【《某地方农商行的优势与劣势分析案例》9200字】

某地方农商行的优势与劣势分析案例目录TOC\o"1-3"\h\u9562某地方农商行的优势与劣势分析案例 1145071.1VRIO框架 1111461.2Y农商行的价值链构成 2132851.3Y农商行内部优势 34161.4Y农商行内部劣势 417861.5Y农商行外部机会 66311.6Y农商行外部威胁 7101892Y农商行SWOT矩阵分析 8可以清晰直观的发现Y农商行在目前的发展过程中所具有的各项资源与能力。对此，本节利用VRIO框架模型具体分析了Y农商行在发展过程中所拥有的优劣势。具体框架如图1.2：1.1VRIO框架表1.2VRIO框架资源或能力对竞争力的影响强势或弱势是否有价值是否稀缺是否模仿成本高是否被组织利用否--否是竞争劣势弱势是否-竞争均势强势是是否暂时竞争优势强势及独特能力是是是持续竞争优势强势及持续独特能力若对于某一具体企业而言，其在发展过程中所具有的资源与能力要素缺乏相应的价值，这便会导致这些要素无法正常的支持公司所制定的各项发展战略。而与此同时，企业若仍不断开发这些资源与能力，则甚至会对企业发展产生威胁。总而言之，这样的资源是企业发展过程中的劣势方面。而若相反，企业所拥有的资源与能力具有一定的价值，但这些要素能广泛获取，并不具有稀缺性。那么对于使用这些要素的企业来说，将会在市场竞争中处于均势。简单而言，即这些要素并不会给企业在市场竞争中带来优势，当然也不会带来劣势。但若无法利用这些要素，则便会使得企业面临弱势地位。然而，若企业所拥有的资源与能力具有一定价值且稀缺，但可以通过模仿而获得，这便意味着对于企业而言，通过利用这些要素将会给企业发展带来一定的优势。这在一定程度上说明对于较早利用这些要素的企业而言，能够获得显著的先行优势。但若行业中的其他企业也陆续发现这种优势，那么这些企业若与先行企业相比，在不存在显著成本劣势的情况下，可以借助模仿等手段来获取这些资源。而随着不断发展，先行企业所具有的优势也会逐渐消逝。而若企业所拥有的资源具有价值、稀缺性的同时，也较难进行模仿。那么企业通过开发这些要素能够显著获取竞争优势。对于企业所面临的组织问题而言，其本质上是企业发展的调节因素。对于一个具有价值、稀缺的同时较难模仿的资源的企业而言，其若未能将这些资源充分结合来进行利用，那么便会使得其可能存在的优势出现消逝。1.2Y农商行的价值链构成上文说到，对于企业所拥有的某种具体资源而言，其能否更好的帮助企业在抓住各种发展机会的同时，规避可能出现的各种威胁并不容易。鉴于此，本文使用价值链分析的方法来对企业所具有的各项资源与价值的能力进行分析。针对Y农商行内部价值链的分析，需要全面的分析其所具有的内外部价值链。具体如下：（1）Y农商行内部价值链构成基于价值链分析的有关理论，可将Y农商行的各项价值活动行为细分为两大类，即基本价值活动与辅助价值活动两种。其中，在基本价值活动方面，涵盖后勤、生产经营环节与服务等；而辅助价值活动则涵盖了采购、开发、人力资源管理与企业基础设施等内容。不同于国民经济领域中的其他行业，银行业所提供的产品—“货币”相对特殊。从而使得其所提供的各类服务往往无法正常分割与储存。这便使得银行业所具有的价值链相较于其他行业中的企业而言，具有较为显著的差异性。鉴于此，在探究Y农商行价值链的情况下，应结合前文的分类方法对其各项价值活动进行分类，继而构成完整的价值链。基于此种方法，最终构造出的价值链中有关基本价值活动部分涵盖了生产经营、管理、营销与服务等内容；而辅助价值活动部分则涵盖了人力资源管理、创新与数据库管理等内容。具体如下图1.6所示：图1.6Y农商行内部价值链（2）Y农商行外部价值链构成对于Y农商行而言，其作为现代金融行业，其主营业务往往是各类与金融相关的业务环节。其中由于货币这一产品所具有的特殊内涵，使得其所具有的外部价值链不同于传统企业。对于Y农商行而言，其外部价值链部分主要涵盖总行、支行与各营业网点之间的具体价值活动。对于Y农商行而言，其所具有的外部价值链是更为全面系统分析其与各上下游银行之间关系的保障。继而以此为依据合理调整Y农商行自身业务范围，充分利用自身所具有的各项优势，从而在市场竞争中获取竞争优势。