【《A银行分行薪酬管理体系优化设计案例》14000字】

A银行分行薪酬管理体系优化设计案例目录TOC\o"1-3"\h\u26015A银行分行薪酬管理体系优化设计案例 1234631.1薪酬管理体系优化设计的目标 181961.2薪酬管理体系优化设计的原则 1255401.2.1科学性原则 165131.2.2公平性原则 269921.2.3激励性原则 2317251.2.4经济性原则 2313811.2.5可操作性原则 2254891.3薪酬管理体系优化设计的过程 3262281.3.1与分行战略目标相匹配 377381.3.2落实薪酬管理人员的职责 319951.3.3建立合理的岗位分析机制 4250541.3.4根据岗位确立薪酬类别 7294451.4薪酬管理体系优化设计的内容 8303011.4.1确定薪酬水平 8187131.4.2优化薪酬结构 9304731.4.3强化考核激励 1414071.4.4丰富福利项目 15126011.4.5加强薪酬的动态化管理 1622851.4.6建立有效的薪酬沟通与反馈机制 171.1薪酬管理体系优化设计的目标中原银行A分行薪酬优化目标主要有以下三点:一是建立科学合理薪酬水平准则。就中原银行A分行的薪酬水平来说，最重要的一点就是要按照工作权责和技能水平来进行、付出程度和所处的环境等因素，对不同职位间产出价值的差异进行评估，然后对职工薪酬水平进行测定。二是设定方便灵活调节，高效实施的薪酬调整规则。根据分行的岗位工作技能、工作责任和工作要求变化情况不定期调整薪酬调整规则并进行执行。三是优化薪酬体系，整合人力资源管理，以优化薪酬为契机，对绩效考评考核进行进一步完善，最后提出联系职务职级晋升工作，以薪资管理推动人力资源管理。也能进一步提升员工工作积极性，更促进了银行。1.2薪酬管理体系优化设计的原则1.2.1科学性原则企业的各项规章制度尤其是薪酬体系、管理制度、营销方案上要在保证其科学性基础上设定或者修改，并随着国内外经济形势的发展变化，结合新思想、新科技，立足于中原银行A分行的薪酬管理现状的基础上，及时作出调整，以适应时代的变革，根据埃德·劳勒的全面薪酬理论，薪酬不仅包含物资性质的固定部分和浮动部分，还应包含一些非物质的薪酬形式，比如外出学习、知识竞赛等，制定的薪酬体系的元素构成要合理，一般应包括基本工资、岗位薪资和绩效薪资等，基本工资至少应达到当地工资标准的最低工资水平，岗位薪资应根据不同岗位为企业带来的价值而定，做出科学合理的岗位分析，绩效薪资是按员工完成绩效的结果进行评估，以达到激励员工的作用，使企业与员工保有利益的一致性。1.2.2公平性原则公平是薪酬管理的前提。当然，在运用公平性原则时，切不可片面僵化。公平并不意味着平均，而是采用科学有效的方法对“同类”（同能力、资历、绩效水平的员工）进行比较和评估。中原银行A分行要确保内部一致性，并做到两方面的公平：一是横向公平，即在薪酬分配中必须以岗位评价和绩效考核为基本依据，坚持价值贡献与薪酬收入相匹配的基本原则，采用科学统一的绩效考核标准，让员工感受到“劳有所得、多劳多得”；二是纵向公平，员工的薪酬应伴随年功、专业技术以及职级变化而动态调整，最终体现产出收入正向增长的结果，员工在持续性的薪酬激励中始终保持最好的工作状态，为公司绩效做出最大的贡献。1.2.3激励性原则激励性原则是实施科学有效薪酬管理的重要保证。企业的薪酬政策应传递按劳分配的理念和信息，使“多劳多得、少劳少得、不劳不得”成为员工的普遍共识，而不是“干多干少一个样，干与不干一个样”。对于积极努力工作并做出突出贡献的员工，通过绩效、奖金、升职、工会疗养等形式实施有效激励；对于工作积极性不高、消极怠工的员工，通过扣发绩效、降职等形式进行处罚。也就是说，薪酬要与业绩挂钩，增强工资弹性，员工想要取得更多的收入、更高的薪酬，必须尽其所能为企业创造出更多的价值和利润。1.2.4经济性原则对于银行来说，员工的薪酬是一种人力成本，薪酬支付必须以分行的人力资本承担能力和财务状况为基础，考虑薪酬管理的经济性，努力获取最优的人力资源投入产出结果。