埃森哲新能源行业供应链规划及集成计划报告P94

数字化供应链规划及集成计划现状评估报告现状提升方向XX供应链建设现状总结结合内外部趋势，开展持续的能力提升能力评估方法和目标1.总体架构现状2.业务架构现状3.应用架构现状XX供应链体系现状分析XX供应链体系能力评供应链能力评估

标准XX供应链能力

评估总结领先实践能力

对标总结供应链蓝图分

析供应链能力模

型XX供应链体系领先实践

访谈调研4.现有流程梳理管理层访谈战略愿景估。调研访谈概览前期蓝图组与专题组共开展5场执行委员会领导层访谈

，

14场业务领导层访谈和50场业务代表访谈

，

同时对西安和泰州

生产基地进行实地调研

，参与人数逾110人集团总部：供应链管理中心事业部：营销运营中心、运营中心、电池运营中心、产品研发中心、电池研发中心、产品管理部、总裁办公室、人力资源部、财务管理部基地：西安基地、泰州基地、泰州电池基

地项目组成员根据现状阶段的访谈和分析，

共计输出XX个关键发现，覆盖计划、采购、制造、交付及IT领域，从而为端到端供应链和集成计划设计提供输入集团董事长、事业部副总裁、营销运营中心高级副总裁、供应链管理中心总经理、集团流程IT部总监等相关领导的全力参与超过120个小时的现场访谈，方案

设计，研究讨论，为客户找到最合适的未来方向120+分析评估主要访谈内容涉及三部分，包括主要工作领域业务现状、系统应用现状及对未来发展规划和举措进行了探讨50+关键发现集团、事业部及基地面对面调研访谈相关领导参与小时。目录01愿景与战略解读02供应链蓝图现状理解03供应链能力评估与关键发现04关键举措与改进方向05

