资料2-5 任务四 七、企业生产管理

企业生产管理企业生产环境与市场需求01生产过程组织02生产计划管理04新型生产方式05生产计划03内容01企业生产环境与市场需求企业生产环境与市场需求企业是在特定的环境下进行生产的，企业的生产目标、生产组织结构、生产方式和方法都应该适应生产环境的变化。⑴企业生产的外部信息环境变化

由于计算机和网络技术的发展，社会已处于信息时代，企业生产需要满足社会及个人的需求。在买方市场上，社会及个人的需求愈加具有多样性、适量性、多边性及个性化的特点，其满意度要求也越来越高，这使得产品寿命周期也越来越短。企业必须通过完善的信息系统来获得全面的外部信息。1.企业的生产环境企业生产环境与市场需求⑵企业生产的内部组织环境变化

为适应产品多样化、适量性、多边性及个性化的特点，流水线也实行混流生产，传统的管理控制结构也在发生变化。例如采用针对某项生产任务或业务的小组工作方式等。1.企业的生产环境企业生产环境与市场需求⑶生产技术的发展

现代制造技术的发展极其迅速，自动化水平愈来愈高。从单台机器的自动化，到计算机辅助设计（CAD）/制造（CAM），直到今天的计算机集成系统制造（CIMS：ComputerIntergratedManufacturingSystem）的自动化车间或工厂的新生产模式和发展方向的出现。企业必须在加强新产品开发的同时，全力采用新的技术与设备，才能大力提高产品质量和生产效率，进而提高经济效益，得以生存和发展。1.企业的生产环境企业生产环境与市场需求由于科学技术的飞速发展，产品寿命缩短，产品更新换代加快、产品多样化的趋势和买方市场的形成，使市场需求的变化加快。企业要生存，要占领市场，就必须很好地了解和满足顾客的需求，进行必要的市场调查和预测，了解市场需求及变化趋势。2.市场需求的变化02生产过程组织生产过程组织产品的生产过程是从准备生产某种产品开始，到产品生产过程结束的全部过程。生产过程组织是指为提高生产效率，缩短生产周期，对生产过程的各个组成部分从时间和空间上进行合理安排，使之能够相互衔接、密切配合的设计与组织工作。生产过程组织1.生产过程的构成工业企业生产过程通常可划分为五个部分，如图1所示。生产过程的构成生产技术准备过程辅助生产过程生产服务过程基本生产过程附属生产过程图1生产过程的构成生产过程组织⑴生产技术准备过程即产品在投入生产前所进行的各种生产技术准备工作过程：产品设计、工艺设计、工艺装备设计与制造、标准化工作、定额的制定和修改、调整劳动组织和设备布置等。⑵基本生产过程即企业基本产品的生产加工过程。⑶辅助生产过程即为保证基本生产过程正常进行而进行的各种辅助性的生产活动。⑷生产服务过程即为基本生产和辅助生产服务的各种生产服务活动。⑸附属生产过程即企业根据自身条件和市场需要，生产某些非企业专业方向产品的生产过程。1.生产过程的构成生产过程组织生产过程组织的目标是使产品在生产过程中的行程最短、时间最省、占用和耗费最少、效率最高、效益最好，具体要求如图2所示。2.合理组织生产过程的基本要求合理组织生产过程的基本要求连续性单向性比例性平行性适应性经济性节奏性（均衡性）图2合理组织生产过程的要求生产过程组织⑴连续性产品在生产过程各个阶段、各工序之间流转，连续不断，这与工厂布置、生产技术水平和管理工作的水平有关。⑵平行性生产过程的各项活动、各工序同时实现平行作业，是生产过程连续性的必然要求。⑶节奏性（均衡性）企业及其各个生产环节的工作都能够按计划进度要求有节奏地进行。⑷单向性产品在生产过程中向一个方向转移，使移动路径最短。2.合理组织生产过程的基本要求生产过程组织⑸比例性为适应产品生产的要求，生产过程各阶段、各工序之间在生产能力上应保持一定的比例关系，如人数、设备、生产效率、班次等。⑹适应性生产过程具有灵活应变的能力，以适应市场需求的变化。⑺经济性在生产过程中，以最少的消耗及资金占用，获得尽可能多的符合市场需求的产品。2.合理组织生产过程的基本要求生产过程组织⑴生产过程组织的空间组织和时间组织3.生产过程组织的形式1)生产过程组织的空间组织是为了使生产活动能高效地顺利进行，使企业内部各基本生产单位的内部设施、机器设备及运输装置具有合理的平面布置和空间布置；2)生产过程组织的时间组织是研究产品生产过程各环节在时间上的衔接和结合的方式。生产过程各环节之间时间衔接越紧密，生产周期越短，生产效率越高，生产成本越低。生产过程组织⑵生产过程组织的形式3.生产过程组织的形式生产过程组织的形式如图3所示。生产过程组织的形式流水线成组加工技术柔性生产单元自动化流水线图3生产过程组织的形式生产过程组织⑵生产过程组织的形式3.生产过程组织的形式1）流水线又称为流水作业，是指产品按照一定的工艺过程，顺序地通过各个工作地，并按照统一的生产速度（节拍）和路线，完成工序作业的生产过程组织形式。它将产品专业化的空间组织方式和平行移动的时间组织方式有机结合；生产过程组织⑵生产过程组织的形式3.生产过程组织的形式2）自动化流水线是流水线的高级形式，它依靠自动化机械体系实现产品的加工过程，是一种高度连续的，完全自动化的生产组织。同一般流水线相比，自动流水线减少了工人需要量，消除了繁重的体力劳动，生产效率更高，产品质量更容易保证；生产过程组织⑵生产过程组织的形式3.生产过程组织的形式3）成组加工技术是用大批量的生产技术和专业化方法组织多品种生产，提高多品种小批量的生产效率。成组技术以零部件的相似性(主要指零件的材质结构、工艺等方面)和零件类型分布的稳定性、规律性为基础，对其进行分类、归并成组并组织生产。