对于中原银行A分行来说，薪酬支付是一个动态平衡过程，薪酬支付压力过大，银行利润受到影响，人力投入与产出匹配性低；反之薪酬平均支付少，员工的薪酬收入缺乏外部竞争性，人才流失风险随之加大，而银行企图通过降薪来改善经营质量的目标，长期来看也无法实现。1.2.5可操作性原则可操作性是判定一套方案或改革后的体系是否成功的关键，只有切实可行，优化的体系才具备意义，因此制定薪酬管理制度首先要合法合规，最基本的要为员工缴纳社保，基本工资要保证不低于当地的薪资水平，企业优化时，一定要立足企业实际和企业特色基础上进行制度、体系、管理、薪酬上的调整，从实践中找出问题再应用于实践中去，增强可操作性。1.3薪酬管理体系优化设计的过程为了让方案顺利进行，就要将程序公开、透明，让职工知道自己薪酬的改革方案是如何一步步推行的，一套成熟的方案不仅可以随时发现问题并补充漏洞，也能提高整个分行工作的运行效率，带动员工的工作热情，最后形成到企业文化中，该分行优化后的薪酬方案的具体程序如图所示:图1.1中原银行A分行薪酬管理体系优化程序1.3.1与分行战略目标相匹配企业发展也可以为员工带来利益，促进双方达到共赢的结果，员工在工作冲业绩的同时获得满足感和成就感，并从中获得更大的激励效果在这种情况下，员工的工作能力、技术水平、渴望成功的意识，对工作的热忱都将被激发出来。1.3.2落实薪酬管理人员的职责企业之所以会按部门、科室逐级逐层划分岗位，是为了帮助所有入职的员工有一个明确的工作方向，而部门职责的确立，为工作方向加入了具体的内容，而这些都是做好人员管理，更主要是薪酬做参考，为绩效提供依据。基于此，强化职责落实有助于薪酬管理向更公平、合理方向发展，令员工与企业的发展更加和谐。（1）完善职能部室职责组织构架和薪酬委员会是按客观需要形成的，对于改善现在状态，无论是董事会、监事会还是各职能部门，可以先从完善职责入手，最基本的是要明确部门职责，再到部门员工的职责，明确薪酬与职责间的联系，强化监督，运用绩效考核促使职责落实，从细枝末节开始修整，使企业做大做强。（2）优化组织架构为了形成精简、高效的组织架构，在合理、合规不违反原则的前提下，按照银行的特点做了优化设计，并明确各部门职责，精简机构，对于工作量相对少的可以进行相关部门合并，适当减掉没必要的资源配置，避免浪费。将更多的精力、资源用于服务客户中去，中原银行A分行优化后将董事会的下属部门进行合并，将各部门进行合并和精简，让公司运行的更有效率，减少在审批环节上耽误的时间和精力。（3）建立岗位体系根据中原银行A分行组织架构优化方案，通过对银行的岗位设置情况分析，综合各业务部门职责，结合前期调查问卷数据以及参考相关类型银行经验，以定岗定责，专业分工，名称规范，与时俱进的想法，对该银行的岗位全部进行梳理，形成一套完整的薪酬管理体系图表，梳理岗位时要注意一下几点：首先对所有的岗位进行梳理，职能尽可能详尽的描述岗位职能，对岗位职工的饱和度进行调查，然后本着精简、高效的原则，将繁冗的部门进行结构升级，整合部门资源，员工按需求进行适当调整。其次对各岗位的任职条件及重点的考核指标进行非常清晰的描述，对所有的岗位进行评估，确定岗位职级和考核标准。最后制定岗位职责，部门分配，工作按类别划分，即客户营销、管理模式、技术运作、存/贷后服务，通过序列的划分为职工设置了清晰的工作方向、任务指标、明确了未来工作中的重点，也为员工自身的发展空间给予了很好的平台。1.3.3建立合理的岗位分析机制所谓岗位分析，主要是指对职工岗位职责，工作内容，岗位性质，能力要求，知识水平等方面进行分析、对劳动条件和工作环境作了系列的总结与分析，并用它构成各个岗位的说明书。本次通过对高管人员、人力资源管理岗及各岗位人员的访谈以及各岗位绩效考核指标的分析，共形成了14份岗位说明书和工作规范，为随后进行有效的岗位评价提供了支持。以中原银行A分行岗位人数最多的客户经理岗位说明书为例（表1.1）。