1.3Y农商行内部优势（1）稳健经营优势Y农商行从2017年下半年起扩大了经营范围和服务对象，连续三年文件经营，做大规模做大基本盘，同时积极投资入股其他区域银行，很大程度上提高了资金使用效益，提高盈利能力，持续为区域经济发展提供强劲的动力。表1.3Y农商行近年营业收入和净利润单位：万元项目2017年12月31日2018年12月31日2019年12月31日2020年6月30日总资产3,106,241.903,179,871.203,447,011.643,961,517.33总负债2,903,259.582,947,560.233,075,457.273,558,388.69所有者权益202,981.31232,311.97371,556.37403,128.63营业收入83,961.80101,330.53105,971.5260,430.96利润总额35,486.1538,129.2045,170.8830,856.77净利润25,521.6833,367.2542,951.8937,500.50（2）决策控制优势Y农商行本身即为一级法人，改制后的Y农商行成为独立的股份制地方法人金融机构，相较于大行需要“区域-市行-省行-总行”的长链审批/决策流程，农商行作为一级法人单位，自负盈亏，经营决策权限在市行层面即可完成。对比国有银行及大型股份制银行较少的管理决策层级使Y农商行整体运行效率更高，经营体制更灵活，对微观金融市场反应更迅速，更迎合基层客户的需求。（3）区域与渠道优势全市拥有网点59家网点覆盖全市各区、乡、镇，全覆盖了本地乡镇、偏远区域，很好地贯彻落实了国家的“金融服务最后一公里”政策。在部分区域，Y农商行是当地唯一的金融机构，为其在金融机构错位竞争中抓住了一部分不可替代的市场生态位。数十年以来，Y农商行打造了便捷的网点体系，基本实现全市覆盖，同时，相关的基础设施和配套设施建设水平不断提升，为持续有效的扩展线下业务提供了保障。固定成本如此之高，这是纯互联网金融公司难以竞争的重要原因之一。一方面使基层客户得到十足的实惠与便利，一方面也能让Y农商行更了解当地的社会形态，提供针对该区域的定制化金融服务。表1.4Y农商行主要分行及网点类别片区包含支行和营业部数量Y农商行支行分布YD区10家CN区20家TH区13家KF区7家异地县域9家Y农商行从当初的农村信用合作社开始已有愈60年的经营历史。60年来，一如既往地为广大农村的农民及中小企业提供金融支持，促进区域农业产业结构和经济结构调整，地方企业、农户农场、工商业主个体户从无到有、从小到大的孕育和发展都有农商行的支持和参与，具有十分稳定的客户群体，有很强的客户“黏性”，这一代发展过来的人群对农商行的情感维系程度高。1.4Y农商行内部劣势（1）体制僵化人才流失Y农商行目前尚处于发展的早期阶段，制度建设相对滞后，盈利能力相对较低，风险管理体系存在诸多不合理之处。一些指标还不满足当前的监管要求，在人力资源历史遗留问题、不良资产清理难、固定资产配置不合理等历史包袱上，没有大刀阔斧的改革的意志和执行能力；即使是改制后的Y农商行，仍存有旧经营理念、旧管理方式、旧体制的影响，经营管理仍有些“粗犷”，并未实现精细化经营；Y农商行深受监管评级以及资产规模的双重限制，无法涉入一些中高风险度的资金业务，发展空间被压缩。一方面，在人力资源方面。缺乏一套完整的人才培养计划，缺乏高层次人才的培养、储备、引进的循环方案的执行：一是员工队伍的整体专业素质结构不能够适应日益严峻的外部金融形势，除了少量定岗招聘需要特殊技能资格的岗位，其余新员工不论专业、技能等情况，均直接派往柜员、客户经理等服务营销岗位，审计、法务等专属部门存在没有对应经验、技能的办事人员，大大降低办事的专业性，提高了各岗位的上岗培训成本；二是员工年龄年龄结构不平衡，呈现两头大的分布在45-55周岁和23-35岁两段，这和Y农商行开始公开对外社会招聘的历史背景有关，未来集中式的到达退休年龄阶段和不在最佳学习的年龄段的人员组织对企业持续发展是存在隐患的。中层管理人员出现大批量到龄的情况，后续储备的继任者由于没有一个长期的培养计划，在近三年内使用直接选拔储备、直接上任的无间隔的任命情况。