精益生产方式在A企业的应用

题目：精益生产方式在A企业的应用摘要随着经济全球化的深入发展，制造企业正面临日益激烈的竞争环境和艰难的生存挑战。如何满足市场复杂多样的需求？在确保生产和运营成本的前提下，提供高质量和个性化的产品是每个制造公司的当务之急。从国内外研究现状和企业实践经验从角度来看，精益生产可以帮助公司准确地确定市场需求并使用精益工具来降低生产成本，提高生产效率，提高产品质量并缩短生产周期。交货期的目的是为企业提供持续的竞争力。本文首先阐述了精益生产方法的内涵，分析了其精益生产的特点，然后将其应用于A车。分析其在企业中的具体应用，希望为我国汽车制造企业的改革，升级和未来发展提供有效的参考。关键词：精益生产，A企业，问题，对策

目录TOC\o"1-3"\h\u第1章前言 第1章前言《中国制造2025》指出，制造业是国民经济的主体，国家的基础，复兴的工具，强国的基础。创建具有国际竞争力的制造业并实现从大国迈向工业强国，是我国增强综合国力，确保国家安全，建设世界强国的唯一途径。近年来，我国的制造业取得了长足的进步。制造业出口比重超过美国，跃居世界第一。天宫，胶龙，天眼和大型飞机等代表世界一流水平的工业产品陆续问世。中国的地位已逐步确立。但是，由于历史原因，我国的制造业基础仍然比较薄弱，发展不平衡和不可持续性更加突出，企业的内部管理型号，生产质量，系统规格等与新型工业化要求不符。自2017年以来，随着全国环保检查工作的深入发展，原材料价格一直保持稳定。生产成本大大增加；加上日益严重的老龄化，人口红利，劳动力成本和管理成本的逐渐消失也无形中增加了，导致制造公司进入了国内外市场中国面临更加严峻的竞争压力。因此，寻求生产管理，工艺优化，创新研发，品牌建设等方面的突破，是增强制造企业的竞争力。唯一的办法是为我国从“制造业大国”向“制造业强国”的升级提供重要保证。第2章相关理论概述2.1精益生产的概念精益产品起源于日本的丰田生产系统（TPS），该系统基于麻省理工学院组织的时间对齐生产（JIT）的研究和探索1990年，许多国际汽车计划（IMVP）的专家和学者提出了一套管理方法。广泛而深入实践证明，精益生产管理是通过将精益思想和精益概念注入生产过程，组织结构，研发设计，运营模式，质量管理等方面来实现的。企业的生产过程更加紧密地联系在一起，逐步减少了生产过程中的损失和不必要的浪费，使产品能够及时，准确地满足客户的个性化和多元化需求，并提高产品质量数量不断增加，以达到提高企业生产经营管理水平，增强企业竞争力的最佳效果。精益生产管理主要围绕两个方面：“优良”和“效益”4开展各种改进活动。“精细”是指简化，精确和完善。这是一种生产管理概念，与传统的批量生产方法形成鲜明对比。在生产和流通各个环节的价值流中，改善非增值行为以简化流程，降低成本并减少不必要的损失。“效益”是对卓越的追求，这意味着精益生产这是一个不断改进和不断改进的过程。如今，“精益生产”通常被定义为：从客户需求出发，通过诸如“SS”和总生产维护（总生产维护，缩写为TPM）之类的方法，使用即时生产（（JIT），看板）管理（Kanban）依靠整体质量来改善生产线管理（Total-Quality-Management，缩写为TQM），6Sigma等以提高质量，遵循“生产产品质量，以后不测试”的原则为了实现零浪费利润的最大化，我们将继续改善和降低成本。2.2精益生产的内涵精益生产是一种新的生产管理方法，与传统的大量，批量和不连续的生产管理方法不同。操作过程没有中断，生产过程更加准确和高效。精益生产源于丰田生产系统的管理理念。随着理论体系的不断丰富，它涵盖了人员组织，运作方式和市场供求两方面。它是企业生产管理的系统理论和实践指导。精益生产具有高度适应性，可以快速适应市场环境和客户需求的变化。简化了生产过程中的多余和无用的环节，从而大大提高了生产效率和效益。精益生产在实践中会有所不同，具体取决于不同公司的特征和需求，并且有具体的实施方法。