核心人才流失率为零。激励性原则：从“单一物质激励”到“多元价值驱动”精神激励：尊重认可，提升职业荣誉感精神激励是物质激励的“催化剂”。医院需建立“多维荣誉体系”，如评选“名医、名师、优秀青年医师”，颁发荣誉证书并给予一次性奖金；在院内宣传栏、官网、公众号宣传优秀事迹，提升社会美誉度；为员工提供职业发展通道，如“临床医生-主诊医师-学科带头人”“护士-护理组长-护士长”的晋升路径，让员工看到成长空间。我曾见证一位县级医院的全科医生，因连续三年“家庭医生签约服务满意度排名全院第一”，不仅获得绩效奖励，还被推荐为“省级优秀基层医生”，这种荣誉感带来的激励远超物质奖励。公益性原则：回归医疗本质，守护“健康初心”医疗行业的公益性决定了薪酬绩效方案必须引导医务人员“以患者为中心”，避免“趋利化”倾向。公益性原则的核心在于：通过指标设计弱化“收入创收”导向，强化“质量、安全、效率、满意度”等健康产出指标。公益性原则：回归医疗本质，守护“健康初心”弱化“创收指标”，强化“价值医疗”需彻底取消“科室收入增长率”“药品耗材占比与绩效挂钩”等易导致过度医疗的指标，代之以“次均费用增长率控制在C值以内”“药占比较上年下降X个百分点”“合理用药达标率”等指标。某综合医院改革前，科室绩效与业务收入直接挂钩，导致“大检查、大处方”现象频发，次均费用连续三年高于全市平均水平。改革后，将“次均费用增长率”“基本药物使用率”“患者次均药费”等指标纳入考核，权重占比达40%，次年次均费用下降8.7%，患者满意度提升12个百分点。公益性原则：回归医疗本质，守护“健康初心”突出“预防为主”，引导资源下沉针对分级诊疗要求，需将“家庭医生签约人数”“签约居民健康管理率”“双向转诊成功率”等指标纳入基层医疗机构绩效，激励医务人员主动开展健康宣教、慢病管理、康复指导等服务。某社区卫生服务中心将“签约居民高血压控制率”“糖尿病规范管理率”与绩效挂钩，对控制率达标的团队给予额外奖励，一年内辖区慢病急性并发症发生率下降23%，有效减轻了上级医院诊疗压力。公益性原则：回归医疗本质，守护“健康初心”强化“人文关怀”，关注患者体验医疗服务的核心是“人”，需将“患者满意度”“投诉处理及时率”“医患沟通满意度”等指标纳入考核，引导医务人员注重服务细节。例如，某医院在护理绩效中设置“人文关怀积分”，包括“主动为患者讲解用药知识”“协助行动不便患者检查”“耐心解答家属疑问”等行为，每项积1-5分，积分可兑换休假或学习机会，实施后患者投诉量下降60%。动态调整原则：适应变化，保持方案生命力医疗环境瞬息万变——医保支付方式改革（DRG/DIP）、药品耗材集采、公共卫生应急、人才结构优化等，都会对薪酬绩效提出新要求。动态调整原则要求方案具备“弹性”，能根据内外部变化及时优化。动态调整原则：适应变化，保持方案生命力定期评估：建立“PDCA”优化机制医院需成立薪酬绩效管理委员会（由院领导、科室主任、员工代表、财务专家组成），每半年开展方案运行评估，通过员工满意度调查、绩效数据复盘、科室意见征集等方式，查找“指标不合理、权重失衡、激励不足”等问题。例如，某医院在DRG支付方式改革后，发现原方案中“手术量”权重过高，而“CMI值（病例组合指数）”“费用消耗指数”权重过低，导致部分科室为追求手术量收治简单病例，推诿疑难重症。通过调整权重（CMI值权重从15%提升至30%），引导科室主动提升诊疗能力。动态调整原则：适应变化，保持方案生命力适时迭代：响应政策与市场变化需密切关注国家医改政策动态，及时调整考核指标。如“三医联动”改革要求“医疗服务价格调整”，可将“技术劳务性收入占比”纳入绩效，引导医院通过提升服务质量而非检查检验增加收入；针对“公立医院高质量发展”要求，将“四级手术占比、微创手术占比、科研转化率”等纳入考核，推动医院向“高精尖”转型。某医院在2023年响应国家“改善就医感受提升患者体验”专项行动，在绩效方案中新增“智慧医疗服务评分”（包括预约挂号率、电子处方使用率、床旁结算率等），推动医院线上服务占比从35%提升至68%。合规性原则：守住底线，确保方案行稳致远合规是薪酬绩效方案的“生命线”，任何设计都必须符合国家法律法规、政策规定及医院管理制度，避免“踩红线”。