新编市场营销学（第3版）课件 第7章 企业竞合战略

市场购买行为主讲人：第7章竞合战略及其选择Competitivestrategyanditsselection01.Basiccompetitivestrategy基本竞争战略02.竞争者位势战略Competitorpositionstrategy03.合作战略Cooperativestrategy04.竞合战略及其选择Part01Competitivestrategyanditsselection资源是有限的，市场也是有限的，所以任何一个企业要生存和发展，就必然会与相关企业发生一定的角逐，优胜劣汰。企业合作也是一种市场行为，企业之间的合作可以实现资源共享、优势互补、风险和成本共担等目标，实现更好的发展。竞争是企业或个人的一种市场行为。竞合战略的内涵customervalue“竞合”即竞争中的合作，指企业之间为实现共同利益而进行相互协调和联合，它寻求的是双方乃至多方的共同经济利益。最早是由美国耶鲁管理学院拜瑞.J.内勒巴夫（BarryJ.Nalebuff）和哈佛商学院亚当.M.布兰登勃格（AdamM.Brandenburger）于20世纪90年代中期提出的。竞合战略是企业在市场竞争和合作中采取何种方式以获取竞争优势的行动方略，是21世纪企业国际化战略的趋势。竞合战略观念的演变Theevolutionofcompetitiveandcooperativestrategicconcepts市场行为实际上体现了人与人之间在一定的环境下的互动关系；从最早的纯粹竞争战略选择走向竞争合作的战略选择，体现了人们对市场演进的适应和对环境变化的适应。竞合观念演变三阶段对抗性竞争宽容性竞争合作性竞争竞合战略观念的演变Theevolutionofcompetitiveandcooperativestrategicconcepts1——对抗性竞争以对抗性的眼光看待竞争者，认为竞争者之间是不相容的；竞争手段具有明显的对抗性，主要采取价格竞争，以低价来吸引消费者，从而打击竞争者，并力争将竞争者逐出市场；竞争目的在于控制和消除竞争，以获取对某一市场或行业的垄断。竞合战略观念的演变Theevolutionofcompetitiveandcooperativestrategicconcepts2——宽容性竞争在竞争方式上，除了必要的价格竞争，更多地采取一些非价格的竞争手段：更注重对品牌的推广更多地使用广告更快地推出新产品加强服务VS竞合战略观念的演变Theevolutionofcompetitiveandcooperativestrategicconcepts3——合作性竞争①顾客的需求越来越个性化，越来越挑剔，期望也越来越高；②顾客的忠诚度在降低，不知不觉中顾客正在流失；③高科技产业化及向传统产业的全面渗透使得企业的技术水平、管理水平在不断提高；④在许多产业中，全球化的市场以及普及化的信息和技术使得产品的差别性越来越小，同质性越来越高。竞争环境的变化竞合战略的选择Theselectionofcompetitiveandcooperativestrategies一个企业如果过多地将精力用在关注对手上，必然会影响其对于顾客及权利要求者的关注。只注重紧握拳头与对手竞争，而忽视张开双臂与顾客、供应商、同行及其他权利要求者合作。对传统的企业与顾客、企业与供应商，以及企业与竞争对手之间的关系重新认识，以合作求竞争，共同将利益蛋糕做得更大，从而使双方都受益的战。竞争的本质：顾客传递卓越的价值而获得领先地位。基本竞争战略Part02Basiccompetitivestrategy与宏观环境相比，行业环境对企业的战略竞争力和利润的影响更为直接。分析竞争必须分析影响特定产业竞争的影响力量。哈佛大学的战略管理学家迈克尔·波特在对行业竞争程度的影响因素研究基础上，提出了“五力模型”可解释不同的行业竞争程度差异，也作为企业拟进入新业务选择时的分析工具。行业竞争环境分析AnalysisofIndustryCompetitionEnvironment迈克尔•波特认为企业所处行业的盈利水平和竞争能力主要由五种基本竞争力量来决定。成本领先战略Costleadershipstrategy一旦成本领先，企业的竞争优势是显而易见的。本质：使成本低于竞争对手同行业进行削价竞争，其他企业的盈利降低甚至接近于零或负，低成本优势的企业可以从容应对，因为它还存在盈利的空间。