成功案例｜华恒智信助力国有粮油企业实现市场化绩效考核体系转型

成功案例｜华恒智信助力国有粮油企业实现市场化绩效考核体系转型【导读】

在从“计划保障”向“市场竞争”转型的关键时期，许多传统国有企业在激活组织活力、传导市场压力方面面临巨大挑战。某承担港澳农产品供应使命的国有粮油食品进出口公司，在市场环境变化与经营压力下，决定推行市场化改革。然而，其粗放统一、定性为主的传统绩效考核模式，已无法适应多元化、市场化的新业务要求，导致内部激励失效、改革推进乏力。华恒智信项目组深入调研后指出，其绩效管理困境源于体系与新发展模式的脱节：考核“一刀切”无法匹配不同部门的价值创造逻辑；管理基础薄弱导致过程数据缺失；定性评价导致结果应用流于形式。为此，华恒智信专家团队量身定制了以“分层分类考核”为核心、以“三级目标管理”为牵引、以“过程数据积累”为基础的绩效改革方案。该体系成功将市场压力精准传导至每一个业务单元与岗位，实现了从“完成任务”到“创造价值”的管理文化转变，为企业的市场化生存与发展提供了核心引擎。【客户行业】

农副食品加工业/国有进出口贸易企业/农产品生产与贸易、港澳供应保障、全产业链运营、外贸诚信企业【问题类型】

绩效考核体系、薪酬与绩效联动、组织架构设计、效能提升、核心人才激励、市场化激励机制、管理标准化一、项目背景：使命型企业面临市场化生存挑战

南方某国有粮油食品进出口有限公司成立于上世纪60年代，是一家专事鲜活农产品生产、销售及出口的重点国有企业，长期承担着保障港澳地区农产品稳定供应的特殊使命。公司拥有自建养殖场、种植基地，建立了集畜、禽、菜为一体的完整产业链，并被评定为国家级对外贸易诚信企业。近年来，随着外部市场环境变化与竞争加剧，公司经营压力凸显，甚至出现亏损。管理层深刻意识到，必须从过去以完成计划性保障任务为主的模式，转向市场化、盈利性的经营模式。然而，这一战略转型对沿袭数十年的传统国企管理模式构成了严峻挑战。为了激发组织活力，推动“多劳多得”，公司决定启动以绩效考核改革为核心的市场化改革，并为此与华恒智信达成合作，共同构建支持新战略落地的绩效管理体系。二、现状问题及分析：诊断市场化转型下的绩效管理三大短板

华恒智信项目组通过系统调研，精准识别出该公司在市场化改革进程中，原有绩效考核体系存在的三大关键短板：1、缺少分层分类的考核体系，绩效考核的针对性不足。

华恒智信项目组分析指出，在计划保障时期，公司业务高度同质化，以完成上级下达的生产任务为核心，因此采用简单统一的年度生产目标考核尚可运行。但在市场化转型后，各部门职能与价值创造方式发生根本分化：销售部门需主动开拓市场、创造收入；生产单位需在保障质量的同时极致降本；职能部门需提升专业支持与协作效率。原有的“一刀切”考核模式，无法精准衡量不同部门的差异化贡献，导致考核的指挥棒作用失灵，严重制约了各部门面向市场的行为转变。2、管理基础不足，导致绩效考核缺少过程数据。

公司过往的管理相对粗放，缺乏对生产成本、运营效率、市场动态等关键数据的系统性记录与积累。华恒智信专家团队发现，由于缺乏过程数据支撑，绩效考核沦为“年终秋后算账”，无法实现过程中的预警与纠偏。许多经营问题直到年底才暴露，但已无法补救。同时，人力资源部在推动考核改革时，也因缺乏客观的历史与过程数据作为目标制定与结果评估的依据，而面临巨大阻力，使得管理改进陷入“无据可依”的困境。3、原有的绩效考核以定性评价为主，评价结果应用不足。

公司的年度考核高度依赖年终述职与领导的定性印象打分。华恒智信项目组在调研中观察到，述职会容易流于形式，汇报成绩避谈问题；领导打分则主观随意性强，尤其对于职能部门及临时性工作，缺乏客观衡量尺度。这导致考核结果呈现“高分集中、区别微弱”的局面，进而使得考核结果与薪酬奖金、晋升发展的联动性极弱，无法真正体现“奖勤罚懒”。最终，绩效考核失去了应有的激励与约束效力，挫伤了实干员工的积极性，形成了“干好干坏一个样”的消极氛围。三、华恒智信解决方案：构建适配市场化转型的精准绩效管理体系

针对上述系统性短板，华恒智信专家团队提出了一个贯穿“分类设计-过程管控-结果应用”全流程的解决方案，旨在为企业的市场化转型提供坚实的管理支撑。1、建立分层分类的绩效考核体系，制定三级目标管理要求。

华恒智信项目组首先建议打破“一刀切”的考核模式，根据各部门在价值链条中的不同定位，实施分层分类考核：

①生产单位：考核重心转向“成本控制”与“生产效率”，重点设置单位成本下降率、产能利用率等量化指标。

②营销部门：考核聚焦“市场开拓”与“业绩增长”，引入新客户获取数、销售收入增长率等核心指标，并强调激励性。

③职能部门：考核围绕“专业支持”与“协同效能”，通过量化职责履行（如按时完成率）与内部客户（生产、销售部门）满意度评价相结合的方式进行。

为解决市场化目标难以精准预测的问题，华恒智信创新性引入“三级目标管理”机制。以营销部门为例，设置“保底目标-考核目标-挑战目标”，分别对应基础薪酬、绩效薪酬与超额奖金。这种设计既提供了弹性空间，又明确了“高目标、高回报”的强烈激励信号，有效牵引各部门追求更高业绩。2、加强考核频次，明确过程管理记录要求。

为弥补管理数据空白，华恒智信项目组建议变革考核周期，推行“月度记录、季度考核”的模式。此举既避免了年度考核的滞后性，又控制了月度考核可能带来的管理成本压力。项目组强调，过程记录的重点不仅在于结果，更在于记录关键行为与阶段成果的次数、频率、耗时等数据。华恒智信为此提供了专业的数据收集与分析工具，帮助管理者动态跟踪目标进展，及时发现问题并介入指导，使绩效管理真正成为持续改进的过程，而非年终的“一次性审判”。3、支持各部门提炼可量化评价的绩效考核指标体系，将考核结果与其他管理体系挂钩。

华恒智信专家团队通过专项培训，赋能各部门管理者掌握量化指标提炼方法。对于难以直接量化的职能工作，推广使用行为锚定评价法，将“协作精神”、“服务意识”等软指标转化为具体、可观察的行为等级进行评价。

同时，项目组推动实施360度全方位评价，引入生产、销售等内部客户对职能部门的评价维度，提升评价的全面性与公平性。最终，华恒智信协助企业将优化后的绩效考核结果，与季度/年度绩效工资、年终奖金分配、职位晋升、薪酬调整及绩效改进面谈等管理环节全面挂钩，彻底打通了“绩效-价值-回报”的闭环，确保了绩效考核的权威性与激励有效性。【华恒智信思考与总结】

传统国有企业在向市场化转型时，其绩效管理体系往往成为制约活力的最关键短板。本案例清晰地表明，改革成功的关键在于打破旧有框架，构建一个与新的业务逻辑相匹配的精准激励系统。华恒智信通过分层分类考核实现差异化管理，通过三级目标管理牵引挑战性增长，通过强化过程与数据基础保障管理实效，系统性地解决了该公司在转型期的激励难题。华恒智信认为，绩效管理体