XXX战略及组织能力提升项目关键岗位现状盘点及核心人才发展规划体系P300

XXX战略及组织能力提升项目

关键岗位现状盘点及核心人才发展目录1关键岗位识别与发展方法论2关键岗位识别与能力标准描述3关键岗位现状梳理及发展建议4附录1：部分关键岗位能力标准详细描述5附录2：甲方高潜质商业领导人发展计划依照“1136”整体规划，至2020年，甲方业务突破式增长同时，员工数也将在目前基础上翻翻，总人数有望突破1.5万人。其中业务院长10-12人，副院长25-30人，部门正职约110人，部门副职250人*以上。拥有丰富业务实战经验的技术和管理类人才均面临较大缺口，包括：业务领军人才技术负责人资深项目管理人才资深营销类人才集团化、国际化相关的职能专家等展望2020，新的目标，新的起点。能否有效解决人才供给，尤其是高端核心人才不足的问题，将成为甲方实现下一个业务大跨越的关键和基石甲方发展阶段及战略重点创建1978年，成立省级科研事业单位改制2012年，整体上市。借力资本市场，成功进行多笔投资并购，开启新的发展历程上市新的跨越2016-2020年，“1136”，新的目标，新的征程，新的起点2002年转制，成为员工持股的科技民营企业人才关键任务组织/流程文化市场洞察战略意图 业务设计创新焦点市场结果差距业绩差距机会差距战略制定战略执行文化与价值观领导力*副院长按照每业务院3-4名配备；业务所长按照1-3亿收入配备：成熟业务1.5亿/单位，达到3亿需裂变；新兴业务0.5-0.8亿/单位；业务副所长低于4000万，配置2人，每增加4000万，增加1名回顾目前人才情况，我们在访谈后发现各业务单元和职能体系普遍缺人才，人才规划和培养正成为困扰甲方业务发展的最核心问题之一71732249141616610Strategy战略Organization组织管控Process&management体系流程人才获取与选择岗位绩效薪酬人才赋能与联系人才发展与管理Professional

competence

&

Sourcing专业团队/资源Technology信息系统其他项目组将访谈中受访人员提到的甲方人力资源管理困惑进行梳理，从整体上看，约40%的问题集中于人才的赋能、联系与发展上；其中，绝大多数一线骨干反映甲方稀缺包括资深项目经理、技术带头人、综合高管等关键人才；同时大多数受访者表示招不到合适的人，或者留存率不高；依据2020年百亿收入目标测算，甲方若维持人效在现有水平，则四年累计员工增长率为113%，所需核心人才约650人*；从人才规划角度来看，缺乏对关键人才的定义和战略性、前瞻性的人才规划，对关键人才的职责、能力和经验要求，与现有人才的数量、能力和经验现状缺少了解，与企业发展战略相匹配的规划缺失，准备度不足从人才培养与管理角度来看，没有形成清晰的指引，也缺少相应的资源、制度、流程和工具，人才的培养和管理较随意同时缺乏连续性，新人对未来发展感到迷茫关键人才的发展，是甲方百亿目标能否实现的关键条件。*

核心人才指部门副职、职能高经及以上级别人员员工反映的人力资源核心问题：人才赋能与联系、发展与管理基于核心岗位的差距分析，本模块将基于乙方人才管理实践，通过识别甲方关键岗位核心人才标准，并对现有岗位及后备梯队进行盘点，在此基础上提出相应的发展建议1136战略及BLM战略研讨成果乙方人才规划体系方法论内部培养、外部招聘等行动关键人才岗位识别（注：本项目不超过10个）基于公司战略发展重点及人才现状，明确支撑战略落地最紧缺的关键岗位清单关键岗位人才标准刻画通过调研、分析、对标、研讨等手段，分析岗位现状，构建甲方关键岗位未来的角色能力与经验模型后备梯队人才现状盘点明确各关键岗位后备人才梯队，并依据人才标准模型，识别不同类别梯队人才短板及发展重点后备梯队人才发展建议依据后备人才短板，提出梯队人才发展建议，迅速弥补差距，建立有序的核心岗位人才继任计划在岗人员现状盘点依据关键岗位人才标准模型，开展现有岗位人才盘点，识别关键经验及能力差距在岗人员发展建议针对差距分析，提出现有岗位人才的针对性发展建议，关闭差距，促进岗位效能提升目录1关键岗位识别与发展方法论2关键岗位识别与能力标准描述3关键岗位现状梳理及发展建议4附录1：部分关键岗位能力标准详细描述5附录2：甲方高潜质商业领导人发展计划基于甲方人才管理现状、1136战略目标以及国际化发展需求，我们本期识别了实现战略目标的五大序列类别中的十六个关键岗位最高层的管理岗位核心业务单元负责人重要业务区域的一把手重要技术的领军人物人才竞争激烈且难以培养的岗位关键岗位识别要素实现战略目标的客观要求做专总部做深区域做强业务识别的关键人才岗位集团“1136”战略目标：1个百亿目标；1套运营平台；3种发展方式；6大业务板块1.2

综合所所长1.3

专业所所长业务技术类

1 经营管理类1.1

业务院院长

2 营销类2.1

大区营销副总裁

3 项目管理类3.1

资深项目经理2.2

区域营销中心营销总监

2.3

大客户管理经理3.2

海外项目经理

44.1首席工程师 4.2业务院总工程师 4.3

业务所总工程师

5 职能管理类5.1财务总监 5.2

海外子公司财务负责人

5.3

项目管理负责人5.4

外包及供应链管理负责人 5.5

子公司管理负责人本项目聚焦甲方五大序列中的十个关键岗位，进行人才标准解码、人才盘点及发展路径建议，形成关键人才图谱职能管理类 经营类 业务技术类 营销类 项目管理类总裁公司财务负责人, 院长，副总裁 首席工程师 营销副总裁副总裁（CFO）海外子公司财务负责人子公司总经理副院长院总工程师（可以由院长兼任）区域营销总监 资深项目经理大客户管理总监海外项目经理综合所所长专业所所长高级财务经理副所长所总工程师（可以由所长兼任）营销经理高级项目经理基于乙方对于甲方核心岗位的理解，项目组将通过角色、能力和经验三个方面来聚焦关键岗位人才画像关键任务文化战略意图 业务设计 组织/流程创新焦点市场结果差距业绩差距机会差距战略制定 战略执行市场洞察 人才文化与价值观领导力角色要求能力要求经验要求销售与业务领导制定实施业务战略提高市场占有率整合执行的核心人际网络乙方先生/女士协调地方征府关系处理影响企业形象的问题公司文化与价值观的推动者领导人才培养业务准则管控关键领导素质 （职业生涯发展的关键因素和培协作影响 养的路径）拥抱挑战 承担业务盈亏责任承担策略性风险关键特定能力 从无到有人员管理 客户沟通经验广泛的业务/营销能力变革管理 跨部门协作经验特质 支撑部门的工作经验总经理所必须的成熟度和代表力 多文化工作经验自信 征府与公关事务中的代表高能量/关注结果乙方全球高层经理与组织能力委员会的长期研究与实践总结角色：需要这个岗位的人做什么，履行哪些职责，扮演什么样的角色能力：要做好这个岗位，需要具备什么样的能力和特质？专业能力关键领导能力人员特质经验：哪些经验能支撑更好地履职？哪些经验是必须的？哪些经验是加分项？乙方区域负责人的岗位画像1.1