在成组技术应用中，出现了一具多用的成组夹具，可用于几种甚至几十种零件的加工。成组技术根本改变了传统的生产组织方法，它不以单一产品为生产对象，而是以“零件组”为对象编制成组工艺过程和成组作业计划。生产过程组织⑵生产过程组织的形式3.生产过程组织的形式成组加工单元就是使用成组技术，以“组”为对象，按照对象专业化布局方式，在一个生产单元内配备不同类型的加工设备，完成一组或几组零件的全部加工工艺的组织。采用成组加工单元，加工顺序可在组内灵活安排，多品种小批量生产可获得接近于大量流水生产的效率和效益。生产过程组织⑵生产过程组织的形式3.生产过程组织的形式4）柔性生产单元是以数控机床或数控加工中心为主体，依靠有效的成组作业计划，利用机器人和自动运输设备实现工件和刀具的传递、装卸及加工过程的全部自动化和一体化的生产组织。它是成组加工系统实现加工合理化的高级形式。它具有机床利用率高、加工制造与研制周期缩短、在制品及零件库存量低的优点。柔性制造单元与自动化立体仓库、自动装卸站、自动牵引车等结合，由中央计算机控制进行自动加工，就形成柔性制造系统。柔性制造单元与计算机辅助设计等功能的结合，则成为计算机一体化制造系统。生产过程组织影响企业生产过程组织的因素很复杂，主要因素如图4所示。4．影响企业生产过程组织的因素影响企业生产过程组织的因素产品的生产方式生产规模专业化与协作产品生产类型生产过程的空间组织与时间组织产品结构及工艺特点图4影响企业生产过程组织的因素03生产计划生产计划企业的生产计划是企业在计划期内应完成的产品生产任务和进程的计划，是根据对需求的预测，从工厂能够适应需求的生产能力出发，为有效地满足预测和订货所确定的产品品种、质量、数量和交货日期，确定应在什么时候、在哪个车间生产和以什么方式生产才最经济合理。它是企业在计划期内完成生产目标的行动方案，是企业经营计划的重要组织部分，同时又是编制企业其他计划的主要依据。生产计划包含以下内容，如图5所示。企业的生产计划生产计划的内容及类型生产计划编制的标准步骤生产作业计划生产计划的工作原则生产作业控制生产计划的主要指标图5企业的生产计划生产计划1.生产计划的内容及类型（1）生产计划工作的主要内容1）调查和预测社会对产品的需求，核定企业的生产能力；2）确定目标，制定策略；3）选择计划方法，正确制定生产计划、库存计划、生产进度计划和计划工作程序以及计划的实施与控制方法。生产计划1.生产计划的内容及类型⑵生产计划的类型生产计划按照制定计划时间的长短分为长期、中期和短期计划三种。长期计划即生产方向的长远规划，可按五年或更长期限编制；中期计划是按两年或三年编制的生产发展规划；短期计划主要是年度生产计划。企业生产计划一般为年度生产计划。年度生产计划是企业年度经营计划的重要组成部分，是编制物资材料采购、供应、库存、外协、人员、设备、资金计划的主要依据。其主要作用是充分利用企业资源，合理组织生产活动，提高企业生产效率和经济效益。生产计划2.生产计划的工作原则生产计划工作是企业计划管理工作的一部分，生产计划除必须遵循计划管理的基本原则外，还必须结合生产计划工作自身的特点，贯彻下列原则要求，如图6所示。生产计划的工作原则按需定产以产促销合理利用生产能力进行综合平衡生产计划安排最优化图6生产计划的工作原则生产计划2.生产计划的工作原则按需定产就是按照社会对产品品种、质量、数量与交货日期的需要来安排生产任务。由于市场需求是不断变化的，企业必须经常预测市场的需要，并按照社会需要组织生产，以满足社会的需要，扩大生产，增加企业效益。按需定产、以产促销原则要求企业的生产计划既要根据预测的市场需求和订货合同中规定的产品品种、规格、质量、数量作为制定生产计划的依据，又要不断开发新产品或生产具有一定特色的优质产品，唤起新的需求，指导销售或用户需求的方向。只有这样，才能扩大销售，满足社会的需要，提高经济效益。⑴按需定产，以产促销原则生产计划2.生产计划的工作原则企业的生产计划同企业的生产能力要相适应，才能合理地充分利用企业生产能力。这就要求企业的生产计划工作必须做到以下几点：1)生产计划安排的产品品种的生产工艺过程必须同企业的设备性能相一致；2)生产计划的产品产量必须同企业生产设备能力相一致；3)生产计划、出产进度安排平衡合理，使设备均衡负荷；4)生产计划必须与销售计划互相衔接和协调一致。⑵合理利用生产能力原则生产计划2.生产计划的工作原则综合平衡是编制计划的原则和方法。生产计划指标的确立受到产、供、销和人、财、物各方面因素的制约，所以必须对它们进行综合平衡，使生产计划指标切合实际。综合平衡的作用就是以生产任务为中心，对设备生产能力、技术准备、物资供应、资金和劳动力等方面进行平衡，从而发现存在的不足和困难，提出措施设法解决，保证生产计划的完成。综合平衡的另一个重要作用是对各项经济指标进行平衡，即对产品的品种、产量、质量、成本、消耗、利润、资金等各项经济指标进行综合比较，在尽可能提高经济效益的目标下，对生产计划的各指标予以合理的调整，使确定的生产计划指标能够保证企业经营目标的实现。⑶进行综合平衡原则生产计划2.生产计划的工作原则在一定的资源条件下，对生产进行合理安排，才能求得最佳的经济效益。生产计划安排最优化的内容包括两个方面：一是企业生产各品种的产量最优配合；二是计划安排动态最优化。⑷生产计划安排最优化生产计划3.生产计划的主要指标生产计划的主要指标如图7所示。生产计划的主要指标产品品种指标产品产量指标产品质量指标产品产值指标图7生产计划的主要指标生产计划3.生产计划的主要指标⑴产品品种指标是指企业在计划期内应该生产的品种、规格的名称和数量。⑵产品质量指标

