大连华翔集团全面管理诊断项目建议书某著名企业08

0全面管理诊断项目建议书

2004年8月2日11、本项目建议书为某著名企业与华翔集团的文件，对方书面同意，任何一方不得向第三方透露双方洽谈的情况以及签署的任何文件，包括合同、协议、备忘录、订单、项目建议书等所包含的一切信息;2、某著名企业拥有该项目建议书的全部和，受。某著名企业书面授权，任何单位及个人不得以任何方式或理由对该产品的任何部分进行使用、复制、修改、抄录、传播或与其它产品捆绑使用销售；

3、对任何侵犯和泄密的行为，以及由此对某著名企业造成的经济损失，某著名企业公司保留追究其法律责任的权力。客户阅读该项目建议书即表明遵守该和约定。4、对本项目建设书如有任何疑问，请与某著名企业联系，联系人：樊晓熙：-381/125；；

和声明2重要说明该项目建议书基于我们对华翔集团需求提出的初步设想。这些初步设想是在对华翔集团极其有限的了解基础上提出的，远不是某著名企业的最终结论。我们认为，要提出既有前瞻性，又切合华翔集团实际的管理咨询方案，需要： （1）深入广泛的访谈； （2）具体情况的详细分析； （3）客户、顾问间的充分沟通， （4）基于事实的数据分析； （5）过去经验的充分参照； （6）管理工具的创造性运用； （7）切实可行的评价建议。但这些初步判断和设想只是我们项目开始时的分析起点，在进行上述工作的过程中，我们会不断检验、修正甚至推翻开始的判断，并最后逐渐形成切实可行的适合华翔集团的咨询方案。3目录一、项目背景、目标二、项目范围和内容三、项目工作方法、步骤和成果四、项目安排及运作方式五、某著名企业公司简介4中国民营企业的崛起和发展已经成为中国经济发展不可或缺的重要支柱，政策的放开为民营企业的发展提供了难得的机遇1996年2002年221万2002年民营企业数量比1996年增长了170%1996年2002年2002年民营从业人员比1996年增长了150%2936万1996年2002年2002年民营企业注册资金比1996年增长了461%21000亿1996年2002年2002年民营企业产值比1996年增长了128%7300亿资料来源：中国国家统计局5但随着企业的发展壮大，民营企业在走向规模化和产业化发展的进途中，普遍地某省市场、管理、技术人才和资金等问题，其中管理问题尤为突出民营企业管理中的普遍问题主要问题管理体制寻求突破战略能力成为缺憾核心能力难以维续人才建设目光短视问题描述爆发时期解决方案家族、亲情关系危机的爆发，对外来人员的轻视，裙带关系、重情多于重贤对战略理解的不充分，没有系统地制定企业未来的方向、规划、实施、组织、能力、文化、制度等优势能力被用之殆尽，弱势能力没有得到很好地改善，核心能力变成单一能力缺乏有效的人才培养机制，“近亲繁殖”造成人才素质下降，“爱才疑才”难以形成职业化的氛围起步阶段后期，发展阶段前期发展阶段前期转型阶段前期发展阶段中期家族、亲情关系的淡出，股权关系的明确，产权与管理权逐步剥离确立系统的战略目标和规划，并制定完善的实施方案全面剖析自身能力，取长补短，不断循环引进现代企业人力资源管理体系，完善人才培养机制6某著名企业认为：民营企业打破坚冰，实现跨台阶发展的根本动力在于转变意识、破除陋习、吸收和借鉴先进管理经验，全面提升企业整体管理水平家族的团结，个人才智和努力管理体制寻求突破，业务发展从传统优势型向管理优势型转变，企业有维系长远发展的要求，开始研究和制定企业发展战略，人才问题日益突出企业核心竞争能力成为发展的关键，成功的民营企业已逐步向现代管理模式转变成功的民营企业已经从传统的管理模式转变成具有现代管理模式的现代化企业起步阶段发展阶段转型阶段成熟阶段管理提升的关键阶段7经过18年的摸索，作为民营企业的华翔集团获得了超速发展，并跻某省市行业百强