表1.1中原银行A分行客户经理岗位说明书岗位名称客户经理岗位编号010所属部门总行营业部直接上级总行营业部总经理岗位概要该岗位需要出众的沟通能力、营销能力及服务意识，能够挖掘客户的金融需求，并根据客户需求提供相关的金融服务，建立良好的客情关系。主要职责1.了解市场情况，收集竞争银行客户群体、产品信息、营销政策、风险偏好等市场信息；2.新客户开拓及老客户维护，营销银行的存贷款金融产品；3.维护客户关系，处理客户投诉建议4.不良贷款清收，化解贷款风险。任职资格1.全日制本科或同等学历，市场营销，金融，经济，管理及其他有关专业者优先；2.个性开朗，有很好的交流，学习和执行能力；3.良好职业道德和风险识别能力，正直；4.有很好的开拓与团队合作精神。进行岗位价值评估，首先要进行工作分析，并在这个基础上，使用一定的方法，评估该岗位在企业中产生影响的程度、责任大小、工作困难程度、任职资格、工作条件等，明确该岗位在企业中的相对位置和重要性。岗位价值评估可以对薪酬等级进行确定。有定量与定性的方法之分，受评估人员主观因素影响较小，所以本研究选取定量评价中最常用的海氏评价法对中原银行A分行各岗位进行价值评估。海氏评价法是美国的Hay在20世纪50年代提出的方法，该方法适用面广泛，适用于各类岗位，可以有效解决不同岗位、不同部门间相对价值的比较和量化问题，因此被当前三分之一以上的世界前五百的企业所利用。海氏评价法根据知识水平和技能技巧、解决问题能力、承担的岗位责任三方面来确定岗位评价标准。海氏评价法把上述三种付酬因素分解为多个子因素并进行量化，形成相应的三个评分表进行评分，然后，根据各岗位的特点对上述三个分表的评分确定不同的权重，最后计算出加权总分，即为该岗位的相对价值。其评价公式为：Wi=α[fi（T，M，H）}*Q]+β[fi(F，I，R)]。其中，Wi表示第i种岗位的相对价值，[fi(T，M，H)*Q]表示第i种岗位的使用性价值(付酬因素一、二)，T、M、H、Q分别为专业知识与技术、管理技巧、人际关系技巧、问题解决能力；[fi(F，I，R)]表示第i种岗位的创新性价值(付酬因素三)，F、I、，R分别为行动自由度、岗位行为后果影响、风险责任；α、β表示第i种岗位使用性价值和创新性价值的权重，α+β=1。以中原银行A分行客户经理岗为例，在专业知识与技术方面，不要求太高的专门技术，只需掌握一定的系统使用、客户调查方法、入门门槛并不高，因此只需中等业务水平;在管理技巧方面，因为不是管理岗位，在人际技能方面，客户经理主要工作是与客户打交道，赢得客户信任，需要出众的营销和沟通技能，需要关键性人际处理技巧。通过查表，得到客户经理岗位技能因素价值分数为132，即fi(T，M，H)=132。在解决问题能力方面，思维环境是明确规定的，对工作目标及流程有明确规定的框架，思维难度属于中间型，不同的情形需要在熟悉的领域里寻找方案，通过查表，得到解决问题的能力评分是38%，即Q=38%。的岗位责任承担一般会规定行动自由度，规程和工作指示和督导对结果的影响是主要的，能直接影响和控制工作结果，风险责任巨大，因工作不尽职可能造成上百万不良贷款损失，通过查表，得到岗位承担的责任评分是230，即该岗位的创新性价值fi(F，I，R)=230。由于客户经理岗使用性价值略高于创新性价值，设α=60%，β=40%，通过套用海氏评价法公式，得到客户经理岗价值评分为122。由于中原银行A分行为扁平化组织结构，部门内人员数量较少，部门内岗位界限并不十分明确，更注重团队合作完成部门工作，因此针对中后台职能部门，以部门为单位进行评价，不具体到各岗位。本次研究选取了中原银行A分行具有一定代表性的岗位员工，包括高管人员、中后台职能部门负责人及核心员工、经营机构负责人、客户经理、运营主管等共10人组成评价小组，小组成员使用海氏评价法，结合自己对各岗位工作的理解和认识，对中原银行A分行所有岗位(不含高管)进行评分，最终以小组成员对各岗位价值评分的算术平均值(去掉一个最高分和一个最低分)作为各岗位的相对价值，如表1.2所示。