业务院院长-角色、关键能力、关键经验业务院院长-关键能力商机敏感度战略与全局思维推动变革执行资源整合能力敢于突破和承担沟通影响力团队能力打造++业务院院长-关键经验业务院院长-角色模型集团级战略制定重要参与者公司文化与价值观传承者业务院战略规划及经营发展计划整体制定者业务院体系运营工作监督者高绩效团队的培育者业务院整体绩效提升第一负责人行业从业经验项目管理经验经营单元一把手负责经验业务开拓经验开发并维护客户关系建立和处理外部关系1.2

综合所所长-角色、关键能力、关键经验综合所所长-关键能力商机敏感度战略与全局思维高效的执行能力资源整合能力敢于突破和承担沟通影响力团队能力打造综合所所长-关键经验综合所所长-角色模型业务院战略制定重要参与者公司文化与价值观传承者综合所战略规划及经营发展计划整体制定者高绩效团队的培育者综合所整体绩效提升第一负责人综合所运营工作监督者行业从业经验项目管理经验经营单元一把手负责经验业务开拓经验开发并维护客户关系建立和处理外部关系++1.3

专业所所长-角色、关键能力、关键经验专业所所长-关键能力商机敏感度战略与全局思维高效执行能力资源整合能力敢于突破与承担沟通影响力团队能力打造专业所所长-关键经验专业所所长-角色模型业务院战略规划重要参与者公司文化与价值观传承者专业所经营策略和计划制定者专业所运营工作的监督者高绩效团队的培育者专业所整体绩效提升第一负责人行业从业经验项目管理经验经营单元一把手负责经验开发与维护客户经验建立与处理外部关系++2.1

大区营销副总裁-角色、关键能力、关键经验大区营销副总裁-关键能力商机管理及客户拓展能力沟通协同能力及个人影响力拥抱挑战与抗压能力大区资源调动和协调能力全局思维能力团队管理能力总经理所必需的成熟度和代表力大区营销副总裁-关键经验大型企业事业部或业务单元一把手负责人经验甲方业务相关行业跨区域营销与销售经验市场整体规划及实施经验大客户管理经验大型项目实施与管理经验大区营销副总裁角色模型大区营销市场整体规划者公司文化与价值观传承者大区销售业绩第一负责人及业务整合者当地客户关系维护与客户资源拓展大区大客户维护甲方品牌使者++2.2

区域营销中心营销总监-角色、关键能力、关键经验区域营销中心营销总监-关键能力商机管理及客户拓展能力沟通协同能力及个人影响力拥抱挑战与抗压能力区域资源调动和协调能力全局思维能力团队管理能力总经理所必需的成熟度和代表力区域营销中心营销总监-关键经验大型企业区域或业务经营单元一把手负责人经验甲方业务相关行业营销与销售经验市场整体规划及实施经验大客户管理经验大型项目实施与管理经验区域营销中心营销总监-角色模型区域营销市场整体规划者公司文化与价值观传承者区域销售业绩第一负责人及业务整合者当地客户关系维护与客户资源拓展区域大客户维护甲方品牌使者++2.3

大客户管理总监-角色、关键能力、关键经验大客户管理经理-关键能力大客户管理经理-关键经验大客户管理经理-角色模型战略与全局思维商业敏感度关键利益相关者管理能力资源整合能力高效计划执行与客户需求反馈沟通影响力创新与突破业绩目标实现的推动者公司文化与价值观的传承者集团级大客户管理计划制定与执行者团队成员能力打造者集团级大客户的战略伙伴集团级大客户关系的维护者行业相关经验集团业务相关行业营销与销售经验虚拟或跨部门团队管理经验大型项目（群）管理经验客户拓展与维护经验++3.1

资深项目经理-角色、关键能力、关键经验资深项目经理-关键能力资深项目经理-关键经验资深项目经理-角色模型专业技术能力项目全局把控能力关键利益相关者的管理能力解决项目相关问题与危机处理能力资源整合能力抗压与承担项目团队管理能力业绩目标实现的推动者公司文化与价值观传承者项目成败的第一责任人团队能力培养者项目整体运营的掌舵者甲方品牌的代言人行业从业经验团队管理经验项目投标管理经验项目运营管理经验项目群管理经验++3.2

海外项目经理-角色、关键能力、关键经验海外项目经理-关键能力海外项目经理-关键经验海外项目经理-角色模型行业相关的海外业务经验国际化团队管理经验海外项目投标管理海外项目运营管理海外客户关系管理专业技术能力项目全局把控能力跨文化关键利益相关者的管理能力解决项目相关问题与危机处理能力资源整合能力抗压与承担国际化项目团队管理能力语言能力业绩目标实现的推动者公司文化与价值观传承者海外项目成败的第一责任人国际化团队能力培养者海外项目整体运营的掌舵者甲方品牌的海外代言人++4.1

首席工程师-角色、关键能力、关键经验首席工程师程师-关键能力沟通影响力技术领导力理解客户需求及技术建议能力资源整合能力敢于创新和应用新技术首席工程师程师-关键经验首席工程师程师-角色模型集团业务战略规划重要参与者公司文化与价值观传承者技术发展掌舵者相关技术领域最高技术水平代表者技术领域项目质量总负责人行业从业经验解决方案开发经验技术的疑难杂症解决经验项目决策、审定人经验建立与处理外部关系技术领域解决方案开发领导者++4.2

院总工程师-角色、关键能力、关键经验院总工程师-关键能力沟通影响力技术领导力理解客户需求及技术建议能力资源整合能力敢于创新和应用新技术团队能力打造院总工程师-关键经验院总工程师-角色模型业务院战略规划重要参与者公司文化与价值观传承者业务院技术管理者高技术能力团队培育者业务院项目质量管理主要责任人行业从业经验团队管理经验解决方案开发经验技术的疑难杂症解决经验项目决策、审定人经验++4.3

所总工程师-角色、关键能力、关键经验所总工程师-关键能力沟通影响力技术领导力理解客户需求及技术建议能力资源整合能力敢于创新和应用新技术团队能力打造所总工程师-关键经验所总工程师-角色模型业务所战略规划重要参与者公司文化与价值观传承者业务所技术管理者高技术能力团队的培育者业务所项目质量管理主要责任人行业从业经验团队管理经验解决方案开发经验技术的疑难杂症解决经验项目决策、审定人经验++5.1