华翔集团始建于1986年，起步于营口经济技术开发区。

现已形成跨区域、跨行业、跨所有制的综合性集团。

产品从单一的塑料制品加工，发展成为集仓储、物流、粮食、钢材、化工、塑料等商品贸易，船货代理，信息材料研发制造等多种行业。

资产已从创业初期的7千元壮大为今天的超亿元。8随着企业规模的不断扩大，如同其他民营企业一样，华翔集团要实现跨越式的发展，全面管理体系提升是关键全面管理体系由企业运营流程、组织结构和管理制度体系组成。战略监控体系是在企业运营过程中监控各部门、各岗位目标实现情况的体系，主要通过绩效考核以及薪酬体系（属于人力资源管理范畴）实现。人力资源管理平台包括符合企业发展阶段的人力资源规划、绩效考核与薪酬体系、员工职业发展及培训体系等。战略目标运营流程组织结构人力资源管理平台岗位分析、评估管理制度体系全面管理体系战略监控体系9华翔集团六大问题假设营销体系集团管理组织结构管理流程母子公司管理模式考核问题薪酬问题企业文化10问题1：面某省市场形势，目前的母子公司管理模式是否适应集团战略要求？华翔集团某著名企业某著名企业某著名企业某著名企业大连北方粮某省市场某著名企业如何管理？11问题2：目前集团的组织架构存在什么问题？部门职责是否明晰？关键管理流程是否顺畅？1、关键管理流程上存在哪些问题？哪些管理节点需要完善？2、集团总部应该设置哪些部门才比较合理？3、这些部门应该肩负哪些职责？如：财务管理流程是否存在问题？12问题3：目前的绩效考核体系是否能够体现集团的战略目标，是否公正合理？华翔集团总部高管华翔集团总部总部各部门员工总部各部门下属公司主管下属公司1、如何对总部各部门和下属公司进行业绩评价？2、对集团总部员工和下属公司的主管如何进行考核激励，才能做到外部公平、公平和自我公平，提高他们的工作积极性，实现集团的战略目标？13问题4：薪酬制度与体系是否科学公正？岗位评价设计薪酬结构外部薪资调查薪酬管理整体设计方案某著名企业专有“岗位评价软件”固定工资？浮动工资？福利？通过外部薪资调查，以达到外部公平通过其它三部分分析调查，设计出整体的薪酬体系岗位评价外部薪资调查设计薪酬结构薪酬管理整体设计方案薪酬相关问题14问题5：集团目前的营销管理体系是否科学合理？明晰销售模式理顺销售流程优化销售组织结构明确岗位职责设计考核方案制定激励方案1、销售模式是否合理？2、销售流程是否顺畅？3、组织结构是否合理？4、岗位职责是否明确？5、如何进行业绩考核？6、如何设计激励方案？15问题6：目前集团的企业文化是否适应集团的战略发展需求，存在哪些问题？企业文化1234是否存在诸侯割据文化？外部经理人和元老之间文化是否能够融合？集团员工是否缺乏工作激情？集团文化是否具有系统性？16某著名企业将协助客户，通过全方位的管理诊断，达到以下目标：了解集团母子公司管理模式存在的问题；调查集团组织结构和管理流程存在的不顺畅结点；找出集团绩效考核体系存在的症结；探究集团薪酬管理体系的不合理地方；理解集团的营销管理体系并找出其中存在的关键问题；研究集团的文化现状，并找到影响集团文化的关键因素。17目录一、项目背景、目标二、项目范围和内容三、项目工作方法、步骤和成果四、项目安排及运作方式五、某著名企业公司简介18项目范围华翔集团总部某著名企业19某著名企业将具体细分为7个模块，为华翔集团提供全方位的管理诊断Sharedvalue企业文化Strategy战略Structure组织Staffing人力资源Suggestion建议System系统Style领导方式20模块一：公司战略诊断(Strategy)战略目标战略效果战略能力集团的发展方向和战略目标是否清晰？各业务的发展方向和战略目标是否清晰？