另一方面，在绩效激励方面。缺乏成熟的晋升激励机制，没有形成长期性的、稳定的、可修正的绩效激励机制，只有短期的绩效考核方案，绩效考核方案还存在由于短期目标不一致带来的前后矛盾。绩效激励是银行对于员工传递银行理念、愿景、价值观的方式，而非局限于一个个阶段性的数字指标。同时员工对于不稳定的绩效考核方式和方案心存疑惑，在一定程度上影响了员工的工作积极性。（2）产品落后金融产品以及服务供给体系的丰富度较低，以前的存贷银行的模式还没有完全走出，利润主要集中在存贷款业务、结算和代理业务，而新兴业务的利润占比严重不足，没有走出产品同质化，打造具有品牌影响力的拳头产品。Y农商行目前的利润引擎仍然是公司金融业务、同业金融业务两大块，利润占比超过全行收入的61.37%。中间业务、个人金融业务（包括按揭、消费、三农普惠类）作为Y农商行的鸡肋业务，既因为基数庞大占用了大量的人力资源、贷款资源，又由于最终利润率低，还无法满足部分中高端客户对财富管理的需求。Y农商行的新的利润中心未培养成功，旧利润中心的公司金融业务、同业金融业务由于监管去杠杆化、去通道等影响下，增长疲乏，不足以支撑Y农商行的发展要求。（3）历史包袱沉重资产质量一直是Y农商行的历史遗留问题，这一沉疴受疫情及经济下行压力的影响，使Y农商行资产质量下迁的压力日渐增大。也伴随省联社考核中对不良贷款控制的要求越来越高，2019年底Y农商行的不良率为1.89%，符合监管要求，但是这是再核销掉近2个亿贷款的前提，实际上大幅冲薄了营业利润，降低了收入水平。Y农商行不良贷款前清后冒的现象不断发生，如何对不良贷款进行有效的管控，成为Y农商行必须面对与解决的问题。（4）业务流程繁琐、效率低下实体网店众多是Y农商行的护城河，也是Y农商行惯性经营的大山之一。目前的实体网点中，乡镇客户主要还是在网点亲自办理业务，存折存单类业务数量仍然较高，要提高柜台更换率还有很长的路要走。尤其在业务高峰时段，受限于工作人员和柜台的数量，业务的办理时间和等待时间都相当漫长，很容易造成投诉率居高和营业场所争端，影响客户对银行服务的体验度。原因在于银行在业务办理环节，有不可更改的固定的流程和规章。这样的规定在于控制人的不可控程度，以便将操作风险维持在较低水平，但同时不利于其灵活度的改善，进而降低其服务效率，对服务质量也会造成负面影响。相比之下，当前流行的互联网金融在业务办理这部分是极具优越性的。互联网金融公司在技术层面上具有显著优势，可以确保程序系统开发升级过程中的金融服务效率，可以为客户提供高质量的金融服务，去繁就简的程序开发以实现优越的用户体验。（5）信息储存与处理能力整体落后虽然很多银行也作出数字转型，但是由于思维僵化，银行的经验经营模式局限了变革的深度。以Y农商行的现状来说，信息化只是一个单一的工具手段，内部的信息系统五花八门但是没有一个整合的管理平台。Y农商行的信息和技术运用是碎片的，没有形成合力，也没有实现内部和外部的信息建立，没有达成和客户的交流。在打造网络技术团队，互联网金融公司也筑有不可逾越的护城河。以最关键的要素之一软件开发为例，在大量信息的建构和处理的项目上，银行是没办法单干的。目前的状况是仍然要向大型互联网信息技术公寻求帮助，选择合作那就要接受互联网金融公司的种种限制性条件。互联网金融公司杀入金融行业这篇红海，靠数据平台、信息处理技术和大数据及数据挖掘形成了与传统银行之间深深的鸿沟，海量的数据积累和数据处理是银行暂时没用办法到达的。达到这样的要求需要大量的资金投入、培养大批量的信息人才，超过了传统数据处理工具所能处理的数据，也超越了金融数据本身，全部将这些能力内生到银行系统中成本极为昂贵。而且我们连银行内部的闭环数据的挖掘做的也不足够。通过分析可以发现，Y农商行尚处于纯粹的数据加工阶段，即通过加工数据来编制相关报表，反映业务开展的整体情况，为后续管理和经营决策提供必要的依据。Y农商行由于缺乏必要的技术人才，在系统开发以及分析算法方面均处于劣势，难以满足数字化转型的要求。