附录随着光伏发电成本的持续下降

，

全球光伏产业通过市场驱动实现持续增长随着太阳能成本持续下滑

，光伏在越来越多的地区具备经济性。

2020年美国、

欧洲、

印度、

中东、

等地增量

需求的可见度较高

，有望实现20GW的增量

，海外市场将达到100-110GW的规模

，增速约20%

，全球光

伏装机可达到140GW全球光伏产业趋势•光伏发电成本：光伏是近几年成本下降最快的可再生能源

，2010年-2018年，光伏全球平均度电成本由0.371美元/kWh下降至0.085美元/kWh

，降幅超过

77%。•能源政策：各国制定可再生清洁能源目标计划

，如欧盟到2030年实现32%可再生能源目标等；美国实施光伏税收减免；

同时

，全球光伏补贴退坡趋势加速。•全球光伏需求：预计2025年起新增装机量超过400GW/年

，2026年前后可达到440GW/年的需求峰值。印度、美国将成为海外市场增长的主要区域。•

2020年预计装机10-15GW

，2022年目标是新100GW欧洲中国•

2019年国内新增装

机35GW,2020年国

内新增装机预期50GW2019120GW400GW美国•

2019年美国新增光伏装

机量13.3GW

，累计装

机76GW•

2019年欧盟光伏市场

大幅增加104%•

2019年太阳能装机容

量达到131.9GW2019-2027年全球逐步实现平价

，2025年起达到400GW/年的增装机量资料来源：

2019-2023年欧盟太阳能光伏市场展望、

美国2019年光伏市场分析及未来五年预测、

券商报告2025E印度我们对光伏行业的主要特性进行了研究

，

并发现存在周期性、

季节性、

地

域性、

规模性的主要特征为应对通过专业化生产

，精细化管理的方式

，对供应链资源整合、

提高生产优势

，

以全产业链模式降低成本

，增加产出

，达到

规模效应

，

降低投资风险周期性太阳能光伏行业发展仍主要依赖于政府补贴政

策的推动。因此

，太阳能光伏市场的景气程度受各国产业政策扶持力度的影响较因此

，较多企业由于缺乏核心技术

，无法快速根据政策与市场的的波动

，调整策略

，导致库存积压，经营困境

，淘汰率较高。•

受国家光伏发电标杠电价政策调整时点的影响，

光伏行业表现出一定的季节性；•

需求也存在较大的季节性特征

，每年Q2与Q3

是需求旺盛期

，而Q3与Q4则是需求（4-光伏行业的每一个环节都具有资本密集的特点，

各环节又具有规模经济的特征

，即规模越大、成本越低；因此较多企业进行规模快速拓展，太阳能光伏行业发展仍主要依赖于政府补贴政策的推动。因此

，太阳能光伏市场的景气程度受各国产业政策扶持力度的影响较供应链要求：规模性地域性季节性基于集团愿景与行业特性

，

近几年不断提升电池技术、

提供差异化的产品、

积极扩张产能、

拓展营销网络等策略XX在产品研发端对电池技术不断研发投入

，在生产端快速建立全球生产基地并通过“满产”策略最大化产能

，

在营销端对不同客户的需求进行差异化订单接单

，是帮助其在短时间内快速提升竞争力

，且成为行业的“领

跑者”的核心要素。

12

3•全面扩张产能

，设定未来三年产能规划目标,以满足市场对高效产品的旺盛

需求•

为更及时响应国内外的定制化订单需

求

，在国内外建立10余个电池与生产

基地

，总产能超过•

电池设有独立的研发中心

，进行产业化的高效电池研发与互联技术开发；在多领域与全球企业共同开发

创新产品•

按照差异化订单接单

，驱动定制化

生产与交付

，最大化满足客户需求以客户价值为核心定制化需求最大化满足客户需求•辐射全球（包括美洲、亚洲、欧洲、

大中华区等）

，同时设立海外销售网

点

，建立全球销售网络

，促进销售增

长布局国内外营销网络

，快速

争取全球市场份额先进的电池技术与差异化订

单积极扩张产能

，及时响应

订单需求02供应链蓝图现状理解国内外客户泰州电池合肥电池北郊电池西安泰州银川电池南郊电池越南电池银川古晋浙江滁州大同需求链：•客户发送销售需求给销售，由销售运营汇总销售需求•销售运营衔接计划和供应链物流计划，产生发货需求给物流进行物流资源准备，物流同时与承运商进行物流需求的对接•下达排产计划给，计划根据各基地产能汇总和关键物料供应能力，制定排产需求和关键物料需求，并且制定电池的发货需求和排产需求，以及供应链采购的物料需求，并且供应链与供应商进行物料需求的衔接供应链：•在整个供应链体系中，由总部集中管控，基地执行的策略•电池运营中心的统筹需求，安排各基地的电池生产供应•根据销售运营提供的进需求，合理安排各基地的生产•对于关键物料的供应，由集团供应链统筹规划，物流统一负责到客户的发运重点环节：•

销售需求与客户

的衔接•

销售需求和发货

需求以及排产需

求的衔接•

排产需求和物料

需求的衔接•

电池的供应和的

需求匹配度•

物料供应与需求

匹配度•

交付和销售需求XX供应链整体现状理解（1/2）物料供应商发货需求大中华区美洲亚太区EMEA古晋电池供应区域

仓库在途

库存硅片

交付在途

库存排产

需求排产

需求物料

需求电池

物料销售

需求电池

库存电池

库存需求发货

需求发货

需求发货需求。成品库

存低/中/高

功率单玻半片单玻整片双玻半片电池

供应商自动化水平60%产品A硅片订单B自动化水平40%其他电池物料自动化水平70%产品C10-14天

8小时生产电池物料订单3

供应特性n

电池：

电池作为的最重要物料供应

，总体供应较为稳定；n

：

为了满足产能

，避免供应风险

，一种物料会由多家供应商同时供货,同时出现同种物

料不同版本同时供应(如

，

POE一代/二代),

因出现物料品质差异带来成品良率的差异；

、定制化订单对物料种类与规格要求较高

，

因此面对需求的波动

，可供应的挑战

较大

，易产生供应瓶颈。4

生产特性n

为实现产能与成本的最优

，实施工厂满产运作；

在产能闲置时

，将未具备实单条件进行生产，2

需求特性n项目式

：根据不同项目将产品安装在不同环境、

位置

，

因此对成品的外观、

尺寸有特

殊需求；

同时

，效率对最终发电的成本影响

，对功率也具有不同的要求；

中小型项目

对响应速度要求较高

，而大客户对质量的要求较高；

需求较为不稳定；n分布式

：主要面对户用市场以及工业或商业客户

，市场较为分散但发展潜力较大

，需

求较为稳定；

通过分销模式进行进行销售

，

因此较为高度依赖当地的分销商进行推广。XX电池-供应链1

产品特性n电池物料与BOM与相比较固定；

效率转化为电池重要的衡量指标。

受到较大市场

需求影响

，定制化物料较多；

根据不同订单制定对应的BOM。XX供应链整体现状理解（2/2）易产生库存积压n

由于电池效率差异

，结合生产设备差异等因素

，导致副产品产生

，库存积压项目型

客户

（国外）电池

成品

库存低/中/高

效率项目型

客户

（国内）物料供应商分布式

客户硅片/

浆料硅片/

浆料硅片/

浆料规格

效率

…产线1-BOM:LR6-60HPH-315M产线3-BOM:LR6-72HBD-370M产线2-BOM:LR6-72PE-370M电池生产基地品生产基地M6双面产线4小时生产销售订单物料订单10-14天M6产线M2产线订单A产品B订单C事业部营销计划电池生产基地电池生产基地供应链品类管理

定标管理财务XX目前的业务架构技术管理

新产品管理/工艺整合/采购质量管理

体系管理/过程管理运营管理

计划/物控/仓储管理采购策略运营层生产管理质量管理仓储物流设备管理计划物控基地采购计划物控生产管理质量管理设备管理仓储物流基地采购合同管理资源规划物料管控市场管理排产管理外协管理销售管理预测与计划技术服务长周期计划仓储管理订单管理供应链优