市场地位：集团在行业里的地位和实力；各某省市场中的某省市场地位和战略优劣势；

发展态势：近几年的发展速度和发展趋势

产业格局：各项业务的构成比例，发展态势，盈利状况

财务回报：资产收益率、获利能力公司在各业务价值链的能力是什么？公司整体核心能力是什么？核心能力和行业关键成功要素匹配情况？战略传播中高层领导是否明确公司战略目标？一般员工是否了解企业的远景、使命和发展方向？战略合理性企业战略是否与外部环境和能力相匹配？战略资源分配是否合理？资源调配是否与战略目标一致？战略风险战略应变机制是否存在？业务组合抗风险能力如何？21模块二：公司组织结构诊断(Structure)组织合理性管理层级与战略的匹配分工与协作效率与灵活性组织的设计、人力资源配置是否符合精简和高效的原则？部门设计是否合理？领导分工是否明确？是否存在多头管理或无人负责的现象？管理层级是否过多？管理幅度是否合理？组织的设计是否与公司的发展战略相匹配、吻合？各部门的分工是否明确、协作是否畅通？组织的工作运行效率如何？反应速度如何？是否有应急机制？与业务匹配组织的设计是否适合各业务的管理模式和特色？22模块三：运作管理系统诊断(System)决策程序计划、监控体系制度建设核心流程决策过程是否科学、民主？企业的计划制定和管理能力如何？是否建立了有效的企业运营监控体系？是否有科学的财务管理和财务预决算体系？企业各项管理制度是否建立，体系是否健全和完备？核心管理和业务流程设计是否合理？流程实施岗位职责和考核标准是否明晰？管理模式各业务的管理模式是否适合各业务的发展？是否既有充分的灵活性又有合理的监控？子公司或部门的责权利划分是否清晰？信息流通信息发布、反馈和沟通体系是否存在、流畅和高效？职能管理各职能部门管理是否科学、合理和高效率？职能部门之间交接点是否职责明确、并存在合理协调机制？运营效率企业整体运营的效率如何？企业运营成本在行业里位置如何？企业的金融运作流向、效率、风险问题？23例如：需全面诊断华翔集团的预算管理体系财务控制体系以目标利润为导向集团所有经营活动通过全面分析业务收入预算、采购预算、费用预算、成本预算、现金流量预算、损益预算和资产负债预算，提供全面预算的编制、预警控制、预算追踪及预算分析，从而有效地建立起财务控制体系管理控制成本中心考核利润中心考核投资中心考核使整个组织的经营活动能沿着预算管理轨道科学合理地进行24模块四：人力资源诊断(Staffing)人力资源静态分析人力资源动态分析人力资源结构分析数量分析、人员类别分析、员工比例分析、年龄结构分析、职位结构分析、员工素质分析与战略和业务需求匹配分析薪酬与激励体系分析员工收入结构、公司激励方案绩效考评体系分析培训体系分析培训计划分析、培训比率分析、培训需求分析、人均受培训分析、……员工职业发展体系分析人力资源流动比例分析离职率新进率净流动比率升迁比率调动比率降职比率员工收入结构历史变化分析……集团人力资源现状25尤其是考察绩效考核管理和薪酬管理体系是否科学合理，能否体现集团的人才战略？总部各员工个人业绩指标总部各部门和子公司目标集团战略目标总部各部门主管和子公司主管目标某著名企业薪酬绩效金字塔模型外部公平公平自我公平26模块五：领导方式诊断(Style)

