【《美的集团“一盘货”物流变革案例概况分析案例》6500字】

美的集团“一盘货”物流变革案例概况分析案例目录TOC\o"1-3"\h\u26844美的集团“一盘货”物流变革案例概况分析案例 1220851.1案例公司介绍 1481.2美的“一盘货”物流变革背景 2154021.2.1行业竞争压力 2272531.2.2成本控制的必然通道 2190991.2.3“T+3”模式的成功经验 4297031.2.4成立安得物流布局数字化垂直物流 7146801.3数字化垂直物流平台特点 818121.1.1“一盘货”变革前的物流特点 8239411.1.2“一盘货”变革后的物流特点 91.1案例公司介绍美的集团作为一家大型家族企业，主要生产领域是在家用电器行业，主要产品为暖通空调、智能供应链系统、家用电器以及机器人等新兴科技产品。美的集团的发展的目标是希望通过公司不断创新发展的科技产品，而给人们创建一个美好的未来生活，同时美的集团期望集团公司能够“科技尽善，生活尽美”，从而为消费者带来一流的科技产品。1968年美的集团在广东顺德成立，改革开放后，二十世纪八十年代美的集团涉及中国家电行业，1981年成功注册美的品牌。九十年代初，中国的交易市场成立后，1993年时美的电器在深圳证券交易所正式上市。随后，美的集团开展了他的业务并购浪潮，在上世纪末的1998年，美的集团进军日本，收购了东芝万家等企业；新世纪2008年，美的集团收购了知名洗衣机企业小天鹅公司的24.01%股份，进军了新的家用电器领域，最后在2019年时彻底合并了小天鹅公司。最终，在2013年，美的电器的母公司美的集团通过吸并换股的方式，获得了美的电器全部的资产、所有权和负债等，并与当年9月在深交所上市。进入2016年后，美的集团积极向国外拓展业务，他先远赴日本前往东芝集团，收购了东芝集团家电业务的主体“东芝家电”的大部分股权，随之也获得了“东芝家电”所拥有的超过五千顷与白色家电有关联的专利。随后下一年，美的集团又远赴海外，收购了库卡集团的九成五的股份，拓展了其在机器人和自动化领域的发展。在多年的经营和发展中，美的集团从一个乡镇家族企业最终做到了《财富》杂志世界500强企业中的第312位。除了在不断拓展业务层面进行跨国跨行业的收购并购以外，美的集团也没有忘记创新研发这一企业必须的核心竞争力。追求产品上的创新，经营效率上的提高，和全球化业务的拓展一直是美的集团赖以生存的发展战略，因而美的集团要不断创新产品制造，拓展全球业务。美的集团的研发经费的投入在2014年底已经超过了300亿人民币，截至2019年底，研发人员占据了美的集团1万人以上，并且在全球各地拓展，在十一个国家都有设立研发中心，创造的各项发明专利总计突破了四万件，数量之多，创新能力之强在同行业里也是处于顶尖地位。1.2美的“一盘货”物流变革背景1.2.1行业竞争压力对于本案例所选公司所在家电行业而言，销售是最显著的拖累价值链效率的环节，在传统模式下，家电企业普遍采用“压货模式”，即厂商汇总下级渠道订单进行生产，然后层层分销，将货物压到各级渠道商的仓库中。在压货模式下，仓储成本高昂，物流浪费和库存浪费严重，且由于各级渠道商的存在，厂商和终端消费者之间距离非常远，信息传递艰难，厂商很难获取终端真实的市场需求。美的“一盘货”变革开始于2015年，美的通过“一盘货”变革打通了价值链中从成品出厂到终端配送的环节，并以此为基础将物流向上延伸至入厂物流，通过数字化垂直物流解决方案成功打通了采购，生产，发货，销售，服务的价值链全链条，并且显著提升了全价值链的效率，成功的将物流从价值链中的一项成本耗费转换为价值增值环节。