化资产管理成本管理产品运

营产品策划体系管

理过程管理材料与

认证设备管理产品管

理供应商

管理客诉管

理工艺管理供应商

管理XX集团采购

履行物流

管理产品管理质量管理技术设备设备管理执行层战略层设备监管。通过调研访谈与生产基地考察学习，我们对XX供应链整体业务特点与现状进行了总体分析•

营销运营：营销模

式主要分为项目式

与分布式；设立销

售大区、全球业务

拓展部和分布式营

销管理部，集中负

责大客户/分销客户

的营销策略制定，年度营销计划和营

销服务；整体市场

需求旺盛；大客户

对产品要求较高，

中小型客户定制化

要求较高，因此需

求多样化，需求波

动，对供应链柔性

要求较高。•

产品管理：计划运营：事业部层

面设置计划运营团队，

拉通营销、生产、采

购；主要进行T+6/T+3供需匹配；

目前，在供不应求的

大环境下，更多聚焦

于短期资源匹配,电池运营中心：

目前

隶属于事业部，同时

具备完善的运营职能，

对进行持续的供应；在保持协同的同时，

具备市场可拓展性。其他：其他运营部门，

如质量、设备、外协

等部门作为的中央管

理，向海内外各生产

基地推行标准与规定，并定期将各基地运营

数据汇总分析。•生产基地：生产基地作为独立的运营单位，生产事业部的订单需求，提供成品交付，通过‘满产’形式增加产能。

目前各基地的生产水平不同，易出现产能不足，交付不稳定性。同时需求的不稳定性，造成成品库存大量滞库。电池运营电池设备管理电池质量管理电池技术管理电池运营管理•

电池生产基地：同样作为独立的运营单位响应电池运营需求。电池效率为产品交付的重要衡量指标，面对需求以及生产中存在的不确定性，易产生较高的副产品。营销运营分布式战略销售大区管供应链：集团层面建立统一的供应链管理部门，进行集中采购与物流管理，以增加供应链整体竞争力。供应

•

专注于成本与供应两大方向，与供应商进行战略合作。供应周期计划运营资源管理物料管控产品管理材料与认生产基地

电池生产基地对外协

作质量管

理技术设

备XX集团供应链仓储物流质量管理生产管理仓储物流计划物控质量管理设备管理设备管理计划物控生产管理供应链

管理非生产

采购事业部采购

策略设备

采购采购

履行物流

管理国内/海外国内/海外仓储管理产品策划全球业务产品管理产品运营计划运营技术服务市场管理营销运营••拓展证理。通过生产基地调研学习

，

进行应用系统分析发现：

缺乏整体规划

，

建设分散、

应用集成

少、

应用深度弱、

应用分析缺

，

距离完全满足业务经营管理的需要尚有差距集团：智能部门FCSS和HRCSS应用系统

，及供应链的ERP

，SRM和TMS等系统。已由集团统一进行应用方案实施、推广

，至各事业部、基地、生产工厂。

事业部在业务述求和整体规划上

，尚未能按照工厂、基地到事业部总部从下往上地

，按照业务紧急程度进行系统落地。

由于历史原因当前已实现系统

，偏

重于单个系统内部功能建设

，缺少系统间信息共享

，无法覆盖完整端到端业务流程；事业部集成计划：现有信息化建设，偏重功能开发

，缺

少对业务及管理层

面上的规则、模式

等方面的思考

，无

法支持业务快速成

长和中长期需求。集成计划这块：

目

前没有建立自上而

下基于集团年的目

标导向

，和自下而

上事业部运营管理，

基于历史数据与市

场趋势的需求计划

体系

，对供给与生

产起长期指导意义，

明确销售、计划分

工并对需求管理源

头信息充分交流沟

通电池运营电池设备管理电池质量管理MES电池技术管理电池运营管理主数据管理：目前尚有大量核

心业务执行层、职能运作层、以

及管理决策

，仍

然采用手工操作

的方式开展数据

传递、统计和决

策

，相关数据给

予执行、运营管

理上

，提供的准

确率和效率、时

效等

，仍有待提

升；其中：

PDM

在建中

，外协和

运营管理仍然保

留手工，

EAM在

立项准备中。营销运营•

生产基地：以泰州为例

，有MES系统为Orbit和其它基地仍存在软件平台不同

，WMS

还没有推广；计划运营

资源管理APS

计划运营

前期规划调研

物料管控

仓储管理

PDM4月底完成蓝图产品管理材料与认证产品管理产品运营产品策划采购策略•

电池生产基地：美云MES在实施中计划8月上线

，WMS

计划中预计5月份启动。 技术服务

，全

务

销售大区管理

市场管理

CR分

S

营销运营

销售

合同管理设备

供E

非生产

采购

MD、

P、理

Receipt采购质量管理生产管理MES对外协作TM物S流RO、

D

理liver技术设备设备管理计划物控Excel仓储物流WMS计划物控仓储物流设备管理EAMWMS电池生产基地国内/海外生产质量

管理

MES

管理SRMSR、

PO、质量管理MESXX集团

供应链生产基地国内/海外EAM

立项中Excel

BIEAM

立项SRM

ERP采购S履C行Excel事业部EAM。XX集团现有的IT系统应用架构现状集团明确了关键领域（财务、

人力、

ERP、

SRM和TMS）

已经获得IT应用支撑

，但研发、

主数据、

计划、

运营2BI/Dashboard3主数据管理计划FSSCHRSSCi-LearnESBBPMMSPLM/PDMPortalKKWMSMESOMINVPO设备管理CSCSRPORT分析

，和生产基地等领域尚未有完整的信息化支撑。已实现建设中未启动CRM

MKT

Order

OPP

TMSAP,AR,

FA,CM

GLBOM,

Plan,W

IP,COSTSPPPMCDPMPLIMSIDMI

PMSPMSCMSSCM

BIMFG

B

I…….TPA资金HRSales

BIFIN

BI费控考勤Resource

Engine41HR

BIERP税务SRM5。集团

总

部总部西安合肥

乐

叶浙

江

乐

叶泰

州

电池泰州银

川

乐

叶滁

州

乐

叶大同

乐

叶陕西

乐

叶宁夏

乐

叶咸阳

乐

叶江

苏

乐

叶古晋XXXX科技古晋硅片

总

部无锡XX宁夏XX银川XX丽江XX楚雄XX保山XX西

安

切

片华坪XX银川XX光伏新

能

源清

洁

能

源XX锂电香港XX海外（日本、美国、

德国）ERP费控SRM资金税务TMS合同费用预算CRMPLMOAHR商旅MESWMSEAM从组织层面来看

，主要应用系统对古晋的覆盖缺失较多

，除了财务管控统一外

，其他业务覆盖上有欠缺

，后续评估补齐。

从业务领域来看

，营销及研发是目前系统覆盖较差领域

，但都已经有试点项目在事业部推进

，后续评估补齐。应用系统对海外生产组织绩营销组织的推广将是未来重要的努力方向。图例：已上线实施中未正式启动无需求XX智能技术2019年度工作目标达成情况——管理运营核心应用系统覆盖情况组织系统2、3、1、XX集团信息架构