表1.2岗位价值评分表岗位岗位价值评分(取整后)柜员40运营主管、营业部主管60综合办公室员工60计划财务部员工72运营管理部员工72信息科技部员工72个人金融部、公司金融部、同业金融部员工85内控合规部员工100客户经理100综合办公室负责人115信息科技部负责人115零售银行部、国际业务部、信贷业务部负责人115计划财务部负责人130内控合规部负责人130运营管理部、营业部负责人1501.3.4根据岗位确立薪酬类别在薪酬体系当中，岗位职级体系是非常重要的组成部分，为了和全行发展战略保持一致，顺应业务流程的变化趋势，以将岗位进行分析归类管理同时细化员工升职条例标准为中心，沿着工作级别、工作类别、员工升职标准等重新构架了全行的岗位架构体系。（1）调整细化岗位类别设置因为业务分类有着不同的需要，再加上工作属性各不相同，所以对原来的四大岗位进行了扩充，调整完的岗位类别共计有五个，每个岗位还进行了细致的等级划分：第一、专业类岗位，在区间的第3-18级；第二、管理类岗位，位于区间的第6-19级；第三、营销类岗位，位于区间的第3-18级；第四、运行类岗位，位于区间的1-12级；第五、客服类岗位，和运行类岗位一样，等级分布位于区间的1-12级。管理类岗位有一定的管理工作职责同时拥有一定的管理人员的岗位，各种机构负责人和行政负责人的岗位都包含在内。专业类岗位，致力于对于专业知识或者专业技能有较强要求的工作，主要任务为对专业性较强的岗位提供专业的帮助同时也负责发现收集问题并提供优化方案的岗位。营销类岗位，负责金融产品销售的岗位，需要对客户进行维护，也要积极开发新客户，比如对公和客户经理等。运行类岗位，这个岗位有明确的工作行为职责，主要负责对于客户的维护其中主要包含为客户需求提供帮助的岗位，另外，机械较强的操作型岗位也包含在内。客服类岗位，这种类型的岗位分布在各个银行网点，需要近距离接触客户，并为其提供一对一的服务。表1.3员工岗位类别分类（2）调整拓宽岗位序列设置工作序列根据工作性质、职责分工以及业务分类等确定。身处序列当中的员工们要遵守序列中的等级划分要求，循序渐进的实现从下级序列到上级序列的提升。当前的岗位序列共计有21个。管理类岗位中包含了两个序列，一是职业管理，二是筹办管理；专业类岗位中涵盖的序列较多，共计有13个：一是综合，二是科技，三是财会资金，四是人力资源，五是交易，六是信贷，七是法律，八是业务运营，九是营销，十是投行顾问，十一是风险，十二是产品，十三是分析研究；销售类岗位中有公司客户经理和个人客户经理两个序列；运行类岗位有业务处理和文员两个序列；客服类岗位有柜员和服务两个序列。在一个序列中可以由不同的部门同时运行，同时在银行中的某个部门中也可以有一个或几个有差异的序列。所以专业部门和岗位序列中并非一定会有链接。（3）建立宽泛型岗位管理模式全行实施大岗位管理模式，对原来的小岗位管理进行了取代，在之前的发展中，全行奉行的是“一个岗位一个区间”，现在进行了很大的调整，可以做到“一个岗位一个等级”。这种调整开辟了晋升通道，员工们的上升空间更加广阔。员工不管是入职、调整岗位还是进行调动都必须遵循相应的政策规定和晋升运作，这样原来存在于体系内部的各种差异就会一并消除。分行内部设立的岗位等级必须按照相应的标准设定区间，如果是省行总经理或是二级分行行长，那么其基准等级就在15-18级区间之中，如果是省行营业部总经理，其等级区间就设定为16-19级。其他岗位按照实际情况进行确认。其他四类岗位在建立岗位体系时需要遵循的原则共计有两点，一是数量简洁，二是开放兼容，需要将岗位序列和职务层级结合起来，建立一个更加完善的岗位体系。这样一来，岗位之间不会因为差异的存在而影响交流。身处同一岗位的员工，在晋升的过程中也可以按照等级按部就班的获得职业提升。1.4薪酬管理体系优化设计的内容1.4.1确定薪酬水平（1）根据市场薪酬水平确定薪酬基准水平中原银行A分行根据当下的市场竞争环境，结合行业发展的情况，深入调查，分析研判制定出适合自身的短期发展目标和长期发展方向，制定发展战略总任务，选择并提出有竞争力的发展策略。