海外子公司财务负责人-角色、关键能力、关键经验海外子公司财务负责人-关键能力业务敏感洞察分析专业影响风险把控高效执行与持续优化培育人才梯队海外子公司财务负责人-角色模型集团财务战略制定的重要参与者公司文化与价值观传承者集团财务管理分析的重要协助者高专业水准的团队培育者海外子公司日常运营活动的监督者海外子公司财务战略的制定与执行者海外子公司业务发展的推动者海外子公司财务负责人-关键经验海外公司财务管理及整体负责经验跨国、跨州经营的资金策划、资金管理、融资及资本运作经验企业或财务内控经验财务分析经验预算管理和成本管理经验应收管理及风险控制经验税务筹划经验++目录1关键岗位识别与发展方法论2关键岗位识别与能力标准描述3关键岗位现状梳理及发展建议4附录1：部分关键岗位能力标准详细描述5附录2：甲方高潜质商业领导人发展计划对于每个关键岗位的现状梳理和发展建议将分为两步进行：首先盘点在岗人员现状并提出发展建议，其后聚焦关键岗位后备梯队，进行现状盘点并提出发展建议后备梯队在岗人员现状分析明确各关键岗位后备人才梯队，并依据人才标准模型，识别不同类别梯队人才短板及发展重点发展建议依据后备人才短板，提出梯队人才发展建议，迅速弥补差距，建立有序的核心岗位人才继任计划现状分析依据关键岗位人才标准模型，开展现有岗位人才盘点，识别关键经验及能力差距发展建议针对差距分析，提出现有岗位人才的针对性发展建议，关闭差距，促进岗位效能提升1关键岗位角色、能力、经验标准明晰关键岗位角色、能力、经验标准2 梳理在岗人员现状并提出在岗人员发展建议3 梳理后备梯队现状并提出后备梯队发展建议对标岗位能力模型，乙方项目组将运用关键岗位人才加速发展3E模型

，对现有人才和梯队人才提出加速发展建议学习培训

Education通过学习项目发展新的技能，拓展知识，掌握新的思考方式实践积累

Experience通过延伸任务和特别项目，从实践中体验和学习建立关系

Exposure从他人身上学习，得到关于自己的提升反馈，例如教练，角色扮演，导师，加入兴趣小组，委员会基于乙方的分析观察和客户讨论针对12个关键岗位，对标岗位胜任模型，对现有人才进行经验、能力的盘点，找出差距；并利用3E学习发展模型提出发展建议分别罗列12个关键岗位对应的人才后备路径，对标岗位胜任模型，指出每一个路径发生时需要特别关注的经验，能力，并利用3E学习发展模型提出发展建议3E学习发展模型乙方关键人才培养充分运用多样化的培养方法，针对不同人才的核心培养项目是明确组织期望、加速发展其关键能力的抓手目标人群总监Band

10

ER

总监后备Band

9TR

高级技术人才Top

Talent

顶尖人才加速培养方法

学习培训（Education）脱岗学习在岗学习

实践积累（Experience）总部及跨业务单位项目经验影子计划

建立关系网（Exposure）跨业务单位项目导师制社交网络活动发展项目AcceleratedExecutiveLeadership

(WW)个人发展计划私人教练GDC(WW&

AP)个人发展计划私人教练G100关键工作角色发展项目导师/教练EA

program

总监助理项目LEADing

@乙方关键工作角色发展项目导师制影子计划HPL甲方关键人才盘点概览人才稳定性：2年内关键岗位上的人才离职率为0，全部保留，核心团队稳定性高。但需注意缺乏必要流动性所带来的团队活力缺失等问题人才可流动性：甲方中高层骨干团队多数业务出身，拥有技术背景，加之近年来轮岗机制的大力推行，组织重要技术人才，大多数关键岗位上的人都有多岗位工作经验和必要能力，为未来人才横向调动提供了更多的可能性人才数量：从战略发展的角度，所长，所总工程师的人才数量缺口大，需要加快区域领导人的培养和外部招聘速度；业务变革的过程中，资深营销人才，资深项目管理人才也出现人才断层，需引起重视人才质量：随着海外市场的拓展，目前总部缺乏拥有国际化视角的管理人才，而海外子公司的人才有一定的职业成熟度，但与总部融合不足，需加强总部人才国际化储备的同时，尽快加强海外子公司人才与总部对接；整体来看，关键岗位上的人才战略意识还显不足，对市场趋势的理解不够，应通过未来两到三年的战略规划，快速建立起战略意识，并以市场和客户为中心，提升商业意识和能力，继而承接公司战略的落地；从战略出发，如何跟踪大客户，挖掘新商机，整合内外部资源，形成大型项目是未来业务的重点，这方面的能力需整体加强；目前的技术核心力量集中在院，区域和业务所的核心技术人才缺失明显，不能满足区域化的业务支撑，需要加强知识共享和技术人才流通；从整体上来讲，技术团队重视项目交付和支持，但在解决方案开发和技术创新上较弱，技术团队需加强与公司业务方向的衔接人才梯队：所长这一级别是输出各项人才的关键渠道，所长以上级别的关键人才通过外部招聘的风险和难度较高，如何提升这一群体的整体能力，直接影响到未来高阶人才输送的通畅性1.1

业务院院长盘点分析业务技术类经营类营销类项目管理类总裁首席工程师业务院院长营销副总裁院总工程师子公司总经理副院长区域营销总监大客户管理总监资深项目经理海外项目经理综合所所长专业所所长所总工程师副所长营销经理高级项目经理目前岗位编制人数：5目前在岗人员总数：5离职/退休风险：0基于战略，预计2020年需求人数：9-10到2020年，战略型人才缺口：4-5最佳后备梯队来源为业务院副院长；最佳发展方向为公司总裁在传统业务上，甲方有比较充分的后备人才梯队；在新兴业务上比较难填补，需要外部引进相关人才营销背景人才转到该岗时，关注其是否有技术背景，是否可以管理多元职能团队技术背景人才转该岗时，通常会因为追求技术上的权威，导致过于钻研技术问题，须关注市场拓展和客户经营，提升整体商业思维，加强综合管理能力可以考虑为高潜的院长定制总裁接班人计划，提升高管板凳深度后备梯队来源未来发展方向业务院副院长院总工程师资深项目经理区域营销总监大客户管理总监子公司总经理（规模大）营销副总裁首席工程师总裁营销副总裁首席工程师在岗人员盘点1.1

业务院院长-在岗人员经验盘点与发展建议岗位经验现状分析发展建议实践积累建立关系学习培训行业从业经验目前院长行业从业经验都比较丰富项目管理经验目前院长对于国内项目运作具备丰富的经验，缺少国际、跨国项目的综合管理经验参与国际项目管理复盘过往海外项目，分析并提出改进点经营单元一把手经验部分院长岗领较短，在遇到重大或复杂项目时，可能会因为决策经验不足，导致决策失误1对1导师：让相对经验丰富的院长（副总裁级）辅导在岗经验较少的院长，传授必要经验和工作技能业务开拓经验目前院长普遍缺乏新兴市场及海外市场的业务拓展经验，较目前国内成熟市场而言，这一部分市场有很大潜力，是未来甲方实现业务增长的重要渠道成立内部项目小组，由院长作为组长，针对不同的潜力区域，进行市场洞察和分析调动业务院资源，完成各区域/业务领域的商机盘点、竞争对手分析，形成商机地图与熟悉潜力区域的行业顾问进行合作，识别业务机会与海外子公司交流，学习并熟悉海外项目的运作机制和规律课程

–

市场营销管理开发并维护客户关系目前院长对于从零开始培育客户的经验相对偏少，未来这部分的客户需要大大增加，支持甲方的业务发展调动院资源，完成各区域/业务领域的商机盘点、竞争对手分析，形成商机地图主动参与线上、线下行业论坛，拓展人脉关系课程

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特色销售方法论建立和处理外部关系需要更主动的与相关征府、学术机构打交道；同时，提升危机公关的意识设定潜在危机情境，模拟应对危机的处理方式，进行内部角色扮演练习1.1