2.3精益生产的特点2.3.1消除浪费在精益生产中，减少10％的浪费相当于使销售翻番。消除浪费对于提高企业效率具有重要意义。企业业务活动分为增值活动和非增值活动。因此，所有不增加价值的活动都是浪费，需要消除。丰田公司总结了生产现场通常存在的七种主要废物，包括过量制造产生的废物，库存产生的废物，处理产生的废物，加工产生的废物，运输产生的废物，等待产生的废物以及不良产品产生的废物。后来，丰田提出了第八大浪费：没有发挥员工积极性的浪费。为了完全消除这些最基本的浪费现象，精益生产采用了最著名的即时生产和自治的先进生产管理方法。2.3.2范围优化批量生产方法主要始于欧洲。由于欧洲企业关系的特点，它可以有效地适应市场的发展方向，实现资源的有效分配，并更好地保证大企业的财务独立性，实现自己的内部管理结构。因此，在企业之间，无论是制造商还是中间商，它们的关系主要基于竞争对手，而精益生产则主要基于产品制造过程，并且建立了紧密而规范的物流体系，从而有效地降低了企业的制造成本在工作过程中，同时要保证产品供应的稳定性和连续性，实现制造系统的整体优化，最大限度地提高工作效率，保证产品质量。2.3.3业务控制在过去的批量生产中，员工与企业领导者之间的关系主要是雇佣关系，主要是通过对企业的有效管理，从而达到分工，达到履行职责的目的，并通过必要的工作。业务检查。这样，在一定程度上保证了产品的质量，人员的不规范操作可以避免对质量的负面影响。但是，目前我国的精益生产主要来自日本。精益生产强调在施工过程中应重视人员之间的有效合作，以提高生产过程的效率，避免不必要的浪费，实现对业务控制的有效管理。2.3.4质量为首的态度在批量生产模式下，管理人员通常将生产不合格产品视为生产活动的必然结果。但是，由于汽车工业的特殊性，次品的生产将给企业造成巨大的经济损失。因此，提升产品质量在确保企业的经济效益中起着非常重要的作用。精益生产主要基于确保生产的连续性，有效控制每个生产环节，消除操作和过程问题对质量的负面影响以及使次品数量减少。第3章A公司生产体系现状以及存在的问题3.1A公司生产体系现状分析随着世界工业化水平的不断提高，学术界不断认识到日本的丰田生产系统（TPS）是高效生产和运营的管理系统，并且不遗余力地将其推广到制造业的各个角落。。由于大型电动汽车公司的资源优势的强制性，A公司不得不努力应对小批量多品种的市场状况，以改善公司的内部管理，以提高生产效率并产生更高的收益。通过精益生产获利。从CSREraElectric引入精益生产来看，以下特征逐渐形成：（1）注重理论但轻执行：尽管CSREraElectric高度重视精益管理思想，但它受到项目资金的限制生产，但这只是有限的概念宣传。尽管公司内部已经建立了一个改进小组或质量控制小组，但它仅仅是一种形式，几乎没有真正的组织和实施，也没有机会获得收益。无论是价值流分析还是实时生产，最终都不会真正落地。（2）关注个人而不是全体员工：精益生产的推广应由公司全体员工进行，但A公司受公司人员的限制，全职精益生产工作基本上是兼职邮政员工的参与。另外，精益生产直接面对车间现场团队的操作工人，其专业水平参差不齐，精益生产的管理思想难以在现场工人中普及。因此，在企业社会责任时代，电气精益生产的管理思想经常停留在个人高管的水平上，已经成为高管的一人秀。该公司的5S和TPM工作尚未简化为车间的一线工人。（3）专注于站点而忽略协作：精益生产尚未成为系统的工程。尽管已经建立了许多小型项目，但是在短时间内已经取得了显著成果，并且缺乏多部门的协作。（4）重度攻击，缺乏连续性：小型项目团队抓住了一个改进点，“快速而准确”地对其进行了优化，然后又回到了各自的位置。随着项目团队的解散，实施效果也自然消失了。3.2A公司生产体系现状存在的问题分析3.2.1生产效率上存在的问题通过现场实践观察并直接观察到的效率和成本症状是：生产线员工在线等待或在工厂区域行走很多，生产过程中存在很多异常情况，无法完成过程，没有进行过程设计完善，工艺操作方式不一致；先进的精益标杆企业的员工是严格定量的。