是指企业在计划期内各种产品应该达到的质量标准。⑶产品产量指标

是企业在计划期内应当生产的可供销售的工业产品的实物数量和工业性劳务的数量。产品产量指标通常采用实物单位或假定实物单位来计量。⑷

产品产值指标

是综合反映企业生产成果的价值指标，是用货币表示的企业生产产品的数量。企业产值指标有商品产值、总产值与净产值三种形式。生产计划4．生产计划编制的标准步骤编制生产计划的标准步骤如图8所示。综合平衡，确定生产计划指标生产任务与生产能力之间的平衡生产任务与人员之间的平衡生产任务与物资供应生产任务与生产技之间的平衡术准备生产任务与资金占用之间的平衡生产指标之间的平衡调查研究，收集资料企业长远发展规划，长期经济协议国内外市场情报及市场预测资料计划期销量及上期成品库存上期生产计划完成情况技术措施计划与执行情况计划生产能力与产品工时定额产品试制、物资供应、设备检修、人力调配统筹安排，初步提出生产计划指标图8编制生产计划的标准步骤生产计划5．生产作业计划生产作业计划是生产计划的具体落实计划，是企业组织日常生产调度活动的依据。它是将企业生产计划规定的生产任务，具体落实到企业各车间、工段、班组、工作地以至每个工人，并在时间上将生产任务分配到月、旬、周、日以至每个轮班。编制生产作业计划涉及的内容如图9所示。