1.5Y农商行外部机会（1）政策助力《J省金融业发展“十三五”规划》中具体阐述了全面推进普惠金融发展的具体要求，强调将金融服务和金融资源引导至我国经济发展的薄弱之处，通过降低对创新行业、小微企业以及三农领域金融供给成本，而助力于相关领域的发展，持续提升我国金融发展质量[33]。”这一内容，为省内Y农商行的发展提供强大的政策支持与利好条件。政府持续推进“新农村”建设，将支持三农发展作为重点工作，给予农民补贴和百姓福利，减轻农民负担，使拥有广泛农村区域机构的Y农商行的资金来源更加充裕。“大众创业、万众创新”召唤下，农村对创业的理念接受的更加深入了，普惠金融贷款需求提升。这样存贷双增的基本盘为Y农商行提供了良好的发展机遇。资金取之于农，又更好的用之于农，形成了资金的良性循环。（2）互联网金融监管落地互联网金融发展以来，经历一段监管模糊、撑死胆大的饿死胆小的的野蛮生长的阶段。随着互联网金融的逐渐成长，考虑到它对国民经济生活的裹挟，国家也开始治理和规范化这一领域。监管勒住了不习惯监管的互联网金融企业，也给了习惯监管、习惯合规的传统银行的发展腾挪出了可以想象的发展余地。银保监会在2020年发布了《商业银行互联网贷款管理暂行办法》。文件看似为野蛮生长的互联网金融江湖戴上了项圈，实际上是为了降杠杆、降风险的长远之举。这回到了商业银行擅长的方面，银行业欠缺互联网金融的改造，互联网金融缺乏传统银行业的严格的风控和制度，这一场规范化的动作也许能给与一向擅长合规发展的商业银行发展空间，其中作为后发者的Y农商行也可以从中寻求机会。（3）银行与互联网企业加速融合随着互联网金融进入金融市场，互联网金融企业极大扩展了金融行业的发展空间，蛋糕的整体做大为银行业的发展空间赋予了更多的想象力，对于发展逐渐内卷的Y农商行来说是极其具有价值的。Y农商行在互联网金融方面的起步较晚，注重对银行互联网平台的充分打造，利用互联网平台的先进技术手段，与互联网企业进行深度合作，将银行信用消费贷款的发展空间进一步拓宽。除此之外，部分互联网金融同样在实施“重科技”的战略转型方式，它们以为银行提供获客渠道、风控方案等服务，而实现自身角色的迁移，旨在完成由“竞争者”向“供应商”的转变，不仅为银行个人信用消费贷款业务提供了技术支撑，同样提供了数据支持，扩大了个人信用消费贷款的空间。传统银行和互联网金融企业并不是有你没我的不能并存的互斥关系，而是可以合作融合的。1.6Y农商行外部威胁（1）更严格的行业监管2018年年初监管部门便接连出台数道新监管规则，并提出国内金融风险防控进入关键阶段，更高的监管要求，势必会给Y农商行的业务发展带来严峻的考验。（2）金融脱媒在微信支付、支付宝等快速崛起的背景下，银行不再稳坐钓鱼台，银行占据的重要金融中介地位被削弱，给整个银行业带来冲击。金融脱媒在另外一个角度上又被称为“金融去中介化”，互联网金融公司在这一场战役中建立了自己的客户资源护城河，通过让客户自己的金融帐户系统中完成投资和财富管理、信贷支付、转账和汇款、小额贷款和其他业务的闭环，对接银行功能时以互联网金融公司接口嫁接传统的商业银行业务，并不对商业银行进行客户全面信息的输出，客户实际上与银行的交流极少，形成了金融脱媒。融资的维度上，金融市场成熟度的不断提升，极大改善了直接融资的效率，企业使用非银行渠道的直接融资的比重在上升，整体趋势看间接融资和银行贷款的比重一再下降，商业银行的融资地位受到了一定的影响，并且商业银行主要通过存贷款息差作为盈利手段，而现在这一手段的流失对于银行所造成的影响十分巨大。Y农商行才从纯存贷业务的银行经营模式走出不久，这一改变很大程度影响Y农商行利润的基本盘。（3）产品同质化他行提供的投资理财产品及多种金融衍生产品，银行间产品同质化程度高，客户转移成本低。哪一方有较高的收益率或者较低的利率，客户就会大量流动。导致Y农商行一批稳定的优质客户及潜在客户存在很高的流失风险。面对这一现实，大部分Y农商行还没有有效的应对措施。（4）日益激烈的外部竞争环境在信贷方面，大型银行由于业务、利润停滞等因素，近年来开始下沉市场，由于资金成本和规模优势，产品方面对中小银行的压力巨大。尤其是2019年末到2020年初，由于疫情影响，大型银行加快了下沉速度，以价格战打入原本中小银行的核心客户市场，中小银行的利润基本盘受到巨大威胁。