精益生产在F企业生产线应用研究

PAGE题目：精益生产在F企业生产线应用研究摘要随着越来越激烈的全球商业竞争，企业都在寻找各种方法来赢得对竞争对手的竞争优势，随之增长的用工成本和快速变化的市场需求更增加了企业的生存压力，对于生产制造企业来说，如何降低成本，提高效率，缩短生产周期成为企业在激烈的商业竞争中生存与发展的急迫需要解决的问题。致使制造业在国内外的市场上面临着严峻的考验。精益生产作为一种行之有效的管理方式能够帮助企业及时掌握市场需求，借助精益生产工具的使用，以达到降低成本、提升效率、提高质量，从而提升企业的整体竞争力。本文以F企业生产线为样本，通过分析企业生产过程中存在的诸多问题，应用精益思想，对生产运营等环节进行改进，文章首先介绍了研究的背景、目的和意义，对精益生产的概念、特点、主要工具进行阐述。其次，结合F企业生产过程和存在的主要问题，运用精益生产的思想提出改善对策，最后，对精益生产的实践进行展望，使精益理念深入人心，从而实现持续改善。关键词：竞争，管理，制造业，精益生产

目录第1章前言……………….1第2章精益生产基本理论与方法概述………………….32.1精益生产的简介………………….32.1.1精益生产的起源…………….32.1.2精益生产的实施步骤……….32.2精益生产的方法概述…………….42.2.15S管理……………………….42.2.2可视化看板管理…………….52.2.3标准化作业管理…………….5第3章精益生产在F企业生产线的应用现状分析…….63.1企业概况………….63.2精益生产在F企业生产线应用中的问题……….63.2.1精益5S问题……………….63.2.2精益可视化看板管理问题………………….83.2.3精益作业标准化问题……….83.3精益生产应用问题原因分析…………………….93.3.1精益5S问题原因分析…………………….93.3.2精益可视化看板管理问题原因分析……….103.3.3精益作业标准化问题原因分析…………….11第4章精益生产在F企业生产线应用问题改善……….124.1精益生产改善实施的目标…………………….124.25S管理改善…………………….124.3可视化看板管理改善…………….144.4作业标准化改善………………….15第5章结论………………175.1精益生产应用问题改善结论…………………….175.2精益生产在F企业生产线应用的展望………….17参考文献……………………19致谢……………………20附录……………………21PAGE17前言随着全球越来越激烈的商业竞争，各个企业都在寻找各种方法来赢得对竞争对手的优势，随之增长的人力成本和飞速变化的市场需求更加重了企业的生存压力，对于生产制造企业来说，如何降低成本，提高效率，缩短生产周期成为企业在激烈的商业竞争中生存与发展的急迫需要解决的问题。精益生产作为一种行之有效的管理方式，不断地被各行各业所接受，并不断发展。精益生产源于20世纪80年代的日本丰田公司，也叫精益制造，又名即时生产。其核心是:零库存和快速应对市场变化。精益生产不断消除所有不增加产品价值的工作，所以，精益是一种减少浪费的经营哲学。精益生产是精益思想在企业科研生产过程中的理论实践,精益生产就是要发现企业科研生产过程中的一切浪费，并消除它，最终创造价值。精益生产在生产制造企业的应用，主要针对目前在生产制造过程中设计与产品相关的工艺、质量、制造、管理等系列问题，通过构建并执行涵盖问题反馈、信息传递、瓶颈解决、成效固化的渠道和机制，从而提高生产效率，减少不增值环节，消除不必要的浪费，实现生产过程价值最大化。目前，国家正面临着的经济转型升级，经济发展进入新常态，国家正在进行供给侧改革。“产能过剩、库存高企、成本过高、短板突出”等问题在宝成公司企业同样表现突出，这些问题必须解决。去库存、降成本、补短板，是为了提高企业竞争力、改善企业发展外部条件，加快发展新技术、新产业、新产品，为经济增长培育新动力。国家提出的“创新、协调、绿色、开放、共享”五大发展理念是国家经济新常态下中国发展的指导思想，宝成公司开展精益改善活动正是创新理念在企业生产中的具体实践本文选取F企业为研究对象，其所在的加工制造行业是典型的多品种小批量的行业，研究精益生产理论在F企业的实践活动，其通过精益生产理论的实践，不断发现问题，消除浪费，降低成本，提高企业综合竞争力。