产品在以行业平均价格进行销售时，企业取得的利润高于同行业的平均水平。成本领先战略Costleadershipstrategy1——成本领先战略的资源基础05STEP04STEP03STEP02STEP01STEP雄厚的资本实力独特的工艺加工技能低成本分销产品易于制造卓越的价值链管理成本领先战略Costleadershipstrategy2——成本领先战略的优势及潜在风险（1）优势①处于低成本地位的企业仍可获得高于行业平均水平的收益；②低成本地位有利于企业在强大的买方压力中保护自己；③低成本有利于企业抵御来自供应商的威胁；④导致低成本的各种因素通常也以规模经济或成本优势的形式产生进入壁垒；⑤低成本企业可以采取降低价格的办法保持、维护现有顾客。成本领先战略Costleadershipstrategy2——成本领先战略的优势及潜在风险（2）潜在风险①前期投资和初始亏损；②竞争者模仿的风险；③低成本企业产品开发方面投入不足；④成本膨胀削弱了保持足够价差的能力。$$成本领先战略Costleadershipstrategy3——成本领先战略的实现途径成本领先战略需要控制可能导致成本增加的因素，严格控制成本的上升，寻求其降低的途径。（1）实现规模经济。（2）做好供应链管理。（3）塑造企业成本文化。（4）生产技术创新。差异化战略Differentiation与成本领先企业追求效率不同的是，采取差异化战略的企业更关注的是在产品和服务上与众不同的创造能力。战略前提：能够使这种创造能力为顾客充分认知和接受；战略支撑：企业具备产品创新能力、营销能力。差异化战略Differentiation1——差异化战略的能力支撑05良好的技术、质量声誉06悠久的传统或独特的技能07高度合作的销售渠道强大的营销能力01独特的加工能力02高效的创新能力03雄厚的基础研究能力04差异化战略Differentiation2——差异化战略的优势及潜在风险优势①差异化战略利用顾客对产品特色的偏爱和忠诚，降低了产品价格的敏感性，从而使企业可以避开价格竞争；②顾客的偏爱和忠诚构成了较高的进入壁垒，竞争对手要战胜这种“独特性”需付出很大的代价；优势差异化战略Differentiation2——差异化战略的优势及潜在风险③产品差异给企业带来较高的边际收益，企业可以借此应对竞争者的威胁；④顾客缺乏选择余地使其价格敏感度下降；⑤采取差异化战略而赢得顾客忠诚的企业，在面对替代品威胁时，其所处地位比其他竞争对手更为有利。差异化战略Differentiation3——差异化战略的实现途径差异化战略需要在产品和服务相关的有形和无形要素（单一或多个）与众不同，寻求顾客感兴趣、为其带来独特价值的特色。产品差异化形象差异化服务差异化人员差异化渠道差异化聚焦战略

FocusStrategy这就可以利用自己有限的资源和专业优势采取聚焦战略，在一个特定的细分市场上谋取竞争优势。有的企业受到自身资源、技术水平的不足限制，或者缺乏品牌优势，无法实现成本领先战略和差异化战略。聚焦战略

FocusStrategy1——聚焦战略的优势及潜在风险（1）优势①目标市场明确。②顾客响应度高。③替代品威胁小。④顾客讨价还价能力有限。⑤产品或服务品质高。⑥创新能力强。⑦新市场机遇多。（2）潜在风险①盈利能力有限。②与供应商的谈判能力弱。③细分市场减少或消失。④企业转换成本高。⑤较大的细分市场潜力会导致竞争更加激烈。聚焦战略

FocusStrategy2——聚焦战略的实现途径顾客聚焦利用忠诚的顾客群作为经营重点，可以区分不同性别、不同职业、不同爱好等顾客群，突出他们的心理特点和特性偏好。地区聚焦把细分市场的重点放在某个特定的区域中。产品线聚焦企业把产品线的某一部分作为经营重点，专门为某类产品的中间品、零配件和某类行业的标准化等提供产品和服务。竞争者位势战略Part03Competitorpositionstrategy追求产业的领导者或挑战者，试图维护现有的地位，引领产业的发展和未来。实力雄厚的企业紧跟产业领导者，力求保持强劲的地位。实力较强的企业满足于追随者或拾遗补缺者的地位，紧随产业发展，避免与实力强的对手直接竞争。