（5）互联网金融模式的冲击以大数据、云计算等为代表的新兴技术日益普及，对金融领域产生重要影响，在技术、理念以及发展思维等方面引发深刻变革。整个银行业都需要重新审查并考虑市场、产品、用户和交易方式。互联网公司则是将互联网思维融入到金融行业，从而对金融运作模式进行创新，提升金融服务质量。互联网金融在金融市场上做到了传统商业银行没有做到的客户下沉，实际上是带有一些普惠金融的特征。互联网金融让所有人看到金融需求的“尾部”的价值和发展潜力。所以，互联网思维作为互联网金融企业能否在市场中迅猛攻城略地的关键武器，也是提高市场上竞争力的奠基石。互联网金融在客户体验上的极致，让传统银行被迫改变。在享用和使用互联网金融产品的过程中，用户的满意度被互联网金融保持在了一个高水平阶段，在一定程度上也会对消费者的习惯和喜好产生一定程度的影响。整个金融市场的消费者习惯改变了，倒逼市场参与者的改变和提高用户体验。2Y农商行SWOT矩阵分析我国经济增速不断放缓，经济结构调整带来摩擦和损耗，实体经济压力不断增大。银行行业竞争加剧，面对利率市场化、互联网金融普及、金融强监管的新环境常态，Y农商行为了保持利润增长，面对大行的客户下沉和互联网金融的压力，再次细分市场下沉了客户群体，虽然资产利润率虽然有所提升，从2017年末的0.79%下降到2019年末的1.31%，但Y农商行不良率却一直攀升，从2017年末的1.47%上升到2019年末的1.89%，2019年不良资产核销超过了1.2亿，2017年新开展的贷记卡业务的业务不良率超过1.63%成为重灾区。同时，互联网金融风暴席卷全国，金融科技企业正不断冲击商业银行的传统领域，他们运营成本更低，产品更灵活，应用场景更丰富。倒逼银行纷纷重塑其产品模式、业务形态、服务方式等各个方面。在此双重背景压力的紧逼，Y农商行的战略转型已成为必然选择。通过前文的介绍，在互联网金融压力下，Y农商行传统贷款经营受到了极大的冲击，可谓内忧。而国家利率市场化的逐步推进、金融强监管的巨大冲击可谓外患。Y农商行的发展目前正处在内忧外患的环境下。只有战略转型，才可以拓宽思路、增收节支、开源节流。目前Y农商行仍以传统的交易结算型服务网点为主，产品品种少、科技水平低、客户体验差、服务成本高，这些都制约了Y农商行的业务发展。综合Y农商行内外部环境分析，Y农商行正面临发展转型的关键时期。虽然Y农商行存在如外部竞争加剧、时代不确定性加大，盈利能力和科技实力差等诸多不利因素，但是外部机遇大于挑战，内部制约将会阻碍发展。因此，Y农商行在互联网金融大背景下，内部应当凝神聚力，尽快实施战略转型，围绕影响Y农商行转型发展的关键制约因素入手，积极进行战略调整，不断优化发展模式及资产结构。因此，Y农商行此时的战略转型显得尤为必要。基于上文论述，本文确定了出外部环境促进转型、制定WO战略进行战略转型的两个主要结论Y农商行长期在该地区经营，在政府关系，市场基础，客户渠道等方面比较成熟，其线下业务网络广泛而且成熟度较高。目前Y农商行度过了引入金融科技的阶段，在客户扩展以及市场培育方面充分依托于线下场景，布局移动终端的线上业务。但是Y农商行始终没有把金融科技深化到发展战略的高度，只把它当做一种工具，忽视了互联网金融更是一种思维方式的转变，是认知体系、技术构架、产业链和组织体制共同转变的深刻过程。Y农商行现在最需要的提出改良的方向，银行是强烈依赖科技的非科技企业，从计算机问世开始银行就是最先普及深化科技革命的行业，如今在互联网的新一次浪潮中，加强新兴技术的应用，从设想变为实践，Y农商行以上的瓶颈也许能找到新的突破思路和突破途径。表1.5Y农商行战略转型的SWOT分析战略组合WO组合，战略转型WT组合，防御战略SO组合，增长性战略ST战略，多元化战略破解难题不同主体目标多重性的协调和博弈，业务发展陷入瓶颈，经营取向短视等问题队伍战斗力不强，面对外部环境的急剧变化，核心竞争力不足等问题业务发展遭遇瓶颈，新的利润驱动引擎缺位，原有的市场基本盘在被削弱等问题产品同质化，营销能力弱,专业人才少，技水平低的问题建立优势借助外部科技力量，平衡各方利益关系，兼顾完成多重目标强化内部管理,提高抵御风险能力发挥地缘人缘品牌以及机制优势，深耕乡镇和“三农”，抢分市场发展新业务