在“一盘货”变革实行之前，美的分别通过2005年至今的渠道变革方案和2013年开始实行的“T+3”模式精简了渠道，改变了产销模式。美的集团的几次渠道变革以及“T+3”产销模式的变革都为“一盘货”物流变革打下了良好的基础，它们共同赋能于全价值链效率的提升。但如今，空调市场显然已经从增量市场转变为存量市场，更重要的是，消费者对于产品品质以及服务质量要求的提升使得价格战已经不再是获得更大市场份额的优质战术，无法为企业赢得长期发展的先机，更多的这是一种被动的战术，反而会侵蚀企业的利润以及侵害企业的品牌力，甚至会影响企业的声誉。当然，可能在一些特定的时期，仍然会有厂商发起价格战，但可以肯定的是，在这个消费者对产品及服务质量都有更高期许的新时代，价格战将不再是市场的常态。比起进行这种简单粗暴的恶性竞争，厂商们已经开始寻求提升效率的解决之道。1.2.2成本控制的必然通道2005年以前，美的主要依托代理商来进行销售，如图1.1所示。各地的分公司以卖断形式将货品卖给代理商，由代理商覆盖各个渠道的销售，美的提供必要的推广策略和广告投放，销售活动由代理商主导。从一定程度上讲美的工厂生产端和消费者端之间距离非常远。图1.1代理商主导的渠道模式资料来源：中信建投证券研究所；广发证券研究所2017年至今，美的收回销售公司的权力，推进渠道扁平化。如图1.2所示。变销售公司为管理公司，收回其财政权和经营权，并新增29个省级商务中心。由以利润为考核指标的模式转变为以争取市场份额为考核指标，使管理公司主要负责渠道运营，将重心转向美的旗下不同产品线产品的市场营销 推广工作。通过此模式的变革改变了彼时销售公司“重利润轻份额”的不符合彼时集团目标的局面。这样一来，美的总部又进一步的收回了自己的权力，进一步增强了对于渠道和终端市场的掌控。图1.2美的取消二级经销商资料来源：中信建投证券研究所；广发证券研究所同时，美的为了应对电商巨头渠道下沉带来的巨大冲击，取消其二级经销商，推动一级代理商向运营商转变。2017年，美的正式上线美云销平台，由美云销平台实现终端经销商与厂商的“云订货”，通过美云销，向客户传递营销政策以及产品卖点，赋能渠道客户。借助美云销，美的实现了网批模式，如图1.3所示，即通过开放终端小b商家自助入驻，和其他品牌商的合作，共享分销体系。进一步缩减了渠道层级，推进了渠道的扁平化。渠道层级的缩减可以有效节省中间环节的代理商加价，从而将利润让渡于厂商。图1.3“美云销”下的网批模式资料来源：中信建投证券研究所；广发证券研究所1.2.3“T+3”模式的成功经验美的集团小天鹅洗衣机事业部从2012年开始探索“T+3”模式，2015年美的集团开始在全集团内推广T+3模式。在T+3模式之前，美的使用的是“以产定销”模式，由主机厂汇总渠道商订单确定生产指标进行大批量备产，再从主机厂到省代到经销商进行层层的压货，在这样的模式下，工厂的生产和终端的需求是脱节的，会造成大量库存的挤压。压货是由多重因素导致的，首先，渠道商只能通过经验来判断市场的需求，为了不影响终端的销售，只能进行库存，但终端需求受多种因素影响，一旦市场行情不及预期，便会造成库存积压。其次，对于厂家而言，为了能够尽快的消灭自己的库存，便凭借强势的话语权将库存压力转嫁给渠道商，此时厂家的销售已经完成，但货物并未真正到达终端消费者。并且，空调行业还存在其特有的季节因素，厂家为了应对季节周期，不在淡季浪费产能，也会选择在淡季开足马力生产，然后将库存转嫁给下游渠道商。不管是出于什么因素的压货，库存终将侵蚀厂家及经销商的利润库存的挤压不仅会造成库存的浪费，使仓储成本和资金占用成本居高不下，并且，在产品终端销路不畅时，库存的挤压会影响厂家进行灵活的决策，当产品遇到更新换代失去市场时，多余的库存也只会贬值。