合规性原则：守住底线，确保方案行稳致远严格遵守薪酬分配政策公立医院需执行“两个允许”（允许医疗卫生机构突破现行事业单位工资调控水平，允许医疗服务收入扣除成本并按规定提取各项基金后主要用于人员奖励），但严禁“科室承包、个人创收分配”“违规发放津贴补贴”“套取医保资金”等行为。绩效工资分配方案需经职工代表大会审议通过，报上级主管部门备案，确保程序合规。合规性原则：守住底线，确保方案行稳致远强化财务与审计监督需建立“绩效工资总额可控、科室分配合理”的监控机制，通过财务核算系统实时监控科室成本、收入结余，避免“超分配”；定期开展薪酬绩效审计，检查是否存在“虚报工作量、篡改考核数据”等问题，对违规行为严肃追责。某医院通过“绩效数据双盲核查”（即系统自动核对工作量与HIS系统记录，人工抽查病历与收费明细），有效杜绝了“刷量套绩效”现象。03医院薪酬绩效方案的设计方法：系统落地，精准施策医院薪酬绩效方案的设计方法：系统落地，精准施策设计原则明确了“做什么”，设计方法则解决“怎么做”。医院薪酬绩效方案的设计需遵循“顶层设计-中层承接-基层落地”的逻辑，通过科学的流程与方法，将原则转化为可操作、可执行、可考核的具体方案。结合实践经验，本文提出“五步设计法”，确保方案既科学严谨，又贴合医院实际。第一步：岗位价值评估——构建“公平分配”的基石岗位价值评估是薪酬设计的“起点”，其核心是通过科学方法量化不同岗位的相对价值，为薪酬等级划分提供依据，确保“岗薪匹配”。医疗行业的岗位体系复杂，需先梳理岗位分类，再选择评估工具。第一步：岗位价值评估——构建“公平分配”的基石岗位分类：明确“纵向分层+横向分岗”医院岗位可划分为五大序列：管理序列（院领导、职能科室主任）、医疗序列（各科室医师）、护理序列（各科室护士）、医技序列（检验、放射、药剂等）、工勤序列（保洁、保安、后勤维修）。每个序列再按“职级”分层，如医疗序列分为“住院医师、主治医师、副主任医师、主任医师”，护理序列分为“护士、护师、主管护师、副主任护师”，形成“岗位矩阵”。第一步：岗位价值评估——构建“公平分配”的基石评估方法：选择“因素计点法”适配医疗行业岗位价值评估方法有排序法、分类法、因素比较法、因素计点法等，其中“因素计点法”最适合医院——它将岗位价值拆解为多个核心因素，每个因素赋予不同权重，通过评分确定岗位价值。结合医疗行业特性，我们提炼出四大评估因素、12个子维度：|评估因素|权重|子维度（示例）||----------------|------|--------------------------------------------------------------------------------||技能要求|30%|学历要求（本科、硕士、博士）、专业技能（执业资格、高级职称）、操作难度（常规手术、四级手术）||责任大小|25%|决策责任（科室管理、医疗决策）、风险责任（医疗事故风险、患者生命安全）、经济责任（科室成本控制）||工作强度|20%|劳动时间（日均工作时长、夜班频率）、劳动负荷（日均门诊量、手术台数、床护比）||评估因素|权重|子维度（示例）||工作环境|25%|环境条件（污染暴露、辐射风险）、心理压力（医患沟通压力、急救频次）|评估过程需成立“评估委员会”（由院领导、HR、科室主任、员工代表组成），对每个岗位按子维度评分，汇总后得出岗位总分。例如，心外科主任医师（技能要求95分、责任要求90分、工作强度80分、工作环境70分）综合得分为（95×30%+90×25%+80×20%+70×25%）=86.5分，而儿科护士（技能要求70分、责任要求75分、工作强度85分、工作环境65分）综合得分为（70×30%+75×25%+85×20%+65×25%）=73.5分，两者分差13分，对应薪酬差距约1.5-2倍，体现“高风险、高技能岗位高回报”。第二步：绩效指标体系构建——设计“精准考核”的标尺绩效指标是薪酬分配的“指挥棒”，其科学性直接决定激励效果。医院绩效指标设计需遵循“SMART原则”（具体、可衡量、可实现、相关性、时限性），结合平衡计分卡（BSC）理念，构建“四位一体”的指标体系，兼顾财务、患者、内部流程、学习成长四个维度。