，数据管控管理体系不完善

，

当前各系统间的信息和数据集成不高、

尚未形成体系化数据分析平台销售、计划、供应链（采购、物流）、生产和研发等的数据、数据和颗粒度么有拉通

，在业绩统计和预测、计划和管理报表

，均为手工执行

，决策支持的准确性和时效性

差。CRM客户数据

梳理和ERP数

据由集成

，当

前新客户源头，

未能实现完全

来源于CMR；CRM和ERP的

业务数据尚未

能双向互动，MES

，WMS、

TMS基础数据

和业务数据也

不能拉通共享，

实时集成等1目前SMR系统

在供应商预测、

能力协同这块

是空白；该产品的功能

界面和运维支

持

，有局限性，

且供应商绩效

评估

，没有相

关功能等。从计划口没法

启用外协类采

购

，没有进SMR功能。另外供应商源

头

，和ERP这块

没有完全一致

同步。集团在基础数据建设上滞后

，没有建立物流编码规范

，和各BOM阶段标准化。即使已建立的系统

，业务无法进行数据对接交换。导致数据采集多依靠传

统的手拿肩抗

，比如集成计划数据

，还得人工记录\传递

，准确度、实时性差332214目录01愿景与战略解读02计划专题现状解析03供应链能力评估结果04关键举措与改进方向

每月供应回顾主计划MRP分解供应链采购物流外协硅片

事业部营销每月经营策略会

硅片计划每月供应回顾W+4周

(到天）硅片物料

库存硅片库存XX事业部计划领域已形成总体框架，计划内部评审和跨部门协同是下阶段重点电池

库存供应商分布式销售计划销售产品管理采购质量管理财务管理W+4（W+12）

周计划平面

屋顶地面

电站项目客户区域供需匹配双周订单评审物控组资源组销售B&D客户主计划营销运营部销售计划订单履行物料

库存电池

库存物料采购

计划PR(LT+1周）电池物控物控基地IE对外

协作部关键物料需求销售M+6月计划运营管理部计划运营部

分布式客户

区域

仓库基地

计划基地

计划外协电池详细执行A电池W+4周M+6月库存经销商MRP

A

A202周日3生成并发生成电池布物料需求计划需求/产能计划628能/电池供应信息

键料供应能力信102日3日需求计划4日5日需6日求调整与确认7日8日149日10日11日512日13日14日15日16日17日18日19日20日21日更新交付

计划22日23日24日制定排产计划25日26日排产计划

发基地27日28日29日11XX事业部已开展产销协同试运行，在月度计划基础上周度滚动更新事业部基本形成了月度的产销协同框架

，在月度产销协同计划基础上进行周度执行的更新调整0年X月周一

周二

周三

周四

周五

周六5

生成物料需求计划计划运营部物控组7反馈物料供应计划供应链管理中心采购履行3关键料供应能力信息收集供应链采购履行组9

更新交付计划营销营运部/计划运营部8反馈电池供应计划发布硅片需求计划电池运营中心运营管理组

2

产能/电池供应信息收集计划运营部资源组/计划运营部11

排产计划发基地计划运营部/基地计划物控部

6

生成电池需求计划/产能计划计划运营部资源组

1

需求信息收集营销运营部/计划运营部

4

需求调整与确认营销运营部/计划运营部W+4周

周滚动M+6月

月更新跨部门沟通

时间节点制定排产计划

计划运营部物料供应计划电池供应计划生成电池需求

/产能计划生成物料需求

计划参与部门反馈反馈片需求计划10产关发布息硅97。计划1.5制定初版主计划1.7制定M+6终版主计划约束条件下的主生

产计划1.12指导基地产能规划ExcelExcel划运营每月8号发送

给物控每月3号发送给1.8确认关键物料总体需求每月10号发送给采购资源计划运营部总每月8号发送

给资源池供应汇总Excel1.10制定M+6电池需求计划每月10号发送给电池运营管理部发布基地月度产能EXCEL现有流程XX事业部产销协同主流程：M+6月计划发布限制物料月供应链领导签字的最终版本1.11制定电池主生产计划电池计划总部供应链采购发布电池月度供

应EXCEL营销运营部1.6需求计划调整1.9关键物料资源锁定基地计划1.2制定M+6

需求计划1.1汇总大区提

报的销售需求部门/角色销售与计划沟通

达成一致

，每月8

号确定终版销售需求

不是净需求物料需求

不是净需求作为电池排

产的依据EXCEL每月3号发送给计划运营部度供应能力EXCEL1.4基地/外协电EXCEL/电话EXCEL/电话1.3基地产能汇Excel/电话ExcelExcelExcelExcel物控计部EXCEL。计划1.5制定初版主计划1.7制定M+6终版主计划约束条件下的主生

