企业风险识别与评估流程表单

企业风险识别与评估流程表单一、适用情境本表单适用于企业各类风险管理场景，包括但不限于：日常管理：定期梳理业务流程中的潜在风险，保证运营稳定；年度评估：结合年度战略目标，全面识别企业面临的内外部风险；项目启动前：对新产品、新业务、新项目开展专项风险评估；重大决策前：如投资并购、组织架构调整、重要合同签订等，辅助决策判断；合规检查：应对法律法规变化、行业监管要求，识别合规风险点。二、操作流程详解（一）准备阶段：明确目标与分工确定评估范围根据评估目的（如年度评估、项目专项评估等），明确需覆盖的业务模块（如生产、销售、财务、人力资源等）、部门（如研发部、市场部、法务部等）及时间周期（如2024年度、Q3季度等）。组建评估团队由企业高层（如总经理）牵头，成员包括各业务部门负责人（如销售部经理、财务部总监）、风控专员、技术专家（如技术部高级工程师）等，保证团队具备跨领域专业能力。收集基础资料整理与评估范围相关的资料，包括：企业战略规划、业务流程文件、历史风险事件记录、财务报表、行业政策法规、竞争对手分析报告等。（二）风险识别：全面排查潜在风险点通过定性与定量方法，系统识别企业可能面临的内外部风险，形成《风险初步清单》。常用识别方法：头脑风暴法：组织团队成员围绕“可能影响目标实现的负面因素”自由讨论，记录所有潜在风险（如“原材料供应商断供”“核心技术人员流失”等）。流程梳理法：绘制核心业务流程（如“采购-生产-销售”流程），逐环节分析可能存在的风险点（如“采购环节供应商资质审核不严导致质量风险”）。历史数据分析法：回顾过去3年企业风险事件台账（如“客户违约”“生产安全”），总结高频风险类型。专家访谈法：邀请外部行业专家、咨询顾问或内部资深员工，针对特定领域（如“数据安全”“跨境合规”）进行深度访谈，补充遗漏风险。输出成果：《风险初步清单》（示例）：风险编号风险点描述所属部门初步分类R-001核心原材料供应商单一，依赖度高采购部运营风险R-002新产品研发周期延迟，错过市场窗口期研发部战略风险R-003客户信用审核不严，坏账率上升财务部财务风险（三）风险分析：评估可能性与影响程度对《风险初步清单》中的风险点，从“可能性”和“影响程度”两个维度进行量化分析，确定风险优先级。1.定义评估标准可能性评估（1-5分）：1分=极低（几乎不可能发生，如“百年一遇的自然灾害直接影响企业”）；3分=中等（可能发生，如“部分核心员工离职”）；5分=极高（极可能发生，如“行业政策突然收紧，直接影响主营业务”）。影响程度评估（1-5分）：1分=轻微（影响小，可快速解决，如“局部办公设备故障”）；3分=中等（造成一定损失，如“短期生产效率下降10%”）；5分=严重（造成重大损失或声誉影响，如“重大安全导致停产”）。2.应用风险矩阵将“可能性”和“影响程度”得分代入风险矩阵，计算风险值（可能性×影响程度），判定风险等级：高风险（风险值≥25）：需优先处理，可能对企业战略、财务、运营等造成严重影响；中风险（13≤风险值≤24）：需关注并制定应对措施，可能造成一定损失；低风险（风险值≤12）：可暂缓处理，定期监控即可。输出成果：《风险分析评估表》（详见“三、表单模板”），明确各风险点的可能性、影响程度及风险等级。（四）风险应对：制定针对性措施根据风险等级，制定差异化应对策略，明确责任部门、完成时间及预期效果。应对策略说明：规避：放弃或改变可能导致风险的业务活动（如“退出高风险地区市场”）；降低：采取措施减少风险发生的可能性或影响程度（如“增加备用供应商，降低断供风险”）；转移：通过合同、保险等方式将风险部分或全部转移给第三方（如“购买产品责任险转移产品质量风险”）；接受：对于低风险或处理成本过高的风险，主动承担并准备应急预案（如“小额坏账风险计入正常经营成本”）。输出成果：《风险应对措施表》（详见“三、表单模板”），包含具体措施、责任部门/人、完成时间等。（五）记录与跟踪：闭环管理填写正式表单：将风险识别、分析、应对结果汇总至《企业风险识别与评估表单》（详见“三、表单模板”），经评估团队负责人（如风控部经理）审核后存档。定期跟踪更新：高风险措施：每月跟踪进度，保证按计划落实；中风险措施：每季度跟踪效果，评估措施是否有效；低风险：每半年复核一次，若风险等级上升（如“低风险变为中风险”），及时启动应对流程。动态调整：当企业内外部环境发生重大变化（如“战略调整”“新法规出台”），需重新开展风险识别与评估，更新表单内容。三、表单模板及填写说明（一）企业风险识别与评估表风险编号风险点描述所属部门风险类别（战略/财务/运营/法律/市场/合规等）可能性（1-5分）影响程度（1-5分）风险值（可能性×影响程度）风险等级（高/中/低）现有控制措施建议应对措施责任部门/人计划完成时间当前状态（未处理/处理中/已关闭/监控中）备注R-001核心原材料供应商单一，依赖度高采购部运营风险4520中与现有供应商签订长期合同开发2-3家备用供应商采购部/*采购经理2024-09-30处理中R-002新产品研发周期延迟，错过市场窗口期研发部战略风险3412低制定项目里程碑计划优化研发流程，增加资源投入研发部/*研发总监2024-12-31监控中R-003客户信用审核不严，坏账率上升财务部财务风险4312低定期客户信用评级建立客户信用分级制度，引入第三方征信财务部/*财务经理2024-10-31处理中（二）填写说明风险编号：按“R+三位序号”编制（如R-001、R-002），便于追溯。风险点描述：简洁明确，说明“什么风险可能在什么环节发生”（如“生产环节因设备老化导致停工风险”）。风险类别：根据风险来源选择，常见类别包括：战略风险（如战略目标未达成、市场竞争加剧）；财务风险（如资金链断裂、坏账增加）；运营风险（如供应链中断、生产安全）；法律风险（如合同纠纷、合规处罚）；市场风险（如需求下降、价格波动）；合规风险（如违反行业监管要求）。可能性/影响程度：严格按照“1-5分”标准评估，可参考历史数据或团队共识。现有控制措施：填写企业已采取的降低风险的措施（如“定期设备维护”“客户信用调查”）。建议应对措施：针对风险等级制定具体、可落地的措施，避免空泛描述（如“加强风险监控”需细化为“每周检查设备运行记录，每月开展安全培训”）。当前状态：根据措施进展更新，如“处理中”表示措施正在执行，“已关闭”表示风险已消除或降至可接受范围。四、使用要点提示（一）保证风险识别全面性避免仅关注“显性风险”（如生产安全），需同步挖掘“隐性风险”（如数据泄露、品牌声誉受损）；鼓励一线员工参与（如车间主任、销售代表），其对业务环节的风险感知更直接。（二）保持评估标准客观统一事先明确“可能性”“影响程度”的评分细则（如“5分可能性”定义为“过去1年内发生过2次及以上”），避免主观判断差异；对于复杂风险（如“跨境合规风险”），可引入外部专家参与评分，保证结果准确。（三）强化跨部门协作风险识别与评估不是单一部门职责（如仅风控部负责），需各业务部门深度参与，保证风险点覆盖全面；应对措施需明确责任部门，避免“人人负责等于无人负责