主要通过员工满意度调查完成1、领导风格及行为方式是否与企业方向、目标一致？5、对工作安排是否有意见？3、个人与企业目标冲突如何？6、员工对工作环境的感受？2、对公司管理方式是否认可？8、沟通反馈渠道是否畅通？缺乏归属感缺乏认同感缺乏自我实现感管理问题4、员工对企业自豪感如何？7、员工贡献是否得到认可？27模块六：企业文化诊断(Sharedvalue)核心价值员工积极性企业凝聚力制度融合性企业标识企业对外宣传和形象是否与企业文化一致？企业工作环境和工作氛围是否与企业文化一致？企业是否存在核心价值体系？员工是否认同企业核心价值体系？企业和企业领导核心价值体系是否存在冲突？员工精神面貌和工作态度是否积极向上？员工是否主动积极参与企业活动并不断提出改进意见？员工有无归属感和凝聚力？员工是否具有使命感？员工在实现企业目标时是否同心同力？企业是否经常组织旨在增强凝聚力的活动？企业奖励、惩罚和行为规范制度是否与企业文化一致？领导行为领导行为方式是否与企业文化一致？企业领导在处理单个问题尤其是危机时是否体现公司文化？企业目标融合性企业文化是否与企业目标一致、是否有助于企业发展？28模块七：解决方案建议(Suggestion)企业的综合评判分析原因、找出关键解决方案初步思路通过对企业战略、管理体系、人力资源和企业文化等现状的全面分析，综合评价企业在各个方面的状况，找出问题和薄弱环节深入分析企业面临问题的原因，并根据轻重缓急，最终确定影响企业发展的关键问题和关键环节针对全面诊断，总结出的关键问题和关键环节，提出解决方案的初步设想和建议29某著名企业全方位管理诊断将采取资料收集、内外部访谈和调查问卷等多种手段1、资料收集2、内外部访谈3、调查问卷从重点收集华翔集团的年度报告、战略规划、财务报告、各项规章制度等；从外部我们将收集二手材料和专业报告。对华翔集团中高层管理人员采取分别访谈，对一般员工采取座谈会方式，了解公司目前存在的问题；根据需要，依靠华翔协助，我们将有选择性地对某些重点客户进行访谈。针对公司战略、组织、管理、流程、人力资源、文化等方面的内容，进行全面的问卷调查，并对调查问卷进行统计分析，形成分析报告。30企业综合能力指数（5分制）2.632.101.861.951.982.650.001.002.003.004.005.00企业是否有成熟清晰的宗旨和目标企业目标的责、权关系是否明确企业是否有一个好的双向沟通系统企业是否有有效的绩效评价体系企业的控制系统是否准确和全面企业文化是否与企业目标一致对现状的综合评估我们将采取打分制和雷达图进行客观的分析示意31并根据轻重缓急将问题排序，找出关键的问题主要问题：P1、P2、P3、P4次要问题：P5、P6、P7其他问题：P8、P9、P10、P11问题优先排序法PQM模型最紧要最不紧要最重要最不重要4321EDCBAP1P2P3P5P4P6P7p11P8P9p105示意32目录一、项目背景、目标二、项目范围和内容三、项目工作方法、步骤和成果四、项目安排及运作方式五、某著名企业公司简介33管理诊断项目将通过以下四个基本步骤来实施进行管理诊断调研访谈企业分析项目启动管理诊断34管理诊断：项目工作内容召开项目启动会完成项目准备工作项目组织的确立项目工作环境准备项目培训项目实施方法培训理念培训制定项目工作计划项目总体工作计划培训滚动工作计划调研访谈企业分析项目启动管理诊断管理诊断35管理诊断：项目工作内容问卷调研资料收集财务资料、业务数据、管理制度等外部行业、竞争二手材料和报告项目访谈，包括高层访谈部门调研访谈相关子公司调研重点客户调研访谈企业分析项目启动管理诊断管理诊断36通过问卷调研，识别华翔管理中存在的核心问题，为方案设计提供可靠依据

14．我的上司能主动关心我的个人成长和生活，帮助解决困1098765432115．我的上司注重培训培养员工，并提供机会。1098765432116．我的上司能合理地设定工作目标和分配工作任务。1098765432117．我的上司善于计划和时间管理。1098765432118．我的部门能够有效地发挥集体的作用，工作效率高。1098765432119．我部门的士气是高昂的。1098765432120．我所在的部门能发挥每个人的积极性与创造性。1098765432122．公司会鼓励工作努力、勤奋的员工和组织。1098765432123．我的上司及时表扬对组织做出贡献的个人。1098765432124．我对公司的奖励方法感到满意。1098765432125．我满意用来评估我的表现的准则。1098765432126．在组织中遇到失败和挫折时我的上司能主动承担责任1098765432127．在工作中，我能得到上司的指导和帮助。1098765432128．我的上司能调动员工的积极性1098765432129．我的上司尊重和重视员工的意见1098765432130．我的上司的管理能力与方式令我满意。1098765432131．公司能提供良好的培训机会，以改进我目前的工作技能1098765432132．我在公司能看到我个人成长的前景（事业＋利益）。1098765432133．我在公司有机会普升或转向其他适合我的岗位。1098765432134．我的能力在我现在的岗位上能够得到充分发挥。1098765432135．我的上级支持我不断学习。1098765432136．我很清楚关于我的绩效考核标准。1098765432137．公司奖罚分明，做出的奖罚决定通常是公平的。1098765432138．与同行业其它公司的薪资相比公司的薪资更具有竞争力1098765432139．就岗位而言，我目前的薪资是公平的。1098765432140．就业绩和能力而言，我目前的薪资是公平的。1098765432141．我知道自身的不足以及培训的方向。1098765432142．我清楚自己在公司里成长的方向，并对其充满信心。1098765432143．在目前的工作岗位上，我有普升的机会。1098765432144．我可以从目前的工作中学到很多东西。1098765432145．我赞同公司的用人政策（普升标准＋选拔渠道）。1098765432146．我清楚公司的战略目标和远景。10987654321