为了去库存，各级经销商只能忍痛低价出售，也导致了在过去几十年间低价格战不断，而出于被动库存积压而引发的价格战本身就是一种低效率的恶性竞争。以往的家电企业的产销模式特点是大规模制造，大规模压货，大规模分销的“以产定销”的模式，而如此渠道成本很高的产销模式能够占据市场份额，创造利润的前提是大规模生产所带来的显著的成本优势和价格优势。但随着家电市场竞争越来越白热化，海外家电品牌进驻中国，国内品牌面临的竞争压力越来越大，市场从增量竞争转为存量竞争，规模优势不再显著，要素成本上升，产品价格优势不再显著。在这样的背景下，渠道压货带来的成本问题却越来越凸显。与此同时，电商模式也在冲击品牌原有渠道，客户对于消费体验以及对于个性化定制的要求也日趋提高。在外部环境的剧烈变化之下，美的集团开始探索通过变革产销模式来提升效率从而提升品牌在价格，消费者体验等方面的的竞争力。图1.4“T+3”产销模式资料来源：安信证券研究中心；自行绘制“T+3”指自订单申报开始（T周期），经过采购备料（T+1周期）、成品制造（T+2周期）、发货送达（T+3周期），完成订单交付的产销计划管理模式。如图1.4所示。在“T+3”模式下，在T周期，由终端客户下单，各渠道整合消费者订单，以每三天一个周期向总部送审订单，总部根据订单需求在T+1周期采购备料，在T+2周期生产，在T+3周期进行商品运输。一个周期为3天，美的将整个产品周期缩短至12天。由大规模的制造大规模分销转向了基于终端消费者需求的小批量柔性生产。“T+3”模式下，美的严格控制产品库存，并为此设置了库存评审机制。即当客户提交订单时，先由销售公司进行库存评审，当销司库存可以满足需求时，直接由销司发货，当销司库存无法满足需求时，再由美的总部进行库存评审，当基地仓库存满足需求时，由基地仓发货，若基地仓无法满足需求，再将未满足部分结转为生产订单，进行生产。“T+3”模式帮助美的摆脱了以往的基于预测的大批量制造，大规模压货，大规模分销的模式，有效缓解了层层压货的渠道痛点，帮助美的实现了“以终端客户需求为导向”的精益化生产模式，帮助美的集团显著降低了库存数量以及仓库面积，降低了库存成本和资金占用成本，显著提高了存货周转率。对于美的而言，小批量的柔性生产模式可以帮助其更灵活的应对原材料价格周期，根据原材料的价格波动情况更灵活的安排生产，在成本下行时延后生产兑现成本红利，成本上行时也可提前向上游备货，进可攻退可守。在T+3模式下，产销周期变短，渠道成本降低，对原材料成本波动的响应能力增强，对终端需求变化的响应能力增强，柔性生产制造增强了其面对外部环境变化的能力。总的来说，T+3模式改变了长期以来的压货模式带来的渠道痛点。但T+3模式仍然存在其不容忽视的弱点并且实施起来难度大。如空调产品销售仍然存在季节周期，在淡季时如若使用小批量的生产，不进行备货，会造成产能的浪费。并且，T+3模式的第T+1个周期实际上对供应链上游的原材料供应商的供应能力，库存管理能力提出了很高的挑战，换句话说，美的实际上在这一环节将自己想要减负的库存进一步转嫁给了供应商。而这些问题需要从另一角度寻求破题之法。1.2.4成立安得物流布局数字化垂直物流在本案例中为美的提供数字化垂直物流解决方案的公司是美的集团旗下的安得智联。安得智联成立于2000年，当时安得智联还叫安得物流，当时的安得只是作为物流服务的供应商承接美的部分物流业务，如图1.5所示。图1.5安得智联的股权架构资料来源：天眼查即使作为美的物流板块的事业部，若想做其他事业部的业务，安得也需要和其他物流供应商一起投标，能否中标取决于其价格是否有竞争力。