业务院院长-在岗人员能力盘点与发展建议岗位能力现状分析发展建议实践积累建立关系学习培训商机敏感度目前的商机多为行业人士推荐，组织更期望在未来看到院长系统性的商机挖掘的能力轮岗至大区营销副总裁竞争对手调研分析与营销团队合作优化公司商机管理机制和流程影子教练，跟随总裁工作一段时间课程

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商业敏锐度训练课程

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非财务经理人的财务管理战略与全局思维在高层培养中，战略与全局思维本身就属于重要且较难发展的能力。对行业发展趋势，行业竞争态势，甲方整体组织能力缺乏敏锐判断。在参与战略决策时，缺乏基于内外部信息的综合业务规划；在战略落地规划中，缺乏能够支撑战略实施的全面、系统的关键举措轮岗-其他院，海外子公司总经理，总裁特别助理增加院与院，院与海外子公司的合作行动学习

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承接公司战略命题，带领团队发现问题，并解决问题1对1教练，引入外部战略级教练课程

-系统性思考，结合培训课程，落实个人能力发展行动计划内部研讨会-甲方业务领先模型，今后统一利用BLM框架进行内部业务对话推动变革执行整体而言，甲方的业务院长在推动变革执行方面具有相对丰富经验。但由于甲方比起以往任何时期，都面临更严峻的变革挑战，院长需要更强的变革推动力，推动组织整体变革增加与总裁的沟通，深刻理解变革让核心团队成员参与到变革的规划中，吸取他们的想法和有效建议团队教练课程

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变革管理1.1

业务院院长-在岗人员能力盘点与发展建议（续）岗位能力现状分析发展建议实践积累建立关系学习培训资源整合能力目前院长资源整合能力基本可以匹配岗位需求，对于未来更复杂的整合（更多的跨部门合作，更多的外部资源整合），需要在原有的基础上，进行能力拓展增加院与院，院与海外子公司的合作课程

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复杂环境下的领导力敢于突破和承担目前院长具备勇于承担的特质，但是在创新突破层面需要进一步加强做为公司流程机制改进责任人，完善公司制度成立内部项目小组，对现有解决方案进行升级沟通影响力在沟通影响力中表现出色，在公司具有权威性团队能力打造院长级别都具备团队培养和团队能力打造的意识，拥有一定激励和培养团队的方法，未来需要更系统的进行团队能力打造规划，具备更有效的团队能力打造的工具和手段充分授权收集自下而上的建议高潜人才盘点作为教练型经理人，对团队成员进行辅导担任内部培训师，将个人经验和技能复制给团队团队教练课程

–辅导技巧与高绩效团队打造1.1

业务院院长-后备人才职业发展建议优先级后备来源重点关注经验重点关注能力发展建议实践积累建立关系学习培训第一优先级业务院副院长经营单元一把手负责经验业务开拓经验商机敏感度战略与全局思维敢于突破和承担建议在2个以上院进行轮岗向管理层呈现个人对公司战略，组织发展的建议，落实到具体行动解决方案参与项目管理流程优化条件允许情况下，尽可能在岗期间参与所有院长级别会议1对1导师，由总裁担任导师1对1教练，聘请外部专业教练课程

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BLM方法论第二优先级院总工程师经营单元一把手负责经验业务开拓经验开发并维护客户关系商机敏感度战略与全局思维团队能力打造敢于突破和承担与营销团队合作，共同开发客户个人发展行动计划90天转型行动计划商业模拟经营研讨商业期刊阅读，例如哈佛商业评论课程

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BLM方法论EMBA学习资深项目经理经营单元一把手负责经验业务开拓经验战略与全局思维团队能力打造轮岗

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业务院副院长项目总结与反思参加总公司的战略决策会议课程

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BLM方法论其他优先级区域营销总监大客户管理总监经营单元一把手负责经验项目管理经验战略与全局思维团队能力打造90天转型行动计划轮岗

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业务院副院长最新应用技术培训课程

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跨部门团队管理课程

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BLM方法论子公司总经理（规模大）经营单元一把手负责经验业务开拓经验战略与全局思维团队能力打造资源整合能力沟通影响力敢于突破和承担轮岗

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业务院副院长参与总公司的战略决策会议课程

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跨文化管理课程-

BLM方法论语言学习1.1

业务院院长-后备人才职业发展建议（续）优先权后备来源重点关注经验重点关注能力发展建议实践积累建立关系学习培训其他优先级大区营销副总裁项目管理经验战略与全局思维团队能力打造转岗前，增加职责，赋予2个大项目管理的任务90天转型行动计划总裁接班人行动计划参与行业学术会议，了解技术趋势课程

-BLM方法论首席工程师业务开拓经验敢于突破和承担商机敏感度战略与全局思维大量参与客户沟通，特别是公司的核心客户90天转型行动计划参与业务内部讨论会EMBA学习课程

-BLM方法论1.2

综合所所长盘点分析业务技术类经营类营销类项目管理类总裁首席工程师业务院院长营销副总裁院总工程师子公司总经理副院长区域营销总监大客户管理总监资深项目经理海外项目经理综合所所长专业所所长所总工程师副所长营销经理高级项目经理目前岗位编制人数：26目前在岗人员总数：26离职/退休风险：0基于战略，预计2020年需求人数：90到2020年，战略型人才缺口：64最佳后备梯队来源为业务所副所长、所总工程师；最佳发展方向为业务院副院长，资深项目经理，大客户管理总监由于业务在3年内将在全国范围内大规模扩大，以业务所属地化作为区域业务拓展的重要形式，快速形成全国范围内的网络覆盖，需要不同区域的人才供给，亟待加速内部培养机制，同时加强业务重点区域的人才招募和建设建议在某些试点区域和新业务领域大胆启用年轻人才，加大人才培养力度在培养所长的路径上，建议以技术背景的人才为基础，增加营销部门的轮岗机会，提升其前后端管理能力和综合管理的能力后备梯队来源未来发展方向副所长所总工程师高级项目经理区域营销经理专业所所长子公司总经理（小规模）业务院副院长资深项目经理大客户管理总监区域营销总监院总工程师专业所所长子公司总经理（小规模）在岗人员盘点1.2

综合所所长-在岗人员经验盘点与发展建议岗位经验现状分析发展建议实践积累建立关系学习培训行业从业经验目前综合所所长的行业从业经验相对比较丰富，基本都能符合岗位需求项目管理经验具备较为丰富的项目管理经验，但仍需进一步积累跨部门、跨业务类型的大型和特大型项目管理经验参与大型、特大项目的管理1对1教练，由内部资深项目经理给予辅导内部成功大项目管理案例分享经营单元一把手经验目前综合所所长普遍缺乏作为经营单元一把手的成熟度，相关经营管理一把手经验还需进一步积累轮岗

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其他所成立所长交流群，彼此分享经验业务开拓经验综合所所长在所属专业领域有较为丰富的业务开拓经验，在大型综合性项目的拓展中经验相对不足支持院长，进行集中业务洞察分析加入行业相关组织行业趋势报告阅读开发与维护客户关系针对点状的客户拓展和维护有一定的经验，但缺乏维持长期合作客户关系的经验和手段内部客户分析研讨，确定未来重点合作的客户，分配给不同的所长进行跟踪维护，定期组织反馈与交流驻场客户单位内部开发与维护客户成功案例分享建立和处理外部关系初步具备代表所属区域/业务面见客户，参与行业会议，处理征府关系的经验1.2