47．我对公司的发展前景充满信心。1098765432148．我喜欢公司的工作氛围。1098765432149．公司的企业文化积极向上、有凝聚力。10987654321

50．我清楚公司的使命与价值观。10987654321

A公司员工满意度调查问卷（）某著名企业项目组制作共5页第2页示例37从公司管理经营活动的各个侧面全面了解华翔集团的现状诊断方面出发点重点考查内容企业战略公司战略定位的合理性收入、利润、定位、前景集团管理模式管理模式是否与战略相匹配责权利的划分组织结构的合理性是否阻碍了战略的落实管理的幅度、层级业务流程的合理性流程是否合理流程是否合理、畅通人力资源状况全面考察人力资源状况绩效考核、薪酬、人员状况38广泛收集资料华翔现有的各项管理制度和文件组织结构图及人力资源状况1998—2003年华翔各年度工作计划、总结等1998—2003年华翔及和子分公司的财务报表有关部门职责、岗位说明、薪酬制度、考核体系的文件华翔资料外部资料网站、相关期刊、报纸有关行业专家有关行业协会相关企业资料收集39项目访谈访谈对象访谈重点访谈时间访谈方式公司高级管理人员公司发展战略/问题定期沟通项目董事／项目组公司中层管理人员业务流程/问题随项目进展项目组一般员工具体业务随项目进展项目组／座谈会40管理诊断：项目工作内容企业分析主要包括以下几个方面公司业务组合与战略定位分析核心竞争力分析价值链分析财务分析比较研究：纵向和横向调研访谈企业分析项目启动管理诊断管理诊断41例如：全面分析华翔集团财务控制体系目的组织各业务单位和职能部门均积极介入经营计划与预算的制定过程，根据公司整体目标，确定具有挑战性的，并且是可以达到的目标以及相应的行动计划作为各层级之间的“责任书”，经营计划和预算完成状况是业绩评估的最重要的基础之一，是“量化的经营目标+行动方案+关键业绩指标”通过经营计划和资金预算，优先重点，保证重点项目，明确各单位的资源投入是一个动态过程：自上而下制定目标，自下而上制定行动方案，在执行过程中修正、改善42华翔集团财务控制体系遵循一些基本的原则它是...它不是...什么是财务控制体系的具体内容量化的经营目标和为达到目标而应采取的具体行动方案经营目标必须制定清晰的关键业绩指标，作为衡量业绩的基础目标的设定包括最基本的目标水平和挑战性的目标水平仅有量化的经营目标，只注重财务指标没有明确清晰的业绩指标仅设置单一的挑战性目标什么是财务控制体系的制订流程自上而下，设定目标和自下而上制定行动方案的结合。对于认为达不到的目标，各部门应提供详细分析，与集团与公司决策层一起验证目标基本假设的可行性在执行过程中不断修正，但注重提出改进方案的过程仅由决策层设定经营目标执行中随意修正，没有具体行动方案的改进过程谁/什么部门应积极参与计划的制订过程组织领导应亲自领导计划制订并最终决定具体计划组织财务部门应积极介入质询各部门的经营计划和预算各部门负责人应全面负责制订具体的经营计划和预算办公室负责具体的计划制订和协调工作仅由决策层下达一年的经营目标办公室越权包办由各部门分别制订部门的计划目标43某著名企业项目小组将根据研究与分析的需要选择多种方法的组合来分析公司环境华翔集团价值链分析华翔集团竞争地位分析华翔集团核心竞争力分析华翔集团利益相关者分析华翔集团要素矩阵及柔性分析华翔集团活力分析华翔集团经营条件分析华翔集团能力分析/潜力分析华翔集团资源分析华翔集团资源竞争价值分析44并将系统分析华翔集团的业务组合，以及各种业务发展的深度和竞争情况3.鸡肋业务2.发展业务4.问题业务