2013年，安得被纳入美的集团整体上市。2014年开始，美的开始整合安得智联的物流业务，希望将安得智联的物流业务整合进价值链中，通过数字化垂直物流解决方案串联起美的价值链，全面提升美的价值链效率，并且将安得智联打造为一家能够提供端到端物流服务的综合性物流企业。所谓的端到端物流服务即从采购端到消费端，即从采购，生产，销售，再到售后服务和逆向物流，具备供应链全链条的正逆向一体化服务能力的物流服务。2015年开始，安得开始作为“一盘货”战略的物流管理主体，统一承接管理集团各事业部的仓储、干线、配送等物流业务，2016年11月，安得物流正式更名为安得智联。图1.6“一盘货”变革前安得智联的角色如今，安得智联已经从价值链中的单纯的成本耗费转换为价值链的重要环节，串联起了美的价值链，成为了信息流，实物流的运作载体，为安得智联向供应链前端和末端延伸奠定了基础。1.3数字化垂直物流平台特点1.1.1“一盘货”变革前的物流特点在2014年之前，安得智联作为美的旗下各事业部的物流服务供应商来承接业务，各事业部通过招标的方式选择物流供应商，安得承担着物流总包商的角色，将美的各事业部的物流分包给不同的物流公司。彼时，美的旗下的冰箱事业部、洗衣机事业部、家用空调事业部、生活电器事业部等的物流业务是独立运行的，这也意味着，在物流运输的过程中，必然会产生一些重复性的环节以及物流浪费。除了各事业部物流业务独立运行之外，一些经销商，运营商也会各自找各自的仓库，各自选各自的物流公司进行运输配送，而这些物流公司的管理及运作水平也是良莠不齐的。更严重的是，由于渠道繁多，下游渠道网络布局分散，美的渠道网络的物流服务中间也存在很多重复性的物流环节，使得物流成本居高不下。这就相当于，在美的整个产品运输体系中，存在着很多家不同的物流服务商以及很多归属权不同的仓库。数据显示，2013年，美的物流网络中有1800多个仓库、190多个中心仓和1560多个市级代理商仓库。繁杂而庞大仓储网络不仅使得物流成本，仓储成本居高不下，并且也使得各渠道的物流数据难以进行即时和有效的整合，没有办法为企业的经营决策提供依据。彼时，美的整个物流体系效率低下，成本高昂，附加值低。从2014年开始，安得智联开始全面负责美的的物流业务，整合各事业部的物流。1.1.2“一盘货”变革后的物流特点一盘货模式的核心思路是：美的集团将各个渠道的库存统一整合起来，所有的商品归属美的集团管理，由美的集团组织统一的仓储和配送。美的集团承担货流以及库存管理的职能。渠道商不再承担物流，库存管理的职能，渠道商只需要承担渠道运营，市场营销工作。总结来说，渠道商只需要卖货，但并不实际的管货。“T+3“模式更多集中于产销模式的变革，致力于将压货模式变革为柔性小批量订单制生产。但这更多只是一种订单模式的变化，它将原本压货模式下那种无序的，指向性不明确的订单模式转化为一种有序的，指向性明确的订单模式。“T+3”更多的是一种快速灵活消费者需求导向的生产模式，聚焦于前端的生产，在这种模式下，库存浪费，仓库面积显著减少，存货周转率显著提高。而“一盘货”数字化垂直物流方案解决的则是在“T+3”模式下，如何通过物流打通整个价值链使其快速运转，使采购端能够快速响应生产需求，生产端能快速响应渠道订单需求，货物能够快速到达终端消费者，送装一体能够高效实现的问题。总结来看，“T+3”帮助美的实现了一种货物流向明确的有序的订单模式，在此基础上，“一盘货”数字化垂直物流通过将物流服务融入价值链各环节，助力企业快速生产，快速流通，快速交付。“一盘货”物流变革自2015年推广至今，如今美的物流模式呈现以下特点：（1）全渠道共用一个