综合所所长-在岗人员能力盘点与发展建议待发展能力现状分析发展建议实践积累建立关系学习培训商业敏感度目前综合所所长对于本专业领域内传统业务具备一定的敏锐度，但对传统业务领域之外的商机识别、挖掘能力整体不强完成区域竞争对手分析参与内部商机管理机制的改善加入行业专业论坛课程

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BLM方法论课程

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非财务经理人的财务管理阅读行业调研报告战略与全局思维总体而言，综合所所长缺乏基于公司整体战略，通过内外部信息整合，形成所级别战略目标的能力；同时在规划战略落地的关键任务的过程中缺乏全面、系统性的思考选取部分优秀的所长参与公司层战略研讨会设立综合所目标及目标分解计划，定期回顾课程

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BLM方法论课程

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系统性思考高效的执行能力目前综合所所长缺乏使命必达的决心，目标导向和承诺文化展现不足建立团队目标管理机制1对1导师，由副院长或院长担任导师课程

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目标分解资源整合能力综合所所长的资源整合能力在一定程度上要比专业所所长更强。未来的市场竞争加剧，内部组织在进行整合与变革，需要具备更强大的内外部整合能力，达成业务需求。在处理跨部门的资源整合问题上可能会出现障碍。思维实践：关注承接战略，高效执行的同时，同时注重思维的培养，养成反思的习惯-是否可以采用更优的资源和方式，提升效能课程

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系统性思考，有效识别并获取资源，并且能够提升资源使用的效能1.2

综合所所长-在岗人员能力盘点与发展建议(续)待发展能力现状分析发展建议实践积累建立关系学习培训敢于突破与承担综合所所长目前还比较依赖院级的资源，未来需要在区域里扮演更独立的经营承担者，突破固有思维，实现区域特色经营区域行业经济调研分析向总部递交区域业务发展计划书课程

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创新变革沟通影响力综合所所长总体具备良好的沟通能力，但在跨部门协调，与客户高层沟通可能存在障碍，未能形成有效影响力360反馈课程

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呈现技巧课程

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情境沟通与影响力团队能力打造目前的所长更多承担营销和业务拓展的角色，对于团队能力打造和团队培养重视程度不够，相应的人才培养和团队打造的能力、手段稍显不足员工满意度调查反馈团队盘点，以所为单位，进行高潜测评，帮助所长科学识别高潜人才，有针对的进行人才梯队建设团队教练，以所的团队为单位，针对愿景，目标，障碍达成一致，帮助所长了解团队的同时形成有效团队能力提升规划课程

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打造高绩效团队，并根据高绩效团队打造流程和方法，，

实施实地辅导1.2

综合所所长-后备人才职业发展建议优先级后备来源重点关注经验重点关注能力发展建议实践积累建立关系学习培训第一优先级副所长业务开拓经验开发并维护客户关系商业敏感度资源整合能力团队打造能力在协助所长处理各项事务之间，需要单独承担业务开展职能，并就重要客户进行长期沟通与维护对高潜力副所长实施教练计划课程

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系统性思考课程

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BLM方法论课程

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辅导技巧与打造高绩效团队所总工程师业务开拓经验开发并维护客户关系建立和处理外部关系商业敏感度资源整合能力团队打造能力与营销团队共同参与打单，商业谈判轮岗

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高级项目经理轮岗

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副所长课程

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系统性思考课程

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BLM方法论课程

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特色销售方法课程

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辅导技巧与打造高绩效团队第二优先级高级项目经理业务开拓经验开发并维护客户关系商业敏感度团队打造能力与营销团队共同参与打单，商业谈判轮岗

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副所长课程

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BLM方法论课程

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特色销售方法课程

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辅导技巧与打造高绩效团队区域营销经理项目管理经验敢于突破和承担资源整合能力敢于突破和承担团队能力打造轮岗

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副所长课程

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系统性思考课程

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非人力资源资源经理人的人力资源管理课程

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辅导技巧与打造高绩效团队其他优先级专业所所长业务开拓经验开发并维护客户关系商业敏感度资源整合能力团队能力打造特质、动机测评与反馈职业生涯辅导课程

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BLM方法论子公司总经理（小规模）业务开拓经验开发并维护客户关系商业敏感度资源整合能力团队打造能力与业务所联合开发客户与也无所进行项目交付合作课程

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BLM方法论课程

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辅导绩效与打造高绩效团队1.3

专业所所长盘点分析业务技术类经营类营销类项目经理类总裁首席工程师业务院院长营销副总裁院总工程师子公司总经理副院长区域营销总监大客户管理总监资深项目经理海外项目经理专业所所长综合所所长所总工程师副所长营销经理高级项目经理目前岗位编制人数：2目前在岗人员总数：2离职/退休风险：0基于战略，预计2020年需求人数：10到2020年，战略型人才缺口：8最佳后备梯队来源为业务所副所长、所总工程师；最佳发展方向为业务院副院长，院总工程师，资深项目经理等专业所的建立对于甲方而言，处在试点和摸索的阶段，未来需要按照业务规划，分成不同业务领域的专业所，与综合所协同作战，实现矩阵式分工与综合所相比，专业所更关注专业团队的打造和专业能力的提升，对专业所所长的核心需求应突出其自身的专业水平以及在专业团队培养方面，在人才选拔和发展中，应注重人才的特质，加以区分建议在发展专业所所长时，轮岗至项目管理等的岗位，充分积累目标领域的项目管理经验后备梯队来源未来发展方向副所长所总工程师高级项目经理区域营销经理综合所所长子公司总经理（小规模）业务院副院长资深项目经理院总工程师大客户管理总监区域营销总监综合所所长子公司总经理（小规模）在岗人员盘点1.3

专业所所长-在岗人员经验盘点与发展建议岗位经验现状分析发展建议实践积累建立关系学习培训行业从业经验目前专业所所长的行业从业经验相对比较丰富，基本都能符合岗位需求项目管理经验具备较为丰富的项目管理经验，但仍需进一步积累跨部门、跨业务类型的大型和特大型项目管理经验参与大型、特大项目的管理1对1教练，由内部资深项目经理给予辅导内部成功大项目管理案例分享经营单元一把手经验目前专业所所长普遍缺乏作为经营单元一把手的成熟度，相关经营管理一把手经验还需进一步积累轮岗

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其他所成立所长交流群，彼此分享经验业务开拓经验专业所所长在所属专业领域有较为丰富的业务开拓经验，在大型综合性项目的拓展中经验相对不足业务洞察分析加入行业相关组织行业趋势报告阅读开发与维护客户关系针对点状的客户拓展和维护有一定的经验，但缺乏维持长期合作客户关系的经验和手段内部客户分析研讨，确定未来重点合作的客户，分配给不同的所长进行跟踪维护，定期组织反馈与交流驻场客户单位内部开发与维护客户成功案例分享建立和处理外部关系初步具备代表所属区域/业务面见客户，参与行业会议，处理征府关系的经验1.3