产计划1.12指导基地产能规划ExcelExcel划运营每月8号发送

给物控每月3号发送给1.8确认关键物料总体需求每月10号发送给采购资源计划运营部总每月8号发送

给资源池供应汇总Excel1.10制定M+6电池需求计划每月10号发送给电池运营管理部发布基地月度产能EXCEL现有流程XX事业部产销协同主流程：M+6月计划发布限制物料月供应链领导签字的最终版本1.11制定电池主生产计划电池计划总部供应链采购发布电池月度供

应EXCEL营销运营部1.6需求计划调整1.9关键物料资源锁定基地计划1.2制定M+6

需求计划1.1汇总大区提

报的销售需求部门/角色销售与计划沟通

达成一致

，每月8

号确定终版销售需求

不是净需求物料需求

不是净需求作为电池排

产的依据EXCEL每月3号发送给计划运营部度供应能力EXCEL1.4基地/外协电EXCEL/电话EXCEL/电话1.3基地产能汇Excel/电话ExcelExcelExcelExcel物控计部EXCEL。1.5制定初版主计划

•M+6销售需求•M+6初版主生产计划•

计划运营部•

Excel产品族，部门，电•M+6限制性物料供应•

电池运营管理部池，电池类型，产•M+6基地产能资源汇总品，版型，月供应•M+6电池供应汇总总量1.8制定物料需求计划

•M+6终版主计划

•M+6物料需求计划（考虑供应能力）

•计划运营部资源组•

Excel根据实单BOM和预测订单的标准BOM

分关键物料展开，月需求总量•M+6月各基地电池供应计划

•M+6月电池供应汇总•计划运营部资源组•

电池运营管理部•外协电池计划XX产销协同主流程关键活动分解：M+6月计划关键活动

输入

输出

参与部门

支持工具

颗粒度•M+6初版主生产计划

•M+6终版主计划•计划运营部•营销运营部•Excel

产品族，分区域，限制性物料说明，需求类型-实单/预测，

月需求总量•Excel

产品族，部门，电池，电池类型，产

品，版型，月计划

排产总量•M+6月销售需求

•销售•营销运营部1.2制定M+6销售需求

•

销售实单•销售预测（A类预测）•Excel

分基地/外协的月供应总量1.4基地/外协电池供

应汇总1.7制定M+6终版

主计划。计划运营部现有流程XX事业部产销协同主流程：W+4周排产计划

()2.4制定详细排程计划每周二更新下周二下午下达基地执行库存策略

2.11制定物料到到货库存统计

货计划及下PR2.7电池资源匹

2.8制定电池到货配

计划（月度）

Excel物控电池计划总部供应链采购计划营销运营部2.12物料采购计划资源2.10产线电池匹Excel2.9制定电池发货计划2.2更新W+4交付计划Excel销售与计划沟通

，

下周二确认终版并

发送相关部门2.1检查库存和发货状态Excel部门/角色主计划含电池计划2.3制定W+4排产计划Excel只考虑净需求2.5订单/电池效率匹配ExcelExcel良率/命中率2.6电池需求计划考虑采购提前期和一

周安全库存产线效率表EXCEL订单/电池效率

匹配表基地产品匹配

表货情况管控

Excel

BOM物控EXCELEXCEL电池要货(W+2）2

13基地物料到基地计划EXCELEXCEL每周二更新每周五更新ExcelExcelExcelExcelExcel配.关键活动输入输出参与部门支持工具颗粒度2.3制定W+4月度排产计划•

W+4销售实单（已签合同的订单，按订单维度/

类型/产品类型，考虑在库和已发货的每日净需求量）基地产品匹配命中率、良率更新•

W+4排产计划-总部•营销运营部•

计划运营部•

Excel月度计划，考虑未来4周

的日排产，区分基地车

间/订单维度/类型/产品类

型等2.4制定月度详细排程计划•

排产计划-总部•

产线效率表•

基地分产线的排产计划（细

排）•

计划运营部•

基地计划•

Excel月度计划，考虑未来4周

的日排产，区分基地/产

线/订单维度/类型/产品类

型等2.6电池需求计划•

基地排产计划（细排）•到货库存•

库存策略•

订单/电池效率匹配表•

电池需求计划•

基地计划物控组•

计划运营部资源

组•

Excel根据订单/电池效率计算

所需电池效率，计算电

池需求量锁定二周要货量，细化

到天/电池颜色/效率2.

11制定物料到货计划及下PR•

基地分产线排产计划（细排）

•

BOM•到货库存•

库存策略•

物料需求计划•

基地计划物控•总部采购（集采）•

本地采购•

Excel根据MRP分解，计算本

地物料需求计划和总部

集采物料需求计划按物料采购提前期和提

前一周准备，每天/物料

SKU/供应商2.7电池资源匹配•

电池到货计划•

电池需求计划•

电池基地分配•

基地产线分配•

计划运营部资源

组•

Excel电池到货计划分配到基地，月度计划到天电池分配基地产线，月

度计划到天2.