中原银行A分行近些年发展势头良好，存款量逐年增高，服务态度好，服务质量和标准高，发展前景好，企业具有一定经济实力，能够应对市场竞争水平的薪酬，基于经济适用性原则，立足长期发展，对于与客户打交道的部门多通过订立指标来提升工资，对于非柜员或信贷员的部门要通过提升他们基本薪酬，降低岗位差别带来的工资差别。（2）通过岗位评价确定岗位薪酬薪酬工资分配方式一般有两种形式。一种是薪酬水平直接与员工的个人业绩直接挂钩，也即员工的业绩越高，其所获得的工资也就越高；另一种是先给某一团队固定好薪资标准，然后由该团队内部衡量每个员工的具体表现，进行自行分配。这种方式又分为两个部分，即完全的和不完全的分配方式。计划分配模式中，基层营销人员根据当年总行分配的利润计划进行基层营销人员平均薪酬核算，做到以岗定薪。每个营销人员都可以拿到保障性薪酬收入，让基层营销人员有最起码的心理安全保障，合理安排薪酬发放节奏、加强薪酬配置的周期性管理。1.4.2优化薪酬结构（1）优化基本工资固定薪资也是基本工资，这一工资应按照岗位、学历程度、专业技能等级、工作经验、年龄、当地平均工资、企业市场份额和规模大小等来进行合理调节，并让员工清晰基本工资有适当上浮、保持不动的情况，从而以便激发其工作积极性。根据宽带薪酬理论，在制定薪酬管理制度时，应当对传统薪酬结构进行扁平化处理，也即对薪酬管理的层级进行简化，进而使每一层薪酬管理制度可以变动的范围更加宽广。在确定薪酬基准水平时，应当结合宽带薪酬理论进行合理确定。但薪酬基准水平不应低于竞争对手，保持其综合竞争性，同时兼顾分行的运营成本。一些普通岗位的小职工流动性较大，替代性极高，可以适当降低其基本工资，对于高水平的人才，则需要保持基本工资在一定的水平上。中原银行A分行应在原来的基本工资、职级和薪点工资等基础上给予副行长、支行长、业务经理相应管理津贴。1）管理津贴为了留住副行长、支行长、业务经理等高管人员，可以适当增加其管理津贴，为了保障津贴的有效性。分别为副行长、支行长和的业务管理人员设立三个档次的津贴标准，其中，一档、二档和三档占比分别为30%、40%和30%。三者的一档工资分别为5000元/月、1000元/月、500元/月，三者的二档工资分别为4000元/月、800元/月、600元/月；三种的三档工资分别为3000元/月、600元/月、300元/月。2）星级柜员工资为了鼓励星级柜员，也需要根据柜员的等级来确定工资水平。首先，对星级柜员进行考核，评出；两成的一星级柜员、三成的二星级柜员，三成的三星级柜员、1.5成的四星级柜员、0.5成的五星级柜员。以服务水平、业务技能、工作业绩、客户评判等作为评价标准。1.服务水平满分为25分。分为服务礼仪和服务规范，分别占10分和15分。2.业务技能满分为30。业务技能有一级能手，二级能手和三级能手3个级别。3.工业业绩满分为25。人均业务量有无高于平均水平，有无优质客户的推荐工，差错率的“容忍度”，等等。4.客户评判满分为25分。客户满意率98%以上，没有其他不满记录，没有责任投诉。5其他加分项，最高5分，主要包括：如果得到分行级的回报，那么每次得的分数是2；如获一级业务技能能手称号，每增加1次3分；制止电信（网络）欺诈一次加一分；发现和检举违反法律法规者每起扣3分；如果被媒体（市级以上）当众表扬的人，一次加分3分；如对分行有行之有效的意见建议并予以采纳的，每条加收1-2分。综合柜员星级工资与星级评级挂钩，职工星级评级不一致，那么其星级工资就不一样了。星级工资的设定标准如下：其中一星级200元/月，二星级400元/月，三星级600元/月，四星级800元/月五星1000元/月。（2）优化岗位工资1）确定岗位系数调查发现，中原银行A分行现行的薪酬体系计算过程复杂，岗位等级较多。优化设计将进一步简化A分行员工的岗位级别，将相近的职位划入同一层次，形成较少的薪酬等级和较宽的薪酬范围，特别是增加一线员工的岗位薪资带宽，逐步去行政化，使企业结构更加扁平化。表1.4中原银行A分行各级档薪酬系数表档次薪酬系数1.1-1.51.00—1.402.1-2.51.30—1.703.1-3.51.60—2.004.1-4.51.90—2.301.1-1.52.20—2.606.1-6.52.50—2.907.1-7.52.80—3.408.1-8.53.10—3.50岗位工资计算方法为：岗位工资起薪点×员工级档薪酬系数。