专业所所长-在岗人员能力盘点与发展建议岗位能力现状分析发展建议实践积累建立关系学习培训商业敏感度目前专业所所长对于本专业领域内传统业务具备一定的敏锐度，但对传统业务领域之外的商机识别、挖掘能力整体不强完成区域竞争对手分析参与内部商机管理机制的改善加入行业专业论坛课程

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BLM方法论课程

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非财务经理人的财务管理阅读行业调研报告战略与全局思维总体而言，专业所所长缺乏基于公司整体战略，通过内外部信息整合，形成所级别战略目标的能力；同时在规划战略落地的关键任务的过程中缺乏全面、系统性的思考选取部分优秀的所长参与公司层战略研讨会设立综合所目标及目标分解计划，定期回顾课程

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BLM方法论课程

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系统性思考高效的执行能力目前专业所所长缺乏使命必达的决心，目标导向和承诺文化展现不足建立团队目标管理机制1对1导师，由副院长或院长担任导师课程

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目标分解资源整合能力专业所所长在关注专业领域和技术实现的同时，需要与业务结合，对内对外实现高效协作，资源整合能力需要进一步提升思维实践

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关注承接战略，高效执行的同时，同时注重思维的培养，养成反思的习惯-是否有更优的资源和方式，可以采用负责一个大项目的全程管理1.3

专业所所长-在岗人员能力盘点与发展建议(续)岗位能力现状分析发展建议实践积累建立关系学习培训敢于突破与承担专业所所长目前还比较依赖院级的资源，未来需要在区域里扮演更独立的经营承担者，突破固有思维，实现区域特色经营区域行业经济调研分析向总部递交区域业务发展计划书课程

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创新变革沟通影响力专业所所长总体具备良好的沟通能力，但在跨部门协调，与客户高层沟通可能存在障碍，未能形成有效影响力360反馈课程

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呈现技巧课程

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情境沟通与影响力团队能力提升专业所所长需要更进一步关注团队的综合实力，不仅仅是团队的专业性，也需要让团队的专业与业务的有机结合员工满意度调查反馈团队盘点，以所为单位，进行高潜测评，帮助所长科学识别高潜人才，有针对性的进行发展和配备资源团队学习，知识分享课程

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打造高绩效团队，并根据高绩效团队打造流程和方法，实施实地辅导1.3

专业所所长-后备人才职业发展建议优先级后备来源重点关注经验重点关注能力发展建议实践积累建立关系学习培训第一优先级副所长业务开拓经验开发并维护客户关系商业敏感度资源整合能力团队打造能力在协助所长处理各项事务之间，需要单独承担业务开展职能，并就重要客户进行长期沟通与维护对高潜力副所长实施教练计划课程

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系统性思考课程

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BLM方法论课程

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辅导技巧与高绩效团队打造所总工程师业务开拓经验开发并维护客户关系建立和处理外部关系商业敏感度资源整合能力团队打造能力与营销团队共同参与打单，商业谈判轮岗

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高级项目经理轮岗

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副所长特质、动机测评与反馈职业生涯辅导课程

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系统性思考课程

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BLM方法论课程

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特色销售方法课程

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辅导技巧与高绩效团队打造第二优先级高级项目经理业务开拓经验开发并维护客户关系商业敏感度团队打造能力与营销团队共同参与打单，商业谈判轮岗

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副所长课程

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BLM方法论课程

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特色销售方法课程

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辅导技巧与高绩效团队打造区域销售经理项目管理经验敢于突破和承担资源整合能力敢于突破和承担团队能力打造轮岗

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副所长课程

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系统性思考课程

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非人力资源资源经理人的人力资源管理课程

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打造高绩效团队1.3

专业所所长-后备人才职业发展建议（续）优先权后备来源重点关注经验重点关注能力发展建议实践积累建立关系学习培训其他优先级综合所所长业务开拓经验开发并维护客户关系商业敏感度资源整合能力团队能力打造特质、动机测评与反馈职业生涯辅导课程

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BLM方法论子公司总经理（小规模）业务开拓经验开发并维护客户关系商业敏感度资源整合能力团队打造能力与业务所联合开发客户与也无所进行项目交付合作课程

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BLM方法论课程

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辅导绩效与打造高绩效团队2.1

大区营销副总裁盘点分析业务技术类营销类经营类项目管理类总裁首席工程师营销副总裁业务院院长院总工程师区域营销总监大客户管理总监子公司总经理副院长资深项目经理海外项目经理综合所所长专业所所长所总工程师区域营销经理副所长高级项目经理目前岗位编制人数：2目前在岗人员总数：1离职/退休风险：0基于战略，预计2020年需求人数：5到2020年，战略型人才缺口：4最佳后备梯队来源为业务院院长（在条件成熟的情况下，再由相应的副院长接替调动的业务院院长）；最佳发展方向为公司总裁全国范围内，分化华东，华南，华北，华中，大西部地区，共5个大区大区营销副总裁是实现业务拓展的核心岗位，也是甲方做强区域化战略的核心人才，目前的销售总监级别与其出现较为严重的人才断层从目前的现状来看，建议从业务院院长中转换，基于个人意愿和经验，注意其从综合管理角色去往更前端的营销管理工作，应更贴近客户和市场后备梯队来源未来发展方向业务院院长区域营销总监大客户管理总监副院长院总工程师资深项目经理首席工程师总裁业务院院长在岗人员盘点2.1

大区营销副总裁-在岗人员经验盘点与发展建议岗位经验现状分析发展建议实践积累建立关系学习培训大型企业事业部或业务单元一把手负责人经验目前大区营销副总裁均有区域业务单元一把手负责经验，在岗经验丰富，具备丰富的经营管理经验和业务领导经验甲方业务相关行业跨区域营销与销售经验目前大区营销副总裁普遍具备跨区域营销与销售经验，部分大区营销副总裁在所管辖区域深耕多年，具备丰富的销售经验。着眼未来，大区营销副总裁普遍海外市场的业务拓展经验不足，而这一渠道将成为甲方业务未来重要的增长点参与国际项目销售基于行业细分和业务类型，与EPTISA等海外公司相应Territory负责人对接，复盘海外项目销售经验,形成内部最佳实践课程

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SPIN大客户销售市场整体规划及实施经验目前大区营销副总裁具备丰富的市场整体规划及实施经验，对大区市场有深刻认识大客户管理经验目前大区营销副总裁具备丰富的客户管理经验，特别是对所在区域的客户项目及深层次需求、信用状况、项目进度均有系统理解。但受制于客户规模，大客户管理经验相对欠缺与业务院合作进行项目承接期间客户关系管理及事后客户关系维护大型项目实施与管理经验目前大区营销副总裁普遍具备大型项目实施与管理经验2.1

大区营销副总裁-在岗人员能力盘点与发展建议岗位能力现状分析发展建议实践积累建立关系学习培训商机管理及客户拓展能力目前大区营销副总裁在长期工作区域普遍具备行业关系，能够捕捉区域内商机及潜在客户，但对于新兴区域的商机捕捉和挖掘能力仍需进一步提升；尚未对商机进行系统性管理，对区域主要商机情况更多依靠个人经验，缺乏商机盘点,