为公司实现长期稳定的发展奠定基础。通过这些成功案例的研究和分析，给类似的多品种小批量推行精益生产提供些参照和借鉴。本文对精益生产实践的研究还具有以下两个方面的意义:1、帮助企业形成核心竞争力。企业在市场上立足一定要有核心竞争力，市场在不断发展和变化，企业的核心竞争力也需要不断随着市场改变，企业以凭借精益生产思想在技术、管理、策略等层面上进行持续改善，追求卓越的理念不断培养企业的核心竞争力。2、有助于企业的长远发展。企业如果不能运用精益思想，建立属于自身的独特经营模式，并不断提高和改善，就不能走的更远，迟早会被市场所淘汰。如果企业能够将精益思想和自身的生产经营相结合，进行持续改善，跟随市场的变化，主动去适应，就能够做到永续经营。第2章精益生产理论与方法概述2.1精益生产的简介2.1.1精益生产的起源精益生产方式是现代工业生产方式中最新的一个阶段，经过不断的应用检验，它已取代了传统的单件或大批量生产方式，成为当今制造业的主流模式。最初级的单件生产方式，由于其组织结构分散，采用通用的机床对金属或木材等进行加工，不仅产量极低，生产出的产品也各式各样，即使员工按照同设计图也生产不出两个完全相同的产品。20世纪初期，以大批量生产、标准化作业为标志的大批量生产方式逐渐成为新的主流，其主要特点是较单件生产方式能够明显提高生产效率、降低生产成本。然而50年代末，随着信息产业化的萌发，新一轮的工业化革命面临了市场需求更为灵活化和多样化的发展，工业生产要想顺应潮流，必须向着多品种小批量的方向发展，大批量流水生产方式又日渐暴露出了其变化速度慢的明显弱点。恰此时机，丰田生产方式顺势而生，也就是精益生产的原型。在1990年出版的一本详细论述精益生产精髓的著作《改变世界的机器》书中，作者率先提出了称之为“精益生产”的概念，一经面世即受到了全世界制造业同行的关注和推广。精益生产的核心是消除一切无效的劳动和浪费，“精益”词的正解中说明:“精”意为更少量的投入，“益”意为更多的产出，“精益”词意指消除存在的浪费以赚取更多的利润。它通过不断地降低成本、提高产品质量、实现生产的准时化及零库存等手段，把企业的终极目标确定在尽善尽美之上。据西方专家调查，精益生产方式与单件生产及大批量生产方式相比，可以是人力、设备、工厂占地面积都获得减半，新产品开发时间也能够大大缩短，同时库存的储备量也可以大大减少。2.1.2精益生产的实施步骤(1)首先要选出待改善的关键过程神乎其神的精益生产方式其实并不是一蹴而就的过程，它成功的精髓其实是强调了一个持续的动态化的改进。在运用精益生产的方法时不能只看到点而不看到面，需要首先明确出最为关注的流程，并将其作为改善的起始点。(2)理清价值流精益工具中的价值流程图，能够有效的描绘出过程中的全部物流和信息流等相关信息。绘制改善前状态的价值流程图有助于改善团队做出预期的改善远景规划图。在这个规划图中,生产周期被详细的划分为增值时间和非增值时间两大类，还有连续的流程以及各种拉动系统被明显标识出来，已能办助改善人员进行均衡生产的规划，(3)持续化进行的改善过程讨论会规划好改善目标、远景及组织之后，即进入到正式的改善过程了。实施计划必须要包括人员、分工、时间节点等具体信息，并且要在改善过程中根据时间节点定期检查各项工作的实际完成情况，使全体组员能够有序的参与到整个改善过程当中，避免中途退出或无所作为。由于做好了项目初期的整体改善计划，改善过程中需要改善的内容就被鲜明的标注出来了，小组成员也就因此能够非常明确自已所负责的分工在整体项目改善计划中的位置及能够起到的作用，再加上阶段性的检查，促使项目能够按照整体计划完成。(4)营造改善的氛围和文化个体的改善项目如能顺利完成虽然可以在短时间内使得车间的面貌得到显著改善，并且能够给其它车间或工序的改善提供鼓舞和借鉴，但认为这样就能将精益生产的理念逐步遍及企业深入人心，还是大方夜谭，那还需要更为持续的、更长时间的过程和努力。如果想当然的以为进行了部分车间物流的改进及操作方式的变革，就能自动推动和建立企业的精益文化是不现实的。只有改善的意识和行动从被动转为主动，员工的内心深处渴望改善，时刻用精益思想看待每天的工作，才可能逐步建立起精益改善的氛围，从而形成精益生产的企业文化。