为能够满足员工的日常生活需要，提高薪酬竞争力，根据当地薪酬水平以及同行业平均水平确定岗位工资的起薪点设置为2500/月，较以前提高500元。由于员工的级档薪酬系数全部大于等于1，所以，每个月得到的最低岗位工资是2500元，中原银行A分行雇员每月可领取的固定工资比目前薪酬体系增加更多。为使薪酬体系进一步精简，方便每一个职工薪点的计算，原一级10档变为221级5档。在内外薪酬调查的基础上，决定职位最高与最低差距倍数一个合理值是3.5。从宽带薪酬的设计理念出发，原则上，相邻岗位等级薪酬范围有一定范围交叉。相邻职位级别薪资之间应存在某些重叠之处，所以，使某级第一档与上级第四档薪资系数一致，使各岗位等级员工工资都能得到不同程度的提高，激发员工产生更多价值，领取较高工资。2）柜员岗和客户经理岗实行分级管理在中原银行A分行中，员工人数最多的岗位是柜员和客户经理岗位，在薪酬体系设计时加入宽带薪酬理论，发挥岗位工资的激励作用。将柜员、客户经理的职级按照由低到高的方式实行分级管理，设置三个等级。柜员级别均设有相应职位级别，让雇员职位等级不改变，仍可设法取得高于现有职位等级的职位工资系数。柜员的等级评定包括：基本业务技能等、基础业务知识等、合规操作，优质文明服务等4个部分，业务部有责任对每一个指标设定适当的评分，标准需要在制定完成之后予以公布，按百分制评定。人力资源部门每年第一季度对柜员和客户经理进行分级考核，以60分、60（含）一80分、80分以上的考核成绩分为三个级别，分别确定为一级柜员、二级柜员、三级柜员。客户经理星级认定标准按照揽储日余额和贷款余额、贷款回收率和利息收入进行评定，以60分、60（含）-80分、80分以上的考核成绩分为三个级别，分别确定为一级客户经理、二级客户经理、三级客户经理。。表1.5柜员等级考核内容评定要素评定内容分值占比业务知识人力资源部统一命题组织考试，内容以财务基础知识、业务处理流程、规章制度为主25%业务技能单指单张挑错点钞、单指单张点钞、计算机传票、计算机资料录入、揽储日余额、贷款余额、贷款回收率和利息收入25%合规操作事后监督差错量、日常操作差错、各级检查差错30%文明服务营业网点负责人每季度进行现场考核、现场、非现场检查20%（3）优化绩效工资浮动空间是一个企业薪酬和绩效考核的重点，也与每个员工长期发展规划相连，因此这部分可以逐渐逐层细分，不怕细微但必须公平、专业，让员工在浮动薪酬有区别时，有依据并得到认可，将工作成绩、职场能力、拥有资源、自我提升能力、学习部分都加入绩效指标中，并与岗位相连，鼓励员工多学习，提升个人能力，创新工作思路和方法，按照不同级别的岗位制定工资表，浮动薪酬还要体现出职级之间的差异化，以及二次分配方案，临时有绩效不足的地方可以畅通渠道，薪酬小组进行审议，并用年终进行调整。激励工资由季度绩效奖金、业绩奖、年终奖三部分构成。1）季度绩效奖金根据关键绩效指标（KPI）考核情况确定个人和部门季度绩效系数。季度绩效奖金=个人季度岗位工资总额×任务指标完成比例×所在部门关键绩效指标考核系数×个人关键绩效指标考核系数。考核主要方面有合规风险管理、利润增长、流程改造计划、客户关系管理与服务、人力资源素质提升等方面。根据业务特征确定部分考核关键指标，由此计算季度绩效奖金。表1.6关键绩效指标（KPI）考核方法表KPI考核指标合规风险管理利润增长流程改造计划客户关系管理与服务提高员工人力资源素质贷款逾期率、不良贷款余额、资本充足率贷款利润率、成本收入比业务创新、制度建设新增客户数量、客户满意度培训计划完成率、在职进修率、本科以上学历比率2）业绩奖利用平衡积分卡进行绩效考核。①综合柜员的绩效薪酬，个人业绩占50%，所在部门和网点平衡计分卡指标占50%。②对会计实行差别考核，个人业绩占60%。所在分理处平衡计分卡指标占40%，③客户经理、分理处主任、副主任绩效薪酬根据工作考评结果决定，并按100%与该网点平衡计分卡的考核成绩相挂钩。