生产计划5．生产作业计划生产作业计划涉及的内容期量标准（标准作业）编制生产作业计划流水线工作指标图表生产提前期生产周期生产间隔期生产批量在制品占用量定额全厂生产作业计划车间生产作业计划图9生产作业计划涉及的内容生产计划5．生产作业计划期量标准（作业标准）是指在一定的生产技术及组织条件下，对劳动对象在生产期限和生产数量方面所规定的标准数据。期量标准是编制生产作业计划的重要依据之一，不同生产类型的企业，有不同的期量标准。大量大批生产类型企业的期量标准有节拍、流水线工作指标图表、在制品定额；成批生产类型企业的期量标准有生产周期、生产批量、生产间隔期、生产提前期、在制品定额；单件小批生产类型企业的期量标准有生产周期、生产提前期、产品生产周期图表。下面简单介绍六种主要期量标准。⑴期量标准（作业标准）生产计划5．生产作业计划1)流水线工作指标图表也称流水线标准计划图表，它为每个工作地规定了详细的工作的制度，使各个工作地严格地按规定的计划节拍进行生产；2)在制品占用量定额是指在一定时间、地点和具体的生产技术组织条件下，为保证生产连续而均衡地进行所必须的在制品数量标准。在制品是指从原材料投入生产开始到成品入库为止，处于生产过程中尚未完工的所有零、部件的总称。保持一定数量的在制品是正常生产的客观需要。在制品数量不足，会使前后工序脱节，生产中断；在制品数量过多，又会造成资金积压。因此，企业必须根据具体情况合理地确定在制品占用量定额，并对在制品进行有效的控制；生产计划5．生产作业计划3)批量是指一次投入(或产出)的同一种产品的数量。在实际生产中，每投入一批新的产品，都需要对设备进行一次调整，还需要进行生产结束的整理工作。这些准备与结束工作要耗费一定的时间和资金，当生产任务一定时，批量不同，调整时间和资金就不同。批量增大，批次可减少，有利于稳定产品质量和提高劳动生产率，降低生产费用。但是，批量过大，就会延长产品生产周期，增加了在制品储备和占用较多的流动资金，增加保管工作量和储存保管费用。反之，由于批量小，批次增加，设备调整次数增加，相应地调整费用也会增加。因此，每个企业都必须根据自身的具体情况，全面分析上述因素的影响，通过科学的分析计算方法，确定出合理的批量；⑴期量标准（作业标准）生产计划5．生产作业计划4）生产间隔期也叫生产重复期或投入、出产间隔期。是相邻两批同种产品（零件）投入（或产出）的时间间隔；5)生产周期指从原材料投入生产开始，一直到产品完成为止所经过的全部生产过程的日历时间。它是确定产品投入和产出提前期的依据。生产周期分工序生产周期、工艺阶段的生产周期与产品生产周期。产品生产周期决定于产品各工艺阶段的生产周期，而工艺阶段的生产周期决定于该阶段各工序的生产周期；生产计划5．生产作业计划6)生产提前期生产提前期指产品在各工艺阶段投入或产出的时间比成品生产日期应提前的时间。前者称投入提前期，后者称产出提前期。有了提前期标准，可以根据生产计划或合同规定的产品交货期限，正确确定各生产环节投入和出产产品的时间。各生产环节(车间)的投入或产出提前期，都是以最后生产环节(车间)产出时间为基础按反工艺顺序确定的，在计算某车间的提前期时，先确定出产提前期，后确定投入提前期。生产计划5．生产作业计划编制生产作业计划就是确定各个生产环节在月度内每旬、每周、每日的生产任务。编制生产作业计划所需的主要资料有：年季度生产计划、国家对企业临时分配的任务、企业订货合同、产品有关技术资料、期量标准、设备及人员配备情况等。生产作业计划主要包括全厂生产作业计划和车间生产作业计划两部分。全厂生产作业计划主要是编制各车间的生产任务和生产进度。车间生产作业计划主要是确定工段、班组、个人的生产任务。编制生产作业计划一般是先编制全厂的生产作业计划，后编制车间的生产作业计划。⑵编制生产作业计划生产计划6.生产作业控制生产作业控制就是对生产作业计划在执行过程中的监督、检查、调度和校正。生产作业控制的内容如图10所示。生产作业控制生产调度在制品管理生产作业核算图10生产作业控制生产计划6.生产作业控制⑴生产调度生产调度是指对执行生产作业计划的过程直接进行控制和调节。生产调度工作的基本任务是：以生产作业计划为依据，全面地掌握和了解生产活动的过程，组织和动员各方面的力量为生产服务，并根据实际情况，灵活机动地组织日常生产，迅速及时地处理生产中出现的各种矛盾，充分利用富余的能力，克服薄弱环节。必要时，应对生产作业计划进行适当的调整和补充，使生产过程中各个环节能相互协调地进行，以保证生产任务的完成。生产计划6.生产作业控制