在工作时间内，没有员工在工厂周围走动。生产线运行平稳。暂停时间不到总制作时间的1.5％。完整的过程设计，过程完成方法/时间是统一的，并且定制受到影响。充分考虑和分析。现象1：大量工人不在工作站工作，而雇员处于闲置状态。通过现场访谈观察组装车间中的342名工人，并得出结论，如表2-1所示。表2-1装配工人生产情况表表象2：生产异常时有发生，导致计划任务难以完成。如表2-2所示。表2-2生产典型异常情况表表象3：流程执行不一致会导致很难测量准确的工作时间。从流水线A的调查可以看出，当前的流程描述不够准确。操作员可以以不同的顺序和不同的方式完成相同的过程。该过程如图2所示。由于过程完成方法不一致，因此难以计算过程时间。如果无法计算处理时间，则无法达到生产线平衡，并且操作员需要更改位置以完成处理。图2-1装配线图3.2.2生产质量上存在的问题近年来，国家加大了对节能和新能源汽车的支持，公司面临着重大的工业机会和良好的外部环境。一段时间以来，许多新能源汽车公司出现了，它们的功能和质量水平各不相同。随着市场化的深入，客户对产品的新功能和质量提出了更高的要求。公司能否提供高质量的产品来挑战传统汽车已经成为新的中小型电动汽车制造商生存的关键。作为新能源电动汽车的成员，TimesElectric立足于电动汽车市场。其主要竞争对手是：国内电动汽车巨头宇通，金龙，神沃等。为了尽快抢占市场并逐步稳定市场，产品的市场和品牌定位非常重要，稳定的产品质量是最重要的。换句话说：“货比三家，由两家公司供应。”没有稳定的质量，很难在市场上立足并继续稳定和扩大市场。当前质量状态的外观如下：表象1：没有清晰详细的质量控制标准，实际操作主要取决于主观判断；表象2：质量控制节点设计不当，将问题转移到下一流程；表象3：常见的质量问题未能系统地解决和总结；表象4：输入质量控制不充分会导致几个质量问题。3.2.3生产计划和排产上存在的问题生产计划管理准备不合理。由于时间的关系，电气生产过程是典型的离散制造过程。其中，总装，喷涂，焊接的生产方式主要是根据生产线流量，根据生产线节拍和工位进给组织生产。它是一种即时生产方法（称为JIT方法）；与自制车间的生产不同的是，依次生产了近千种自制零件，这是一种多品种，小批量的生产组织方法（称为MRP方法）。这两种不同的生产特征构成了我们电动汽车公司的混合动力生产计划组织的特征。为了简化生产过程，除了总装，喷涂，焊接和冲压四个主要过程环节外，一些公司还主要采用外包和外包的方式，大大降低了企业管理的复杂性。焊接，喷漆和总装可以实现有序生产，为生产决策提供准确的数据，掌握产品生产的核心竞争力，形成更加科学合理的价值链体系。但是，由于市场需求变化较大，销售预测的准确性不高，销售指标比较机械，生产计划管理安排相对广泛，导致生产计划不准确，容易造成积压和流失。库存，无法快速响应客户需求的变化；频繁的生产计划会导致采购，生产和物料分配方面的混乱，并增加企业的运营成本。此外，计划系统基本上是一套按部就班的生产计划管理系统，因此无法根据零件和原材料的交货时间来安排采购和生产任务，这增加了库存和资金的占用。第4章A公司生产体系改善策略4.1异常管理方案在引入Andon系统之前，当现场员工发现异常问题时，他们会逐层报告异常信息。从发生异常问题到技术人员到现场解决问题，都花费了很长时间。同时，由于一些员工和管理人员没有节拍的概念，也无法及时发现异常。（1）Andon系统的推出CSRTimesElectric从2010年开始使用ANDON系统来控制异常生产线的节拍和反馈。由于生产线的生产是由节拍控制的，因此生产线的异常会自动暴露出来。公司的异常处理过程如下：①在线操作员发现异常时，停止生产（停止），按“ANDON”故障按钮（呼叫），填写异常信息反馈表，等待相关人员解决（待解决）。）;②ANDON系统快速响应，并及时将异常信息发送给相关技术人员；③有关负责人按照“三个代表”的规定在现场解决异常问题，讨论重大问题的解决方案，讨论解决方案，迅速解决问题。