④非管理岗的其他职位绩效薪酬，按比例制定平均绩效薪酬。⑤副行长、支行行长、综合科工作人员，绩效薪酬20%与岗位工作相挂钩，80%与支行客户经理、柜员平均绩效薪酬相挂钩。⑥综合办公室人员绩效薪酬与其管理工作挂钩，30%与管理支行得分挂钩，70%与部室工作挂钩。。分行成员的绩效薪酬与全行任务完成情况挂钩。3）年终奖励釆用360度绩效考核方法确定年终奖励，360度考核改变由上级考核下属的传统考核制度，让上级、下级、同级对员工的全方位的评价考核，比其他考核方法得到的信息量更全面、更公正。表1.7360度测评考核方法一是由人力资源部门科学制定考核方案，与考核主体、考核对象相挂钩，每一个项目都分别设定来自上、下级以及同级不同方向的测评。每年度组织一次，采用互评相结合，分前半年，后半年进行2次评估。360度测评考核主义，其核心内涵就是评价银行价值，测评项目按照银行整体价值观分解，包括计划、责任、诚信、队伍、专业和创新。但所涉价值观并非雷同，可因银行自身特点，所处环境等不同而有差异。第二，规范具体操作，广泛征求各方面意见。先由其所在科室全体工作人员对被考核对象测评后，向上一级考核、下级向测评意见不一，以此优化考核结构，财务绩效目标是以预算，收入为依据的、费用和其他因素，领导部门管理层、队伍建设从横向的角度来考核。以网络信息化建设为抓手。搭建360度考核的内部信息网络平台，以银行信息化建设为依托，为360度测评考评提供了操作支持。利用网络信息技术对绩效的巨大促进作用，推行360度测评考核，银行员工的能力建设有待提高，培养职工科学，公正的意识，合理使用评价权利。每年度采用360度测评考核方法进行测评，按职位分类评价，并对考核结果进行了综合应用，作为一种晋升提拔和岗位调整、评先评优，提供依据与借鉴。总结考评成绩，优秀、良好、一般、差、交差各占5%、20%、30%、20%、5%。前无古人，后无来者，被当作升迁或者提高业绩的目标。对前10%的职工给予一次性物质或荣誉奖励。头20%的工作人员被用作进入人才储备库，做为企业重要职位晋升的第一考量目标，人力资源部为这部分员工制定了职业发展规划，并对他们进行了辅导。最后一个将被当作降级或者降薪处理。最后20%为重点培训教育与提高对象，人力资源部会与部门主管合作，对这部分雇员进行教育和训练、工作绩效改进和其他有关指导。单位监察室强化监督检查，对未按有关规定、要求进行合作的，违规提供虚假资料，以及其他不良行为，根据考核制度，实行奖惩与追责相结合的制度。1.4.3强化考核激励绩效考核管理中的每个环节在绩效管理中占据着极其重要的地位，提高当前已有绩效考核管理水平，就要关注每个环节并持续优化。1、考核指标的合理化设计这是当前绩效考核管理中最重要，最需优化的环节。这就要求构建一套完整的评价指标体系，细化到效益、财务、营销、内部管理、提高能力等五个角度，完成评价和测量工作。科学，合理的绩效考核体系正在全行各地相继开展，可先由总行办理，又向部门转变，然后向分行，支行转变，最终扩展至每个职工。各层级要把绩效任务制定过程中所发现的理性问题向上级行进行反馈，维护信息渠道畅通，以上级行来判断指标体系的调整与修改是否需要依据现实。（1）内控管理指标。内控管理既能促进工作效率的提高，也能有效地控制和防范风险。在实际工作中增加了柜面核心操作考核、委派会计的履职考评、信贷考评等指标，促进银行不断提高经营管理水平。。（2）客户维度的考核指标。才能在激烈的竞争环境下，达到自己的战略目标与远景目标，必须重视扩大并保持其客户群体，并且通过优质服务以具有安定，忠诚、高质量客户群体。加入顾客满意度考评和其他指标，对顾客方面表现进行考核。2、确定行之有效的考核方法FTP可以精确地衡量各种业务利差的贡献，每笔操作利差锁定，既不会因为利率风险而得到回报，也不会承受亏损，能够更注重业务的开展，而不需要考虑利率波动所造成的冲击，为资源的分配提供了合理的依据。FTP绩效考核分为如下几个子系统。利润中心：有成本责任和收入与利润的责任，是责任中心。