1.核心业务竞争深度业务的现状？什么是核心业务？优先发展什么？对资源的利用？市场竞争力？45重点分析各个业务单元的盈利情况、发展前景等内容金鸡区母鸡区公鸡区鸡肋区05001000150020002500050001000015000200002500030000物流旅游塑业示意46通过研究核心竞争力的不同表现形式和依附载体等分析华翔公司核心竞争力来源核心竞争力表现形式依附载体基于核心知识的核心竞争力基于核心资源的核心竞争力基于核心技术的核心竞争力基于组织系统的核心竞争力格式化知识（如图纸、文件和档案等）和信息、技术、管理、价值观人、以及人所运用知识的对象——操作工具……人、组织和机制等……独特的资源和能力……整个企业/组织，独特能力通过决策和资源获取、储存、运用过程表现出来企业的专长和能力……人、设备、组织等，核心竞争力通过企业的研究开发活动、生产制造某省市场营销活动反映出来优越的组织结构体系和组织沟通体系……47并且结合外部环境，分析华翔企业战略和资源分配的合理性高低业务的增长潜力优势/经验共享应优先发展的业务和产品高低5432154321核心业务边缘业务业务业务A业务B对主营业务的的促进业务增长潜力低高低高分析模型48核心管理决策机制组织结构业务流程计划与监控职能管理管理模式管理是一个结构化的体系，需要各模块，围绕企业战略，有机结合，协同运作，各环节保持平衡，缺一不可。然后，深入了解管理体系各个环节，分析其合理性、有效性和高效性49示意职能涉及部门反应速度，按需求进货发现客户需求消费者需求调查消费者反馈销售部信息服务部市场细分产品组合渠道选择市场推广品牌管理销售队伍管理市场部广告部销售公司销售公司管理经销商管理库存管理配送销售公司运输处消费者信息管理特约维修点管理绿色通道管理服务部采购部市场调研采购管理库存管理营销管理售后服务采购管理经销商管理进价管理配送并深入分析各业务的价值链，评估价值增值过程、关键环节和运营效率50对各职能管理现状也将进行深入的分析财务管理筹资渠道和能力营运资金管理投资管理风险管理公司预算和控制财务结构资金成本财务管理分析举例51最后，全面分析人力资源方面存在的问题员工知识、观念落后无法开展有效考核无法有效进行薪酬/激励无法淘汰低效人员管理重叠、职能交叉因人设职，组织结构不合理不能向职能部门授权管理流程与职责不清职能部门没担负管理职能结构性沟通障碍职能部门能力不足企业人才匮乏工作效率低员工培训无针对性无人才培养机制示意52并从企业文化的各层面分析华翔集团的企业文化及面临的问题1.核心层面：重点在于定位与理念设计–核心理念：企业自始至终需要坚持的原则和精神–使命：企业为什么要实现我们的目标，企业承担的历史责任是什么？对坚持企业核心理念的必要性的解释？–定位：我们企业的针对什某省市某省市场上扮演什么样的角色–目标：企业体现上述要求的具体可衡量指标2.制度层面：重点在于制度与规则的匹配性–激励制度：保证员工高效积极工作–奖惩制度：保证员工约束行为，控制风险和坚持流程及质量标准–行为规范：指导员工在企业中和谐共处高效协作3.企业物质层:企业核心层与制度层的物质表现载体1.核心层面：重点在于定位与理念设计–核心理念：企业自始至终需要坚持的原则和精神–使命：企业为什么要实现我们的目标，企业承担的历史责任是什么？对坚持企业核心理念的必要性的解释？–定位：我们企业的针对什某省市某省市场上扮演什么样的角色–目标：企业体现上述要求的具体可衡量指标2.制度层面：重点在于制度与规则的匹配性–激励制度：保证员工高效积极工作–奖惩制度：保证员工约束行为，控制风险和坚持流程及质量标准–行为规范：指导员工在企业中和谐共处高效协作3.企业物质层:企业核心层与制度层的物质表现载体?文化硬件层面?文化硬件层面物质层核心层改变难易制度层物质层核心层改变难易制度层53管理诊断：项目工作内容根据前一阶段的资料整理、访谈、问卷调查，总结华翔集团当前存在的问题分析问题存在的原因战略方面组织方面流程方面人力资源方面。。。在分析问题与目标差距的基础上，提出改革的初步建议方案调研访谈企业分析项目启动管理诊断管理诊断54管理诊断项目的工作成果1、《华翔集团管理现状问卷调查报告》2、《华翔集团管理诊断报告》55目录一、项目背景、目标二、项目范围和内容三、项目工作方法、步骤和成果四、项目安排及运作方式五、某著名企业公司简介56某著名企业认为项目的成功依赖于以下六个关键因素：问题分析的深入性项目内容的具体性双方沟通的及时性项目成果的可行性成果执行的持续性员工访谈的充分性57项目小组人员构成项目董事（项目指导委员会成员）一名项目经理一名项目成员二名支持人员按项目要求配置某著名企业华翔集团