实力较弱的企业竞争者位势的类型Typesofcompetitorpositions1市场领导者（marketleader）2市场挑战者（marketchallenger）3市场追随者（marketfollower）4市场补缺者（marketnicher）在竞争性市场上处于不同地位的各类企业其竞争战略是各不相同的，企业必须根据自身的地位和市场的具体情况制定相应的竞争战略。市场领导者竞争战略Marketleadercompetitivestrategy服务过程市场领导者往往有着行业内比较大的市场占有率在产品价格变动、新产品开发、市场覆盖率的改变、销售方式的选择等许多方面起着相对支配地位或者领先的作用。但树大招风，这种企业面临着众多其他企业的竞争威胁。市场领导者竞争战略Marketleadercompetitivestrategy1——扩大市场需求寻找新的使用者当产品具有吸引新购买者的潜力时，寻找新用户是扩大市场总规模最简便的途径。开辟产品新的用途通过发现产品新用途并推广这些新用途来扩大市场。引导使用者增加使用量通过增加使用率、增加使用量、增加使用场所等扩大市场。市场领导者竞争战略Marketleadercompetitivestrategy2——维护市场占有率要防止和抵御其他企业的强攻，维护自己现有的市场占有率，是领导者企业守住阵地的有效竞争战略。阵地防御侧翼防御反击防御运动防御先发制人防御收缩防御市场领导者竞争战略ExpandingMarketShare3——扩大市场占有率许多企业把市场占有率作为自己的营销目标，领导者企业可以根据经济规模的优势，降低成本，扩大市场占有率。产品创新质量提升多品牌营销广告投入销售促进市场挑战者竞争战略MarketChallengerCompetitionStrategy处于市场挑战者地位的企业，一般都具有相当的规模和实力，在竞争战略上有相当大的主动性。它们随时可以向市场领导者企业或其他企业发动进攻。然而，作为市场挑战者的企业，盲目的进攻是愚蠢甚至有害的。要使自己的挑战获得成功，必须明确企业营销目标和挑战对手，然后选择相当的进攻策略。市场挑战者竞争战略MarketChallengerCompetitionStrategy1——确定挑战目标明确企业的竞争对手和主攻方向向处于领导者地位的企业挑战，意在夺取其市场份额和产品优势。向与自己实力相当的企业挑战，意在扩展自身市场份额以改变市场地位。向力量薄弱的小企业挑战，意在夺取其市场份额或进行兼并，扩充实力。市场挑战者竞争战略MarketChallengerCompetitionStrategy2——选择挑战竞争战略05STEP04STEP03STEP02STEP01STEP正面进攻迂回进攻包围进攻侧翼进攻游击进攻市场追随者竞争战略Marketfollowercompetitivestrategy正面竞争往往会造成两败俱伤，许多企业会避免与市场领导者企业发生正面冲突。对中小企业而言在产品创新上所需的大量人力、财力、物力以及相应的市场风险，使其难以承担。许多中小企业采用追随战略从事产品仿造或改良，在投资少、风险小的基础上，获取较高的利润。市场追随者竞争战略Marketfollowercompetitivestrategy1——紧密追随市场追随者企业在进行营销活动的所有市场范围内，都尽可能仿效市场领导者企业，以借助先行者的优势打开市场，并跟着获得一定的份额。注意所谓的紧密追随并不是直接侵犯市场领导者企业，那样会招致其报复。市场追随者竞争战略Marketfollowercompetitivestrategy2——保持距离追随市场追随者企业在营销策略的主要方面：紧跟市场领导者企业。其他方面：发展自己的特色，争取和领导者企业保持一定的差异。市场追随者竞争战略Marketfollowercompetitivestrategy3——有选择追随市场追随者企业根据自身的具体条件，部分地仿效市场领导者企业，择优追随。在其他方面自行其是。比如主动地细分和集中市场、有效地研究和开发等，尽量在别的企业想不到或者做不到的地方去争取一席之地。市场补缺者战略Marektnicher作为市场补缺者应设法找到一个或多个安全的和有利可图的补缺基点。①有足够的市场需求量或购买量；②有成长潜力；③为其他竞争者所不愿经营或者是忽视的；④企业具有此方面的特长或者技术；⑤企业可以靠建立顾客信誉保卫自己，对防止其他竞争者的攻击。