第二步：绩效指标体系构建——设计“精准考核”的标尺|维度|核心目标|关键指标（示例）||------------|------------------------|----------------------------------------------------------------------------------||财务维度|可持续运营|业务收入增长率、次均费用增长率、百元医疗收入卫生材料消耗、医保基金结余率||患者维度|提升患者体验与效果|患者满意度、门诊平均预约等候时间、住院患者平均住院日、投诉处理及时率、重返率||内部流程|优化医疗质量与效率|三级医院评审指标达标率、医疗核心制度执行率、手术并发症发生率、危重病人抢救成功率|第二步：绩效指标体系构建——设计“精准考核”的标尺|维度|核心目标|关键指标（示例）||学习成长|增强长期发展能力|员工培训时长、科研项目立项数、论文发表数（SCI/核心期刊）、新技术新项目开展数|第二步：绩效指标体系构建——设计“精准考核”的标尺分层分类：避免“一刀切”，体现岗位差异不同岗位的职责不同，指标权重需差异化设计：-医疗岗位（医师）：以“医疗质量+患者满意度+业务能力”为核心，权重占比分别为40%、30%、30%。例如，外科医生重点考核“手术并发症发生率（15%）、四级手术占比（10%）、患者术后满意度（15%）”；内科医生重点考核“诊断符合率（15%）、平均住院日（10%）、慢性病管理达标率（15%）”。-护理岗位（护士）：以“护理质量+患者照护+专业技能”为核心，权重占比分别为45%、35%、20%。例如，重症监护室（ICU）护士考核“压疮发生率（20%）、非计划性拔管率（15%）、家属沟通满意度（20%）”；门诊护士考核“穿刺成功率（15%）、分诊准确率（15%）、患者等候时间满意度（20%）”。第二步：绩效指标体系构建——设计“精准考核”的标尺分层分类：避免“一刀切”，体现岗位差异-医技岗位（检验、放射等）：以“报告准确率+服务效率+临床满意度”为核心，权重占比分别为50%、30%、20%。例如，检验科技师考核“检验报告及时率（25%）、结果准确率（15%）、临床科室投诉率（10%）”。-管理岗位（行政、后勤）：以“服务效率+成本控制+临床满意度”为核心，权重占比分别为40%、30%、30%。例如，医务科主任考核“医疗纠纷发生率（20%）、平均住院日（10%）、临床科室对医务科服务满意度（20%）”。第二步：绩效指标体系构建——设计“精准考核”的标尺指标量化：从“定性描述”到“定量考核”模糊的定性指标（如“工作积极”）易导致考核主观，需尽可能量化。例如，“患者满意度”可细化为“门诊患者满意度≥90%（得满分）、85%-90%（扣10分）、＜85%（扣20分）”；“科研能力”可细化为“年度发表SCI论文1篇（得满分）、核心期刊2篇（替代1篇SCI）、无论文（扣50分）”。对于难以量化的指标（如“团队协作”），可采用“行为锚定法”，描述具体行为并对应分值（如“主动协助同事解决工作问题，获同事书面表扬，每次加5分”）。第三步：薪酬结构设计——搭建“激励相容”的框架薪酬结构是薪酬绩效方案的“骨架”，需兼顾“保障性”与“激励性”，让员工既有“安全感”，又有“上进心”。医院薪酬结构通常由“固定工资+绩效工资+津贴补贴+长期激励”四部分组成，各部分占比需根据岗位性质差异化设计。第三步：薪酬结构设计——搭建“激励相容”的框架固定工资：保障基本生活，体现岗位价值固定工资包括“基本工资”（按国家事业单位工资标准执行）和“岗位工资”（基于岗位价值评估结果确定），占比为：管理序列50%-60%、医疗序列40%-50%、护理序列50%-60%、医技序列50%-60%、工勤序列60%-70%。固定工资占比越高，员工安全感越强，适合稳定性要求高的岗位（如护理、工勤）；占比越低，激励性越强，适合业绩波动大的岗位（如临床医生）。第三步：薪酬结构设计——搭建“激励相容”的框架绩效工资：激发工作动力，体现个人贡献绩效工资是薪酬的核心激励部分，占比为：管理序列40%-50%、医疗序列50%-60%、护理序列40%-50%、医技序列40%-50%、工勤序列30%-40%。