项目风险管理识别与评估表

项目风险管理识别与评估表工具指南一、适用场景与对象本工具适用于各类项目（如IT研发、工程建设、市场活动、产品迭代等）的全生命周期风险管理，尤其适用于项目启动阶段的规划、执行过程中的风险监控以及关键节点的风险评估。使用对象包括项目经理、风险负责人、核心团队成员及相关干系人，旨在通过系统化识别与评估风险，提前制定应对策略，降低风险对项目目标（进度、成本、质量、范围等）的负面影响。二、详细操作步骤1.准备阶段：明确范围与职责组建风险团队：根据项目规模与复杂度，确定3-5名核心成员（如项目经理、技术负责人、业务代表*等），明确风险识别、评估与跟踪的分工。梳理项目信息：收集项目章程、范围说明书、进度计划、成本预算等基础文件，明确项目目标、关键交付物、约束条件（如时间、预算、资源）及干系人期望。准备工具模板：基于本工具提供的模板表格，结合项目特性调整风险类别、评估维度等字段，保证模板贴合实际需求。2.风险识别：全面梳理潜在风险选择识别方法：采用多种方法结合，避免遗漏：头脑风暴法：组织风险团队会议，鼓励成员自由发言，从技术、管理、市场、资源、外部环境等维度列举潜在风险（如“技术方案不成熟导致开发延期”“核心人员离职影响进度”等）。德尔菲法：针对复杂项目，邀请3-5名外部专家（如行业顾问、技术专家*）通过匿名问卷反馈风险意见，汇总后形成风险清单。检查清单法：参考历史项目风险库、行业风险模板，结合当前项目特点补充风险条目（如“供应商交付延迟”“需求频繁变更”等）。记录风险描述：将识别出的风险逐一填入模板表格“风险描述”栏，保证描述具体、清晰（避免“技术风险”等模糊表述，改为“第三方API接口不稳定导致数据集成失败”）。3.风险分析：评估可能性与影响程度定义评估标准：提前明确“可能性”与“影响程度”的量化标准（示例）：可能性：5分（极高，必然发生）、4分（高，很可能发生）、3分（中，可能发生）、2分（低，不太可能发生）、1分（极低，几乎不可能发生）。影响程度：5分（灾难性，导致项目失败）、4分（严重，严重影响核心目标）、3分（中等，部分目标延迟）、2分（轻微，对目标影响较小）、1分（negligible，几乎无影响）。团队评估打分：组织风险团队对每个风险的可能性与影响程度独立打分，取平均值作为最终得分（若分歧较大，可通过讨论或加权平均处理）。4.风险等级判定：确定优先级建立风险矩阵：以“可能性”为X轴、“影响程度”为Y轴，绘制5×5风险矩阵（示例：高可能性+高影响=高风险，中可能性+中影响=中风险，低可能性+低影响=低风险）。计算风险值：风险值=可能性得分×影响程度得分，根据风险值划分等级（示例：风险值≥20为高风险，10≤风险值＜19为中风险，风险值＜10为低风险），并将结果填入“风险等级”栏。5.制定应对措施：明确行动方案匹配应对策略：根据风险等级与特性选择应对方式：高风险：优先处理，策略包括“规避”（如放弃高风险技术方案，替换为成熟方案）、“转移”（如购买保险、外包给第三方）、“减轻”（如增加技术预研、备用方案）。中风险：纳入监控，制定预防措施（如定期备份核心数据、加强团队培训）。低风险：暂时接受，定期review（如记录风险日志，不主动投入资源）。细化行动项：明确每个风险的“应对措施”“责任人”“计划完成时间”，保证措施可落地（示例：风险“核心人员离职”，措施为“储备2名备岗人员，完成交叉培训”，责任人为人力资源*，完成时间为项目启动后1个月）。6.风险跟踪与更新：动态管理建立风险台账：将评估后的表格作为项目风险台账，由风险负责人定期更新（如每周例会同步风险状态）。监控触发条件：设定风险预警阈值（如中风险升级为高风险的触发条件），当风险状态变化时（如应对措施未完成、新风险出现），及时调整评估结果与应对策略。归档与复盘：项目结束后，将风险台账与实际风险发生情况对比分析，更新组织过程资产，为后续项目提供参考。三、项目风险管理识别与评估表（模板）风险编号风险描述（具体、可量化）风险类别（技术/管理/市场/资源/外部）识别阶段（启动/规划/执行/收尾）识别人可能性得分（1-5）影响程度得分（1-5）风险值（可能性×影响）风险等级（高/中/低）应对措施（具体行动方案）责任人计划完成时间当前状态（待处理/处理中/已关闭）备注（如关联风险、依赖条件）R001第三方支付接口不稳定导致支付成功率低于95%技术规划阶段技术负责人*4416中风险联合供应商进行压力测试，制定备用支付渠道方案产品经理*2024-03-31处理中关联用户支付体验风险R002核心开发工程师*离职，导致代码维护进度延迟2周以上资源启动阶段项目经理*3515中风险招聘1名备岗工程师，完成核心模块文档交接与代码注释人力资源*2024-02-28待处理需在项目执行前完成备岗培训R003新政策出台导致项目需调整合规性方案，成本增加10%外部执行阶段法务顾问*2510中风险成立专项小组，每周跟踪政策动态，预留10%应急预算项目经理*持续监控待处理需联动法务与成本团队R004关键原材料供应商因产能不足无法按时交付外部规划阶段采购负责人*4416中风险开发2家备选供应商，签订优先供货协议采购负责人*2024-04-15处理中影响项目试产节点四、使用关键提示保证全面性：风险识别需覆盖项目全生命周期与所有干系人，避免仅关注技术风险而忽略管理、市场等维度，可定期邀请跨部门成员参与识别（如财务、法务团队）。避免主观偏差：可能性与影响程度评估时，尽量基于数据或历史经验（如参考类似项目风险发生率），而非个人主观判断；对高风险项组织专家评审，提升评估准确性。动态调整优先级：风险不是一成不变的，项目推进，原低风险可能因外部环境变化升级（如市场需求突变导致原方案不可行），需每月至少review