未能形成商机地图对大区内竞争对手进行分析与流程IT部、业务院优化商机管理机制和流程考核下属销售增量，强化激励考核课程

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商业敏锐度训练课程

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非财务经理人的财务管理沟通协同能力及个人影响力目前大区营销副总裁沟通协同能力较强。沟通影响力普遍表现出色，在区域内和集团内具备较高权威性和声望拥抱挑战与抗压能力目前大区营销副总裁普遍具备长期的一把手经验，抗压能力及指标承接能力较强。但在新兴区域、新兴业务销售突破层面上尚需加强增加与总裁的沟通，深刻理解变革和挑战课程

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变革管理大区资源调动和协调能力目前大区营销副总裁在区域内能够整合销售及交付团队力量，对于未来更为复杂的资源整合需求，需要时刻保持洞察并提升资源整合能力2.1

大区营销副总裁-在岗人员能力盘点与发展建议（续）岗位能力现状分析发展建议实践积累建立关系学习培训全局思维能力在高层培养中，战略与全局思维本身就属于重要且较难发展的能力。目前大区营销副总裁对于区域内行业趋势和客户需求、竞争态势，以及甲方整体组织能力的敏锐判断仍需进一步提高；轮岗

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业务院院长、海外子公司总经理、总裁特别助理等行动学习

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承接公司战略命题，带领团队发现问题，并解决问题1对1教练，引入外部战略级教练课程

-系统性思考，结合培训课程，落实个人能力发展行动计划内部研讨会-甲方业务领先模型团队管理能力目前大区营销副总裁均有资深团队管理经验，团队管理能力强。普遍具有培养人才的意识。但受限于区域化营销组织打造尚未完善，团队能力打造尚未体系化，未来需要具备更有效的团队能力打造工具和手段充分授权收集自下而上的建议高潜人才盘点作为教练型经理人，对团队成员进行辅导担任内部培训师，将个人经验和技能复制给团队团队教练课程

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辅导技巧及高绩效团队打造总经理所必需的成熟度和代表力目前大区营销副总裁普遍在大区内能够作为甲方形象出现在公众视野和客户现场，具备成熟度和代表力2.1

大区营销副总裁-后备人才职业发展建议优先级后备来源重点关注经验重点关注能力发展建议实践积累建立关系学习培训第一优先级业务院院长市场整体规划及实施经验商机管理及客户拓展能力大区资源调动和协调能力大量参与与大客户的沟通90天转型行动计划总裁接班人计划参与营销团队决策会议领导力特质测评与反馈EMBA学习课程-BLM方法论第二优先级区域营销总监市场整体规划及实施经验甲方业务相关行业跨区域营销与销售经验沟通协同能力及个人影响力大区资源调动和协调能力全局思维能力轮岗

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负责不同区域的营销工作轮岗

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大客户管理总监参与内部战略研讨会/决策会课程

–BLM方法论大客户管理总监市场整体规划及实施经验沟通协同能力及个人影响力大区资源调动和协调能力全局思维能力团队管理能力轮岗

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区域营销总监参与内部战略研讨会/决策会课程

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BLM方法论课程

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战略销售领导力其他优先级副院长市场整体规划及实施经验甲方业务相关行业跨区域营销与销售经验商机管理及客户拓展能力大区资源调动和协调能力全局思维能力轮岗

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区域营销总监/大客户管理总监与营销团队共同制定商机管理机制参与内部战略研讨会/决策会课程

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BLM方法论2.1

大区营销副总裁-后备人才职业发展建议（续）优先权后备来源重点关注经验重点关注能力发展建议实践积累建立关系学习培训其他优先级资深项目经理市场整体规划及实施经验甲方业务相关行业跨区域营销与销售经验商机管理及客户拓展能力大区资源调动和协调能力与营销团队共同参与打单，商业谈判参与内部战略研讨会/决策会参与行业高峰论坛课程

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BLM方法论课程

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战略销售领导力院总工程师市场整体规划及实施经验甲方业务相关行业跨区域营销与销售经验商机管理及客户拓展能力全局思维能力拥抱挑战与抗压能力轮岗

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区域营销总监/大客户管理总监与营销团队共同制定商机管理机制负责一个大客户沟通与管理与营销团队进行1对1搭配，形成2人学习小组，促进技术与营销的交流EMBA学习课程

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BLM方法论首席工程师市场整体规划及实施经验商机管理及客户拓展能力大区资源调动和协调能力大量参与与大客户的沟通90天转型行动计划参与营销团队决策会议生涯规划辅导领导力特质测评与反馈EMBA学习课程-BLM方法论2.2

区域营销总监盘点分析业务技术类营销类经营类项目经理类总裁首席工程师营销副总裁业务院院长院总工程师大客户管理总监区域营销总监副院长子公司总经理资深项目经理海外项目经理综合所所长专业所所长所总工程师区域营销经理副所长高级项目经理目前岗位编制人数：7目前在岗人员总数：4离职/退休风险：0基于战略，预计2020年需求人数：30到2020年，战略型人才缺口：26最佳后备梯队来源为综合所所长；最佳发展方向为大区营销副总裁，大客户管理总监区域营销总监是区域化战略落地的重要支撑角色，是甲方业务扎根区域的重要基础，目前的岗位人员从能力、经验、工作职责等均需要重新打造和强化建议外部招聘与内部培养路径同时开启，利用外部引进人才的优势，带动与内部人才的互相学习和能力补足在内部培养中，目前区域营销经理整体实力普遍较弱，难以直接晋升为区域营销总监，建议先从综合所所长的人才池中考虑；在调动时特别关注综合所所长主动开发客户的能力和经验建议打造销售人才培养系统梯队，通过校招等方式进行销售人才的梯队培养，如，销售管理培训生计划由于区域营销总监需突出调动甲方资源和团队的能力，对目前的子公司总经理来讲，作为人才后备来源难度较大，不作推荐。如果需要从子公司总经理中培养，建议先调岗至业务所/院后备梯队来源未来发展方向综合所所长专业所所长区域销售经理大客户管理总监资深项目经理院总工程师副院长大区营销副总裁大客户管理总监业务院院长深项目经理副院长在岗人员盘点2.2

区域营销总监-在岗人员经验盘点与发展建议岗位经验现状分析发展建议实践积累建立关系学习培训大型企业区域或业务单元一把手负责人经验目前区域营销总监平均在岗时间少，需要进一步积累相关经营管理一把手经验通过标准化、系统化流程开展工作1对1导师，由上级营销副总裁担任导师行业最佳实践学习与分享甲方业务相关行业跨区域营销与销售经验目前区域营销总监普遍具备跨区域营销与销售经验，但与职位要求相比，跨区域营销经验尚有欠缺。此外，海外市场的业务拓展经验普遍缺乏，而这一渠道将成为甲方业务未来重要的增长点参与国际项目销售基于行业细分和业务类型，与EPTISA相应Territory负责人对接，复盘海外项目销售经验影子学习，跟随大区营销副总裁进行销售市场整体规划及实施经验目前区域营销总监市场整体规划及实施经验较少，日常工作以承接大区营销副总裁业绩指标为主，对区域市场的认知、规划和实施经验需进一步提升课程