13基地物料到货情况管控•

W+4排产计划•

物料需求计划•

物料到货情况•

物料库存监控日报•

计划运营部物控

组•

Excel各基地日提报各类物料实际到货情况，结合到

货计划进行总体管控XX事业部产销协同主流程关键活动分解：W+4周排产计划

()。3.3制定排产计

主计划

Excel

产能分布

线体规划

3.2制定基地供应

3.6制定硅片需求产线安排

计划

计划匹配库存策略维护

3.4物料需求计划

物控

护

Excel硅片计划总部

3.9硅片排产计划一

划BOM维护到货库存维含硅片计划

3.12产线硅片

硅片计划

3.8硅片到货计划现有流程XX事业部产销协同主流程：W+4周排产计划（电池）

主计划

EXCEL

Excel

Excel

Excel

3.5采购需求计划

EXCEL

3.10硅片发货计

部门/角色计划运营部资源组需求汇总匹配ExcelExcelExcel供应链采购3.7汇总基地硅片

3.11基地硅片运营管理部

电池基地计划Excel

Excel

3.1制定电池到货计划ExcelExcel划关键活动输入输出参与部门支持工具颗粒度3.3制定排产计划•

M+6电池需求需求确认

（电池类型，效率，颜色，

当月量）•

基地/电池规格/产能匹配

表•

排产计划•

T+3月度电池产量预测，电池规格/每日量，没有颜

色•

运营管理部•电池基地计划•EXCEL月度计划，基地/排产到天3.4制定物料需求计划•

月度排产计划

•BOM•

到货库存•

库存策略•

物料需求计划本地物料需求计划总部集采物料需求计

划•

运营管理部(硅片计划）•

硅片事业部计划部门•电池基地计划•

总部采购（集采）•

本地采购•Excel月度物料需求计划，需求到

货计划天3.6制定硅片需求计划•

月度排产计划•

到货库存•

库存策略•

硅片需求计划（总部按基地需求汇总，

提交申请给硅片事业部）•电池基地计划•Excel硅片需求计划分配到基地，

月度/天XX事业部产销协同主流程关键活动分解：W+4周排产计划（电池）。按照供应链计划模块的总体框架，开展XX事业部计划体系的分析和诊断针对产销相关的关键流程开展诊断

，

以现有的工作流程与运营数据为基准进行分析

，

归纳总结关键发现和问题供货商管理关键辅料供应商其他供货商订单/合同

管理库存管理(物料/成品的库存、物流信息)事业部总部供应链/基地年季月周天时产品管理年度经营计划/计划策略

产销协同需求管理(含机会点管理)产能与物料销售渠道销售大区销

售

管理系统供

货

商

数

据

交

换主生产计划现场管控生产

排程物流管理相关领域涉及范围基地工厂/外协工厂经销商（分布式)订单

行战略采购项目单位计划大客户履。向订

签约部门分布式营销

管理部CRM销售大区的订合同汇总CRM结合CRM中

单和CMS中

情况

，人工营销管理部各销售CRM填报2.4汇总分大区销售订单与开始意向订单Excel汇总

，意向订单为自定义的A类订单其他（市场部/产品研发部/财

务部）2.10制定M+6月需求计划终稿2.9

回顾与年度/季度业务目标的匹配2.6更新产品

研发进度售XX计划流程：需求管理痛点2：尚未形成科学的销售需

求评审机制

，机会点人

工判断和管理为主

，难

以转化为科学的预测指

导长期供应准备痛点1：针对历史销售记录

，

尚

未建立科学的需求预测

引擎

，

以便形成基于统

计的需求预测

，预测的

准确度和稳定性较低较为随意

，

尚未设置冻

结期允许需求更改

，影

响后端供应的连续性痛点3：产品上市进度与

划不一致

，部分

投入量产但销2.1获取销售

商机并填报2.3制定M+6分布式需求预测2.7制定M+6月需求计划初稿2.3汇总产品

历史需求信息2.2将商机转

化为意向订单未落实

，各计划尚未有

机结合

，造成运营混乱痛点4：需求计划终稿制定流程2.3将意

单转化为

订单月需求计划初

稿2.5开展市场

趋势分析销售计

产品已

计划仍手工

，第一个月

细化到天2.8确认M+6开始。部门长期每周五下周三发货前销售大区开始CRM2.3销售需求手工

，根据CMSA

一结束2.20与客户营销管理部预测转为签约订单的签约和财务状况

，在OA中提交与客户线下沟通确认完成付款计划运营部手工

，结合实际

订单和A类订单预测是手工

，考虑净需求

，

区分客户优先级；无

明确锁定期手工

，结合客户

信用、财务和需

求回顾手工

，每周更新POD签字确认手工

，结合产能、

物料供应和产品计划2.10制定W+4周排产计划手工

，前2周无法修改提前三天发送供应链管理

中心2.17与物流供应商沟通提前订舱2.16下达发

货通知导出货

，

多头计划导致成品库

存积压成本过高2.14评估

2.15提报

T+14天的发

W+2周发货各销售CRM填报

CRM,CMS痛点1：尚未形成科学的销售需求评审机制

，机会点人XX计划流程：需求管理痛点3：需求计划与发货计划独立

，需

求计划指导生产

，发货计划指

周度更新

按客户发货指令更新

工判断和管理为主

，难

以转化为科学的预测指

导长期供应准备

月度更新

较大，和改单

2.12接收反级不明

馈W+4周排痛点2：预测准确性波动

临近周期的插单

较多

，需求优先2.2商机转为销售需求预测2.18发运组与基地对接安排交付2.8按需求安

排出货2.6提报订单

需求2.5制定

M+6月

资源规划否

2.9制定

W+4周2.13按需求安排生产2.11评估调

整W+4周排2.19跟踪并

确认订单交2.7是否有

库存销售商机

并填报2.4制定

M+6月确

，无法有效指前2周无法修改提货计划需求计划2.1获取货需求产计划产计划导运营计划付A03供应链能力评估与关键发现•关键发现供应链能力评估结果基于领先实践

，结合XX现状

，我们对供应链能力进行了成熟度评估

，结果发现计划域为目前能力

最缺失的领域

，采购策略的能力较为完善

，待提升能力占比超过半数。能力已被定义，并在构建中能力初级定义，需要待构建交付计划制造采购交付网络优化关务管理运输管理订单管理仓储管理计划策略产销协同供应管理库存管理需求管理风险管理生产优化（精益生产）资产与设备维护管理生产管控车间管理采购执行合同管理供应商管理寻源管理产品管理生产排程制定产能管理品类管理采购策略待构建能力待提升能力构建完成能力能力已被定义并在运营中使用计划能力描述根据XX现状结合的能力评估模型