待定待定待定待定*注：支持人员属项目组编外人员，按需要为项目组提供数据收集和分析支持，工作地点在某著名企业58总体项目把握在各阶段讨论主要建议及方案每月一次讨论项目进程，组织沟通清除项目进程中遇到的障碍决策每月按项目安排访谈安排根据需要安排随机沟通主要责任沟通时间人员安排华翔集团高层领导某著名企业资深高级经理具体制定工作计划，领导项目进展日常工作的协调沟通

至少每访谈安排根据需要随时沟通非正式沟通华翔集团部门经理某著名企业项目经理收集数据资料数据分析相关人员访谈提出建议及方案制作相关报告文件访谈安排根据项目需要随时沟通华翔集团各级管理人员/业务人员某著名企业咨询顾问项目经理项目成员2人项目指导委员会项目的组织安排59项目的时间安排项目启动资料收集1234项目汇报(第四周）问卷调查调研访谈诊断分析60目录一、项目背景、目标二、项目范围和内容三、项目工作方法、步骤和成果四、项目安排及运作方式五、某著名企业公司简介61某著名企业管理顾问公司简介某著名企业成立于1992年，是中国本土最大和最早的管理咨询公司之一，总部位于北京，在上海和广州设有分公司。截至目前，某著名企业拥有380名全职专业咨询顾问和研究人员。某著名企业管理顾问公司的特色表现在西方管理知识和经验与中国丰富实践的珠联璧合。某著名企业管理顾问公司拥有一支毕业于国际国内一流商学院的强大专业咨询师队伍。咨询师们除了拥有良好的教育背景以外，均具备多年国内或国际一流企业的实际工作经验。8名合伙人和总监等高级咨询人员拥有证监会认某省市公司独立董事资格。获得亚洲开发银行（AsianDevelopmentBank）正式咨询资格62某著名企业在中国管理咨询业界创造的“第一”中国第一家本土专业商业风险管理咨询公司中国第一家在香港开设子公司的本土专业咨询公司中国第一家向大学商学院捐款的本土管理咨询公司中国第一家在哈佛大学“哈佛中国评论”年会上做主题发言的本土管理咨询公司中国咨询业第一起企业兼并案的承接企业2001、2002年，作为国内管理咨询业的唯一代表应邀在黑龙江亚布力举行“中某著名企业业家论坛”年会上发言作为国内第一家也是目前唯一管理咨询公司获邀世界著名的瑞士达沃斯（Davos）的“世界经济论坛”(WorldEconomicForum)，创始人为“2001年100名全球未来先导”（GlobalLeadersforTomorrow）之一成立了中国第一家有限合伙制风险投资机构--北京天绿创业投资中心63现代管理理论的传播者东方管理方法的创造者复杂管理问题的解决者成功管理经验的总结者时代管理创新的推动者优秀管理人才的培育者某著名企业管理顾问公司的使命和宗旨帮助中某著名企业业争创一流，建立持续发展核心优势64某著名企业管理顾问公司的优势某著名企业管理顾问公司的优势在于其强大的国际和国内背景，以及将西方现代管理理论和经验某省市场与环境相结合的核心能力。同国际知名管理咨询企业相比，某著名企业对中某著名企业业的理解更深入、更全面，拥有更丰富的本土企业经营管理的实践经验，因而能提供更实用的和更有效的专业咨询服务；与本土管理咨询企业相比，某著名企业站在更高的国际角度，具有丰富的国际管理实践经验和更系统的西方管理理论训练。某著名企业管理顾问公司的五大优势是：1、对西方现代管理的精深理解和实践经验某省市场的丰富管理实践经验2、毕业于国内外一流商学院的高素质专业咨询师3、某省市场各行各业的近百个管理咨询成功案例4、在管理咨询行业的专业信誉和品牌5、以实施性和客户最终价值最大化为目标的过程咨询这些优势使得我们能为企业提供带来明显实际效果又适合企业特色的高质量管理解决方案