利润中心组：作为利润中心组来核算某条线路的经营效益。成本中心：成本的归集和控制考核单元。成本中心组：出于管理上的需求，把同质性强的成本中心汇总到成本中心组中，用以精确地分摊费用，对某条线路的费用进行控制和管理。执行FTP后，可以保障资金成本或者资金收益的合理性。3、考核与薪酬相挂钩绩效考核的实施就是为了发现员工绩效水平的高低，了解员工对单位的贡献，并明确员工的不足所在，指导员工进行改善，并以此为依据来对员工进行回报，这可以让员工继续不断地为工作努力。因此，绩效考核结果需要与薪酬挂钩，这样才能充分发挥其激励效果。1.4.4丰富福利项目1、丰富法定福利项目为增强公司软实力，营造“家”的企业文化，让员工感到自己是被时刻关怀的，进而以主人翁意识去工作，达到情感留人的目的，在传统节日里送上有节日特色的礼品，在员工个人生日上，送上各具特色的礼品，给与政策优惠，员工本人或者亲属需要贷款时，可适当降低利息。每年组织一次旅游，忙时可以改为郊游，经常组织聚餐，适当开展拓展训练，增进员工感情。在薪酬体系中最不能忽视的一个环节就是福利保障，这也是工资待遇的重要组成部分。从目前现实情况来看那，各种福利保障相对完善，不过后续的福利保障水平还需继续提升：（1）提高企业年金的保障能力人力资源部曾经对企业年金计提情况进行了明确规定，这部分计提比例需要从工资总额的5%提升到8%，企业年金单位缴费金额的提升会让员工享受到更多的养老待遇，这对员工来说是一个有力的保障。（2）提高补充医疗保险的保障范围按照国家医疗保障的相关要求，需要对当前的医疗保险标准进行提升，这样一来，员工就会享有更加完善的医保服务：第一、对医疗基金保障范围进行有条件的拓展，将特殊门诊也纳入到保险范围当中；第二、将年度报销上限从之前的四万元提升到六万元；第三、长大疾病保险的金额也有所提升，从之前的15万提升到20万；第四、帮助员工购买价值10万元的疾病或是伤残责任险；第五、轻症型重大疾病也纳入到保障范围当中，总金额价值两万元。（3）加强员工医疗保障第三支柱建设对该行的医疗保障和养老保障体系等进行进一步完善，在原有的双支柱保障体制之外打造一个员工跟人商业健康保险系统和商业养老保险系统，从而满足员工不断升高的差异化、多等级、多方面的医疗健康需求。单位可以出面进行统一购买，这样能够形成强大的议价优势，团体服务的品质自然好过个人单独购买。在购买保险产品时也要为员工进行细致的选择，为员工及家属挑选那些真正有价值的产品，能够享受到多人购买方式、群体购买时的价格及较高的服务品质，这样就可以更好的满足员工在医疗保障方面的各种需求。2、优化补充性福利项目员工的福利性收入是薪酬体系中重要的一部分，中原银行A分行可以通过完善福利性收入来提高员工的满意度。因此，在对福利制度进行设计时，要充分关注员工的想法，以此来制定福利制度，促进福利项目的多元化。一是可以建立职工食堂、浴室、活动室、休息室、午休室等来缓解工作压力。二是可以根据入职年限的长短、实际工作表现等，结合国家相关规定，提供长短不一带薪年假；结合银监局的规定，做好干部员工的强制休假工作，通过适度放松使员工劳逸结合。三是可以结合工作需要，为优秀员工提供公派学习，或者可以为员工的在职教育、职业考试报销费用等，鼓励员工多提升自我，打造优秀的学习气氛。四是设置多元化的培训，构建专属的企业大学、内训师队伍，将培训作为一项最大的福利。五是充分尊重员工的意见，保障通知到位。六是发挥企业工会的作用，在员工困难时可以提供帮助；定期组织干部员工检查身体等，让员工对企业怀抱感恩之心，以更饱满的工作状态来报答。1.4.5加强薪酬的动态化管理1、建立岗位竞聘机制针对当前的职位配置不合理之现状，可以重新定岗定级，根据设立的竞争体制进行竞争上岗，从而激发员工的工作热情，进而提升工作效率。此外，竞争上岗也在一定程度上实现了晋升通道的相对公平，同时也可以解决资源分配不均的问题，员工们按照各个岗位的具体要求竟聘上岗，凭能力和业绩获取相应的报酬，如此一来，也增加了薪酬获得公平性和公开竞争性；其次，让员工意识到如果想要实现晋升，那么只有通