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市场营销管理大客户管理经验目前区域营销总监具备客户管理经验，但受制于客户规模，大客户管理经验相对欠缺甚至完全缺乏与业务院合作进行项目承接期间客户关系管理及事后客户关系维护影子学习，跟随区域营销副总裁走访重大客户大型项目实施与管理经验目前大区营销副总裁普遍具备大中型项目实施与管理经验。但面对未来，区域营销总监在大型、特大型等复杂项目的实施与管理经验仍有待提高2.2

区域营销总监-在岗人员能力盘点与发展建议岗位能力现状分析发展建议实践积累建立关系学习培训商机管理及客户拓展能力目前区域营销总监客户拓展能力不足，商机来源以大区营销副总裁为主，对区域的深耕不足；尚未对商机进行系统性管理，对区域主要商机情况更多依靠个人经验，缺乏商机盘点对区域内竞争对手进行分析内部区域营销总监集中发展计划内部区域营销总监认证计划课程

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商业敏锐度训练课程

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非财务经理人的财务管理沟通协同能力及个人影响力除少数区域营销总监外，大多数区域营销总监个人影响力不足，区域营销总监向上沟通能力仍需提高拥抱挑战与抗压能力目前区域营销总监普遍具备长期的一把手经验，但成就动机较弱。从业务拓展讲，需要更强的目标导向和结果导向进行支撑，但目前能力仍需提升增加与大区营销副总裁的沟通，深刻理解变革和挑战课程

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变革管理区域资源调动和协调能力由于沟通及个人影响力不足，目前区域营销总监在区域内资源调动和协调能力不足，销售、交付力量的整合仍以大区营销副总裁和业务院为主要力量全局思维能力在高层培养中，战略与全局思维本身就属于重要且较难发展的能力。目前区域营销总监对于所管辖区域的行业发展趋势、竞争态势及甲方整体组织能力的敏锐判断仍需进一步提高；在大区发展战略的指导下，缺乏对于本区域承接战略目标的全局把握轮岗

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业务院副院长、子公司总经理等行动学习

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承接公司战略命题，带领团队发现问题，并解决问题1对1教练，引入外部战略级教练外部招聘，补充新鲜血液带动学习课程

-系统性思考，结合培训课程，落实个人， 能力发展行动计划内部研讨会-甲方业务领先模型，今后统一利用BLM框架进行内部业务对话2.2

区域营销总监-在岗人员能力盘点与发展建议（续)岗位能力现状分析发展建议实践积累建立关系学习培训团队管理能力目前区域营销总监团队管理经验较弱，部分区域营销总监尚未打造完整的团队。未来需要具备更有效的团队能力打造工具和手段充分授权收集自下而上的建议高潜人才盘点作为教练型经理人，对团队成员进行辅导担任内部培训师，将个人经验和技能复制给团队团队教练课程

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辅导技巧及高绩效团队打造总经理所必需的成熟度和代表力目前大区营销副总裁普遍在区域内能够作为甲方形象出现在公众视野和客户现场。但成熟度和代表力仍需进一步加强影子学习，跟随大区营销副总裁进行客户走访和外部联络2.2

区域营销总监-后备人才职业发展建议优先级后备来源重点关注经验重点关注能力发展建议实践积累建立关系学习培训第一优先级综合所所长市场整体规划及实施经验大客户管理经验商机管理及客户拓展能力拥抱挑战与抗压能力承担主动开发客户的责任个人发展行动计划生涯辅导参与该区域销售会议内部成功销售案例分享课程-BLM方法论课程-特色销售方法第二优先级专业所所长市场整体规划及实施经验大客户管理经验商机管理及客户拓展能力拥抱挑战与抗压能力同上区域销售经理市场整体规划及实施经验大客户管理经验大型项目实施与管理经验商机管理及客户拓展能力沟通协同能力及个人影响力全局思维能力团队管理能力参与大区大客户拜访轮岗

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项目经理轮岗

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大区内其他区域1对1导师内部标杆学习课程-BLM方法论课程-特色销售方法课程-辅导技巧与高绩效团队打造大客户管理总监市场整体规划及实施经验商机管理及客户拓展能力区域资源调动和协调能力团队管理能力增加新客户拓展的职责参与区域销售会议课程-BLM方法论课程

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战略性销售领导力课程

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辅导技巧与高绩效团队打造其他优先级资深项目经理市场整体规划及实施经验商机管理及客户拓展能力团队管理能力承担主动开发客户的责任与销售团队共同拜访客户参与区域销售会议内部成功销售案例分享课程-BLM方法论2.2

区域营销总监-后备人才职业发展建议（续）优先权后备来源重点关注经验重点关注能力发展建议实践积累建立关系学习培训其他优先级院总工程师市场整体规划及实施经验商机管理及客户拓展能力团队管理能力全局思维能力拥抱挑战与抗压能力与销售团队共同拜访客户参与区域销售会议课程-BLM方法论MBA学习副院长区域资源调动和协调能力商机管理及客户拓展能力团队管理能力参与区域客户项目与销售共同拜访客户个人发展行动计划参与区域销售会议课程

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BLM方法论2.3

大客户管理总监盘点分析业务技术类营销类经营类项目管理类总裁首席工程师营销副总裁业务院院长院总工程师区域营销总监大客户管理总监副院长子公司总经理资深项目经理海外项目经理综合所所长专业所所长所总工程师区域营销经理副所长高级项目经理目前岗位编制人数：0目前在岗人员总数：0离职/退休风险：0基于战略，预计2020年需求人数：10到2020年，战略型人才缺口：10目前组织暂时未设立该岗位，最佳后备梯队来源为综合所所长；最佳发展方向为大区营销副总裁，区域营销总监等从战略发展方向及甲方的能力优势来考量，随着业务的不断扩大，以“中字头”央企为代表的战略性重点客户的保留与重复销售将成为公司业绩增长的重要支撑，需从组织能力上加以转型，构建相应人才队伍，符合这一发展趋势目前区域销售经理整体能力较弱，从中挖掘合适的人才晋升难度较大，建议重点关注综合所所长人选从所长级别进行晋升时，建议关注个人经验中有大客户开拓、交付和关系维护的人选，关注其从综合性管理工作，聚焦到关键客户管理，深入植入客户的沟通能力后备梯队来源未来发展方向综合所所长专业所所长区域销售经理区域营销总监资深项目经理院总工程师副院长子公司总经理大区域营销副总裁区域营销总监业务院院长资深项目经理院总工程师副院长子公司总经理在岗人员盘点2.3

大客户管理总监-后备人才职业发展建议优先级后备来源重点关注经验重点关注能力发展建议实践积累建立关系学习培训第一优先级综合所所长大型项目（群）管理经验战略与全局思维资源整合能力关键利益相关者管理能力参与大客户的项目谈判、后续跟踪参与大客户问题的解决驻场客户公司参加行业交流会内部大客户项目实践分享课程-BLM课程-SPIN销售与大客户管理第二优先级专业所所长大型项目（群）管理经验战略与全局思维资源整合能力关键利益相关者管理能力同上区域销售经理虚拟或跨部门团队管理经验大型项目（群）管理经验战略与全局思维高效计划执行与客户需求反馈关键利益相关者管理能力参与大区大客户拜访轮岗

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项目经理轮岗

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其他区域1对1导师内部标杆学习内部大客户项目实践分享课程-BLM课程-SPIN销售与大客户管理区域营销总监虚拟或跨部门团队管理经验