为了防止异常问题的再次发生，公司制定了防重复发生的机制：①生产管理部门ent收集每月的异常信息统计数据，并根据车辆型号和异常类型（例如材料，技术，设备等）对它们进行分类，并报告给各部门的相关负责部门②每个负责部门都要进行5大和频繁分析异常情况并制定改善措施；③生产管理部门采用PDCA循环法进行跟进，验证改进效果，最终形成标准。Andon系统的引入实现了对异常的快速响应，并且生产线的大多数异常问题已得到快速解决。到今年为止，小而普遍的异常问题的发生率已大大降低，而安东所暴露的问题已经是一些更困难的问题。为了确保有效解决此类问题，我们建立了“现场三个部门（设计人员，技术人员和质量部门）”的解决机制。“三师”必须当场取得三方同意的计划，并当场签字确认。。通过该机制的实现和改进，极大地加快了异常解析的速度，提高了解析效果，并且大大降低了再次发生的可能性。4.2质量改善方案首先是修改和改进设计和开发控制程序和管理方法，重点是实现过程的过程和过程执行的形式；将设计和开发控制程序与APQP的开发相结合，从而使设计和开发控制程序得以彻底实施和执行。第二是为公司的零件，装配和车辆测试验证项目和方法制定企业标准，并在产品开发阶段完成测试项目；第三是使用一系列方法，例如DFMEA分析，案例准备和集中学习。进行问题的全面宣传和实施，结合PLM系统的升级工作，引进DFMEA，以增强广大设计师的积极性，学习以往的失败设计案例，积累设计经验。第四是在技术部门建立具有DQA（设计质量保证）职能的质量团队，负责识别客户需求，分析特殊特性，分解可靠性指标，产品可靠性实现计划，FMEA维护和其他设计质量控制工作；“跨年度追溯”机制明确了产品设计质量和可靠性的质量责任，结合实施质量奖惩管理办法，加强了设计质量奖惩，提高了设计师的质量意识。在供应商管理过程中，新供应商的获取流程实施不到位，高风险物料的质量管理流程缺失，关键组件的PPAP流程缺失，对供应商质量评估的实施力度不足，并且不提供不合格产品的长期供应。供应商在进一步优化进货质量管理流程和规范供应商进货质量问题的管理方面起着激励作用。4.3标准化建设（1）作业动作的标准化所谓作业标准化，是在对作业系统进行调查和分析的基础上，根据科学技术，规章制度，分解现行作业方法的每个作业步骤和每个作业。实践经验。以安全，优质，高效为目标，对作业流程进行改进，形成优化的作业流程，逐步达到安全，准确，高效，省力的作业效果。具体实施方法如下：①IE人员对现场操作员的操作行为和环境进行系统的观察，分析人员，机器，材料，方法，环境和度量，并全面优化工作场所。方式，并制定出运营商。操作标准；②比较技术专家和普通员工的操作行为，消除操作过程中不合理的方面和环节，记录​​并规范有关步骤；（2）标准化作业在制造过程中进行标准化作业，不仅可以大大提高装配过程的质量和工作效率，而且可以直观地反映出企业的过程管理水平。在执行标准化作业的过程中，标准化作业指导书，标准作业单nd操作手册是企业实施标准化操作的程序文件。他们的汇编质量也将直接决定生产过程中精益管理的水平。①标准化的作业指导书：作为车间各站装配工作的程序性指导文件，它不仅指出了每个工位装配过程中涉及的工作内容，而且规范了操作员在装配过程中的工作顺序。组装过程中，确保安全要求和安全预防措施，以及有关工作工具，设备和工作时间的全面规定。结束语精益生产模式在汽车制造公司中的使用将越来越广泛，特别是在国内外市场日益开放和竞争日益健康的环境下，不可避免地将成为企业快速发展的有力支撑。精益生产在消除浪费，提高效率和降低成本方面具有明显的效果。在特定实践中，公司应首先在结合自身特征的前提下系统地进行概念创新和系统改进，以改革旧的生产和业务模型，以确保实际实现精益生产实施。帮助企业获得更好的技术资源和管理优势，实现企业的长远发展。

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