⑵在制品管理在制品管理工作就是为了保证生产各环节连续、均衡地进行生产而对在制品及库存半成品进行计划、协调和控制的工作。⑶生产作业核算生产作业核算是通过对生产实际状况的检查，及时反映生产作业计划的执行情况。生产作业核算的主要内容有：1)对产品产量、品种、进度的完成情况进行核算和分析；2)对在制品、半成品的流动变化情况进行分析和统计等。04生产计划管理生产计划管理1．生产计划安排标准⑴产量优选企业的产量任务的确定，首先考虑市场的需求，同时也应考虑充分利用企业的生产能力，增加利润。产量与利润的关系可以运用盈亏平衡点法来衡量。所谓盈亏平衡点，就是当产量增加到一定界限时，产品生产所支付的固定费用和变动费用才能为销售收入所抵偿；产品产量小于这个界限，企业就要亏损；产品产量大于这个界限，企业才有盈利。这个界限就称为盈亏平衡点。生产计划管理1．生产计划安排标准⑵产品生产进度安排在编制生产计划时，将全年生产任务具体安排到各个季度和月份。合理安排产品的生产进度，可以进一步落实企业销售计划，为完成计划和合同的交货数量和期限提供保证；同时有效利用企业的人力和设备，提高劳动生产率，从而提高企业的经济效益。生产进度安排形式多样，如图11所示。生产计划管理1．生产计划安排标准生产进度安排形式需求稳定的生产进度安排产品需求有季节性要求平均分配分期递增小幅度连续增长抛物线形递增均衡安排变动安排折衷安排图11生产进度安排形式生产计划管理1．生产计划安排标准企业在进行多种产品生产时，安排生产计划不仅要合理安排产品的出产进度，还要考虑同一时期内将哪些产品搭配在一起生产。这是生产多品种产品的企业在安排生产计划时的重要工作。以下是多品种搭配的注意事项：⑶品种搭配生产计划管理1．生产计划安排标准1）应先安排经常生产的产品与产量比较大的产品；2）对于其他品种采用逐一大批量集中完成全年任务的方式；3）新老产品交替要有一定的交叉时间，即新产品产量逐渐增加，老产品产量逐渐减少；4）将尖端产品与一般产品、复杂产品与简单产品、大型产品与小型产品合理搭配；5）确定各品种集中完成的先后顺序时，要考虑生产技术准备工作的完成期限，关键材料和外协件的供应期限等因素。生产计划管理1．生产计划安排标准车间生产任务安排应实现以下要求：1）必须保证整个企业的生产计划得到实现；2）要缩短生产周期和减少流动资金占用量，以提高生产的经济效益；3）要充分利用车间的生产能力，规定的任务应适合车间的设备条件。⑷车间生产任务安排生产计划管理2．生产能力指标标准企业的生产能力是指企业固定资产在一定时间内和一定技术组织条件下，经过综合平衡以后，能够生产一定种类产品的最大数量。企业制定生产计划的依据之一就是生产能力，它在一定时期内是相对稳定的。根据核定生产能力时所依据的条件以及生产能力的用途不同，企业的生产能力可分为以下三种。1）设计能力是指新建或改建企业在设计任务书和技术设计文件中所规定的正常条件下达到的生产能力，是生产性固定资产在最充分利用工作时间和最完善的技术组织条件下应该达到的最高生产能力；⑴生产能力的概念生产计划管理2．生产能力指标标准2）查定能力是指企业生产了一段时期以后，由于技术变革，对原设计能力重新调查、分析、核定下来的生产能力，通常用于没有经过正规设计的企业。查定能力是根据年度内可能实现的、先进的组织技术措施来计算确定的；3）计划能力也称现有能力，指企业在计划年度内实际能够达到的生产能力。设计能力和查定能力可以作为确定企业生产规模、编制企业长远规划、安排企业基本建设和技术改造计划的依据；计划能力则是企业编制年度计划、确定生产指标的依据。生产计划管理2．生产能力指标标准常用的生产能力的计量单位如图12所示。