合作战略Part04Cooperativestrategy合作战略的原则Principlesofcooperativestrategy合作战略成为企业间合作以实现共同目标的一种有效战略。合作各方的努力与投入程度，合作各方行为的协作与协同，对于合作的成功是很重要的。除了有各方认同的共同目标、相融的价值观与文化、共同与协调机制等之外，最为重要的是考虑合作方的利益，实施公平分配收益的原则。合作战略的原则Principlesofcooperativestrategy1——个体理性原则个体理性原则：各方在合作中所得收益不低于不参与合作所得收益。即合作的选择于任何个体而言都是理性选择，合作回报至少不低于拒绝合作，否则合作不可持续。没有优势的企业不可能指望能获得超过资本成本的回报。企业巨头也不会要求其供应商、经销商和其他合作方的收益低于资本成本；因为这会导致后者离场而没有愿意接替的情况发生。合作战略的原则Principlesofcooperativestrategy2——对等原则微软和英特尔的合作避免了个人计算机行业作为合作受益方的直接相互竞争，收益分配以对等原则为依据，基于双方不合作而追求的自身的短期收益；微软的利润分配比例仍高于英特尔，因为它几乎没有竞争对手；英特尔面临着AMD和其他潜在CPU制造商紧随其后的竞争。对等原则：享有竞争优势而迫于竞争压力参与合作的企业，如果它们条件相同，就有资格参与合作收益分配，并应该平分合作收益。合作战略的原则Principlesofcooperativestrategy3——线性不变原则例如，有两家企业，处于产业链的同一环节，一家规模和实力是另一家的两倍，则其所得收益也应该是另一家的两倍。线性不变原则：合作收益按照企业的相对经济地位成比例地进行分配。合作战略的类型Typesofcooperationstrategies与竞争战略相比，竞合（coopetition）是合作战略的根本特征，企业间通过合作实现更高层次的竞争；通过竞争又实现了更高阶段的合作，在合作竞争的往复运动和协同作用中不断进步和发展。合作战略的类型Typesofcooperationstrategies1——松散型松散型合作战略是指企业间合作性和竞争性都很弱的合作形式。没有明确的股权和契约关系，企业之间因为实力不同而自然形成一种协作关系。体现同一产业链各个环节的企业之间，这些企业为了统一零部件标准、产品生产标准而达成协议，结成联盟。一般是指企业之间依据自然的依附和协作关系而建立起来的。合作战略的类型Typesofcooperationstrategies2——竞争主导型竞争主导型合作战略同一行业或市场相近、竞争激烈的企业之间为了给新进入者设置进入壁垒、维持市场份额或避免打价格战而形成的合作，如价格联盟、市场垄断联盟等。竞争关系突出合作关系脆弱避免过度竞争而进行的比较被动的合作，并非为了创造更广泛的价值空间；有时也违背市场规律。合作战略的类型Typesofcooperationstrategies3——合作主导型合作主导型合作战略在研发、生产、经营等领域存在密切关系的企业，为了开拓新的价值空间和获取更大的市场份额，通过优势互补、资源协同而结成的共赢合作形式。成员之间合作意愿强烈、合作关系持久而紧密。合资、相互持股、研发协议、贴牌生产、知识联盟等就属于这种战略类型。合作战略的类型Typesofcooperationstrategies4——竞合对等型1合作伙伴企业之间在一定领域或市场中为了共同的利益保持高度合作关系，而在其他领域或市场又保持高度竞争。2在价值链的一些阶段合作，而在其他阶段则成为潜在的竞争对手。3合作拓宽既有市场，相对于竞争狭小的市场而言，企业都从合作中得到了更多的利益。合作战略的形式Theformofcooperationstrategy1——虚拟式经营为了适应市场与环境的急剧变化，一个企业或多个企业以资源为核心。以资源的整合和外取为宗旨，以内部机构的精简和外部协作的强化为目标，以灵活与适应为原则，由众多相关企业通过一种网络式的联盟，从而完成向市场提供产品或劳务、在竞争中最大限度地实现资源的最佳组合和快速发展的经营模式。合作战略的形式Theformofcooperationstrategy1——虚拟式经营虚拟式经营目的虚拟式经营利于精简企业的组织结构。注重建立一种双赢乃至多赢的合作关系。减少了企业对资金的占用，优化了资本