，我们对以下计划能力进行了评估：计划二级能力描述•

供应链计划模式制定•

计划管控模式•

统计需求预测管理•

需求评审•

库存策略制定•

库存分析•

主生产计划•

物料需求计划•

物流计划•

供应评审•

需求评审•

供应评审•

产销准备会•

产销正式会•

新产品引入管理•

产品迭代及退市供应管理产销协同产品管理计划策略需求管理库存管理。•

基于数据分析（过往历史数据、市场情况、媒体数据和

第三方数据等)

，结合客户潜在需求和技术路线

，采用

统计模型和数学分析预测短、

中、长期需求•

建立跨职能和协作的需求计划流程

，有定期需求评审会

议支持未来需求场景规划及战略决策分析

，

引用需求准

确性指标作为关键考核项•

事业部层面根据市场预判和去年目标达成情况制定年度

销售量目标

，根据客户意向订单情况形成短、

中期预测，

尚未全方位应用预测技术及工具•

已建立月度销售预测评审机制

，需要通过临时性会议的

召集来决策重大事项

，

目前仅集中于营销端内部评审•根据目标客户价值、产品类型、生产供应能力、业务价

值等因素分组

，对不同的细分群体提供差异化供应链运

营方式

，如预测方式、计划方式、生产方式等•形成部门内、跨部门层面的评审机制

，设置含供应链、

财务等端到端运营指标

，以衡量供应链整体绩效•已识别不同类型客户分群（分布式、项目制）

，并针对

不同细分需求提报销售预测

，并分配部分专线保障供应，

尚未形成差异化的供应链运营模式•开展定期的部门内部评审

，缺乏跨部门端到端评审机制

和指标体系•

与跨职能团队共同创建新品研发计划时间表

，并进行立

项后跟踪及评估分析

，相关部门能够进行提前的资源准

备•

与需求和供应团队共同制定迭代升级阶段计划及产品退

市计划

，确保产品全生命周期信息在公司内部及客户端

保持一致计划策略产品管理需求管理•

新品研发及上市信息主要由研发中心和产品管理部门收

集

，销售和供应链部门参与程度有限•

已发布产品生命周期管理及决策相关试运行制度和流程，各阶段权责明晰及信息共享程度仍需加强计划能力成熟度评估(1/2)一般

=

1

；进步

=

3；领先

=5领先实践关键发现评分结果一般

进步

领先1

3

5。•

考虑到各库存地点的供需情况

，单独设置库存水平

，确

保存货满足细分客群服务水平

，

同时确保成本与预算一

致。•

在库存、服务、生产/制造和运输方面制定指标

，应用

分析工具确保公司级别库存实时可见

，对库存进行统一

调配•

总部考虑各基地位置、消耗及出货情况制定总体库存策

略

，

尚未制定分品类的细化库存管理策略

，

尚未针对客

户细分群体和产品制定差异化的库存水平•

事业部层级设定库存监控指标并定期回顾

，

尚未提供事

前预警指导及参考值设置•由“单一预测”驱动的供应计划

，通过S&OP与市场需

求结合

，制定滚动的年计划

，并基于总体成本优化的原

则进行生产分配•物料需求计划、物流计划基于主生产计划输入制定•供应评审支持长期情景分析计划的分析

，以提供长期的

战略增长支持和资源建设•每月滚动更新M+6主生产计划

，并指导识别瓶颈物料

限制和产能限制

，对长期物料规划和物流规划的有效指

引较少

，较多非正式线下沟通•周度滚动更新W+4基地排产计划

，月度回顾各基地运

营状况

，

尚未形成清晰的责任划分及针对特定问题的解

决方案

，聚焦短期供应能力•

用户需求优先级由营销运营部和计划运营部内部讨论确

定

，分配时会考虑未来价值和库存量情况

，但库存并非

实时可视

，参考价值有限•

已意识到集成计划的重要性

，进行流程优化

，正在试运

行产销协同流程

，

尚未形成完善的准备会、正式会相关

机制及相关组织架构•

形成“一个计划”