绩效工资的分配需与绩效考核结果紧密挂钩，可采用“科室二次分配+个人绩效计算”模式：-科室绩效总量核定：医院根据各科室绩效考核得分，乘以“科室绩效系数”（如得分前10%的科室系数1.2，中间70%系数1.0，后20%系数0.8），确定科室绩效总量。-个人绩效计算：科室内部根据个人考核得分（如医生的临床指标得分、护士的护理质量得分）乘以“个人绩效系数”，计算个人绩效工资。例如，某科室绩效总量为50万元，科室主任考核得分95分（系数1.0），医生甲考核得分90分（系数0.9），医生乙考核得分85分（系数0.85），则个人绩效分别为：主任=50万×（95/科室平均分）×1.0，医生甲=50万×（90/科室平均分）×0.9，以此类推。第三步：薪酬结构设计——搭建“激励相容”的框架津贴补贴：弥补特殊付出，体现人文关怀津贴补贴是对特殊岗位、特殊工作条件的补偿，包括：-特殊岗位津贴：如放射科技师的“辐射津贴”、儿科护士的“儿童护理津贴”，标准为固定工资的10%-20%；-加班补贴：针对夜班、节假日加班，按小时计算（如夜班补贴200元/班，节假日加班按1.5倍小时工资计算）；-学历职称津贴：如博士研究生津贴1000元/月，主任医师津贴800元/月，鼓励员工提升专业能力。第三步：薪酬结构设计——搭建“激励相容”的框架长期激励：绑定长远发展，共享成长红利-股权激励：允许核心技术人员以技术入股医院下属公司，享受股权分红。04-任期激励：对学科带头人实行“3年任期考核”，考核达标者给予10万-30万元的任期奖励；03-项目分红：对医院重点科研项目，成果转化后提取收益的5%-15%用于团队奖励；02针对核心人才（学科带头人、骨干医师、科研团队），可设置长期激励：01第四步：分配机制设计——确保“透明公正”的落地分配机制是薪酬绩效方案的“最后一公里”，需明确“科室二次分配规则”，避免“科室大锅饭”，确保绩效工资真正“多劳多得、优绩优酬”。第四步：分配机制设计——确保“透明公正”的落地制定科室二次分配指导原则-向一线倾斜：临床医生、护士的绩效系数应高于医技、行政人员，体现“临床优先”。-量化为主：以工作量、质量指标等量化数据为分配依据，减少主观评价；-公开透明：分配方案需在科室内部公示，接受全体员工监督；医院需出台《科室二次分配管理办法》，明确以下原则：CBAD第四步：分配机制设计——确保“透明公正”的落地设计差异化分配模式不同科室可根据工作特点选择分配模式：-临床科室（手术科室）：“工作量+质量+风险”模式，例如：绩效工资=（手术台数×手术权重系数+门诊人次×门诊权重系数）×质量考核系数×风险系数其中，手术权重系数根据手术难度设定（如阑尾切除术0.5，心脏搭桥术3.0）；质量考核系数包括“并发症发生率”“患者满意度”等；风险系数根据科室危重病人占比设定（如ICU风险系数1.5，普通外科1.0）。-临床科室（非手术科室）：“工作量+疗效+管理”模式，例如：绩效工资=（出院人次×床日权重系数+检查检验人次×检查权重系数）×疗效考核系数×管理系数第四步：分配机制设计——确保“透明公正”的落地设计差异化分配模式其中，床日权重系数根据病种难度设定（如普通病种0.8，重症病种1.2）；疗效考核系数包括“平均住院日”“药占比”等。1-医技科室：“工作量+准确率+满意度”模式，例如：2绩效工资=（检查检验人次×项目权重系数）×报告准确率×临床满意度3第四步：分配机制设计——确保“透明公正”的落地建立争议解决机制为避免分配纠纷，需建立“科室-院级”二级申诉机制：员工对科室分配结果有异议，可先向科室主任申诉；对科室处理结果仍不满意，可向医院薪酬绩效管理委员会申诉，委员会需在5个工作日内核查并反馈结果。第五步：实施与优化方案——实现“持续改进”的闭环方案实施不是“一锤子买卖”，需通过“试点-反馈-调整-推广”的闭环管理，确保方案落地见效。第五步：实施与优化方案——实现“持续改进”的闭环试点运行：选择“代表性科室”先行先试选择管理基础好、员工积极性高的科室（如心血管内科、骨科）作为试点，运行3-6个月，收集数据（如绩效变化、员工满意度、患者满意度），评估方案效果。例如，某医院试点科室在方案实施后，医生日均手术量增加20%，患者满意度提升15%，但护士反映“夜班补贴过低”，随后将夜班补贴从150元/班上调至200元/班，