，并由盈利能力驱动。通过协商一致

的回顾

，确定满足用户需求的优先级

，分配时考虑当前

的库存数量以及预期的未来收入和出货量•

定义明确的跨职能S＆

OP框架

，

明确角色和流程；

S&OP会议重点是决策和问题解决供应管理产销协同库存管理计划能力成熟度评估(2/2)一般

进步

领先一般

=

1

；进步

=

3；领先

=5领先实践关键发现评分结果1

3

5。

战略层目标与运营层计划的联动较弱

，产销计划受临时事件影响被

动应对

，未能考虑全局最优以实现战略目标

战略调整对产销计划和执行的反馈有限

，

尚未形成战略-运营-反馈

闭环体系

，

尚未纳入财务分析流程：缺乏明确的执行规范导致前后端沟通出现偏差

尚未形成产销协同流程

，仅覆盖部分需求评审及供应评审机制

流程执行尚未完全规范

，导致沟通传递容易出现偏差

无明确的处理机制及流程

，许多问题依靠领导层临时决策

决策缺乏财务考量

尚未定义跨部门的关键指标

，针对单个部门关键指标尚未开展过程

评价和监控

，并制定持续改进措施技术：尚未引入数字化工具难支持快速决策/

组织：

关键部门和角色参与度有待提升产销人员缺乏合理指引

尚未形成产销协同的组织框架

，重要部门及相关角色参与程度有限

正在探索产销协同计划制定经验

，产销人员在协调中缺乏合理操作指引绩效：尚未明确定义指标偏重结果对运营牵引有限1.00.0

数据基础薄弱

，依靠Excel制定及传递计划

，大量人工作业产生效率

损失。数据系统集成度有待提升

，

尚未引入产销协同场景模拟、财

务评估

，以便快速合理决策计划能力成熟度评估策略：战略与执行联动不足考量欠缺战略调整和财务分析绩效

技术1.11.6成熟度

分析4.03.01.42.0策略5.0流程组织32.31.8领先实践分享：端到端的供应链智能计划的数据完全未被使用；仅14％被界定为关键业务数据并用于计划

，32%为冗余数据，

其余54％作为暗数据供应链复杂性增加全球范围内的ODM，OEM

，n级供应商的供应链专业人士认为，

由于主体数量的增加

，他们的供应链极为复杂的首席执行官将供应链持续优化和可追溯性列为技术投资的第一要务信任度低干扰增加由于供应能力和关键原料短缺而导致中断的频率增加端到端可见性有限多主体的供应链增加了复杂性

，导致端到端可见度降低需求转型从传统产品转变为产品即服务模式供应链中断由于更频繁的中断和贸易紧张局势导致

关键零部件短缺技术颠覆专注于AI、

RPA（机器人流程自动化），基于IoT的解决方案、基于云的“即插即

用”平台和内存内计算本土化和优质化将成本竞争重点放在新兴市场上

，努力

增加消费者的平均支出供应链差异化企业越来越重视差异化的供应链战略关注可持续性企业更加关注目标驱动战略的公司将预测准确性和需求多变性列

为实现供应链目标的主要障碍年是大约5年前的半导体生命周期。

台积电仅在2019年就发布了100多种

产品企业为了长远发展需要从人工主导的供应链转变为数字化供应链计划域趋势需求多样性和技术支撑提升了供应链的复杂性，手工为主的计划模式难

以适应当前的供应链需求，供应链计划领域亟需转型95%86%

70%

57%

51%1的供应链专业人士认为供应链主体之间的差异有所增加数据呈指数级增长增加的计划数据数量、种类和传输速度；数据延迟

，对数据质量的超过~。计划域趋势未来的供应链计划领域，

自动调参，

目标导向、智能监控、机器学习等

成为重点提升方向到…供应链的实时端到端数字孪生。通过持续自动纠正的计划和定期战略干预来始终保持敏捷预测模拟

修复从…

（

）

生、

》后才能回顾关键因被动反应式的计划件发手工事于素基

法或有限数据》…选择性分配启发式的算的于源基从到…应用先进的预测技术可不断感知和识别风险

，进行场景模拟并以近乎实时的方式进行计划到…使用新数据源和具有增强算法的优化引擎进行持续多重目标优化从…基于手工或临时配置的计划参数从…集中精力于经常性及临时的运

营计划

，更关注执行层较少关注运营和执行层计划

，更加注重战

略增值活动、协作和监控》到…应用优化引擎细分模块定制化持续优化为导向实体

供应链全新数据源机器学习智能监控自动调参目标导向数字孪生调整。计划域趋势数据管理、业务流程、技术支撑和人员赋能的重构，成为支撑端到端供

应链计划体系的重要基石数据属性•

细粒度和近乎实时的大数据•使用非结构化数据和不同形式的图像

，视频•自动化数据质量检查计划特征•较细颗粒度和基于事件的连续计划

，并行计划

•

低接触•

考虑企业进一步拓展需求计划组织变革•

面向服务的计划活动•转变为供应链协调者而不是单纯的计划者•

具有自动目标设置的新KPI体系生态系统协作与可视性•

以技术为主导的协作和合作伙伴管

理•

端到端可视与实时数据共享自动化决策•

运营规划阈值内的自动决策•

自动化异常上报•

基于开放云的即插即用架构•

高级分析技术和基于AI/

ML的工具•内存计算能力IT架构。一级战略供应商

二级战略供应商营销人员洞察一级合同供应商自有工厂物流服务供应商一级其他供应商计划域趋势智慧供应链控制塔，是端到端自动化计划的典型示例•

并行计划

，敏捷实现需求供应平衡•基于实时数据反馈进行生产资源重

新配置•微服务/API的应用可在整个企业范围内优化生产、计划和库存•

搭建平台

，引导上游合作伙伴共同

计划•

引入计划控制塔

，通过集成计划平台实现

端到端可视

，从而实现企业范围内的无缝

协作和提高决策速度•通过提前预警和自动模拟分析来主动降低

风险•使用基于AI/

ML的算法自动生成精

准销售预测•来自多个来源的近实时数据同化•

搭建平台

，引导下游合作伙伴共同

计划•启用AI/

ML的微服务/API可以预测

供应商的绩效•

搭建统一平台

，实现协同处理和数

据可视•基于数字孪生赋能的网络规划做订单分配•具有模拟功能的微服务/应用程序可应用于

按订单优先级排