推行精益生产过程中关键在F企业的领导是否能够真正做到自上而下身体力行地把改善的思想和行动逐步与企业文化的演变相结合。(5)企业全范围的推广精益生产最为出名的是对生产现场的改善，但其实它不仅仅是对生产制造部门有效，其理念和方法同样也对销售、财务、信息管理、人力、行政甚至后勤等各个营运部门有效，也就是说，真正的精益企业是其公司的全体人员都拥有改善的意识。因此，推行精益生产还要求公司领导站在全公司的全局角度综合统筹协调，使各部门的工作流程都能够实现精益化，从而在各个角度全面降低公司的综合运营成本，最终达到高效的生产运作模式。2.2精益生产方法概述2.2.15S管理5S起源于日本，是指在生产现场中对人、机、料、法、环等生产要素进行有效的管理，5S是指整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）和素养（SHITSUKE）五个项目，因日语的拼音均以"S"开头，英语也是以“S”开头，所以简称5S。5S应用于制造业、服务业等改善现场环境的质量和员工的思维方法，使企业能有效地迈向全面质量管理，主要是针对制造业在生产现场，对材料、设备、人员等生产要素开展相应活动。5S对于塑造企业的形象、降低成本、准时交货、安全生产、高度的标准化、创造令人心旷神怡的工作场所、现场改善等方面发挥了巨大作用，是日本产品品质得以迅猛提高行销全球的成功之处。2.2.2可视化看板管理管理通过视觉直观方法，引导意识变化，达到管理效果的一种管理方法。简单的讲可视化看板管理是用眼睛看的懂的管理，体现了直观、生动、一目了然的管理方法。根据数据统计称，人的行为当中有百分之六十是通过视觉感知而始的。因此，在现代企业的日常管理中，通过强调工厂中的各式管理状态、管理方法，使其能够清晰简洁明了,达到让任何人都能一目了然的效果，从而使任何人都容易明白、并且易于遵守，让所有的员工都能够自主地、自觉地完全理解，并且接受，乐于执行其日常的各项工作，将会给现场带来非常大的益处。2.2.3标准化作业管理标准化作业是为了更有效地生产,把人、机、料、法、环等生产要素合理组合的一种集约化作业方式。在标准化作业条件下,现场浪费少,机物料技术条件有机结合,同时现场自主化管理，组长制定标准化生产技术条件和表单并培训员工执行,执行中不断改善,所以标准化作业条件也在不断优化。标准化作业可以让作业稳定,提高效率，减少制造过程变异,特别在新员工培训方面效果特别明显。另外，标准作业的设定为现场的监督者维持修改也是他们的职责。同时标准作业不是固定的东西,根据改善原点的思想.现场的各种条件发生变化时都会被修改。也就是只有变更标准作业，改善才能进行。第3章精益生产在F企业生产线的应用现状分析3.1企业概况F企业是专业从事计算机、通讯、消费电子等3C产品研发制造的高新科技企业，业务范围广泛涉足游戏机、电视、液晶电视机面板模组、智能机器人、数码光学产品、小家电、机顶盒及关键零组件等八大产品集群，是全球知名的代工厂。凭借扎根科技、专业制造和前瞻决策，自2004年F企业烟台园区成立以来，企业迅速发展壮大，业务领域持续拓展，不但在制造业成果斐然，在商贸领域也异军突起，以迅猛的势头成为山东省产值和出口最大的外资企业。F企业以实力创效益、以效益谋发展，以发展营造规模，以规模换取口碑，以口碑造声势，以强大的声势进军市场，以实力赢得世界五百强企业的称号。作为胶东半岛高科技、大工业的重要基地，F企业挥师烟台后，快速反应，不断进行系统整合，充分发挥成本领先、规模竞争、产品研发、大规模制造等优势，以其蓬勃的经济活力与和谐的人文氛围，近年来吸引了越来越多的世界各界精英前来投资置业，为环渤海地区区域经济发展不断输送科技与制造动能，同时，F企业通过持续提升研发设计与工程技术服务能力，逐步建立以烟台为中心进而延伸到世界各地的国际化版图。制造业的激烈竞争也同样威胁到F企业的制造业龙头的地位，企业高层领导也在大力推行精益生产来提升企业的制造优势。3.2精益生产在F企业生产线应用中的问题3.2.1精益5S问题通过现场调研和走访，我们发现组装车间成本方面存在的具体问题有:1)车间现场没有实施55管理:现场的待装配物料和装配工具的存放区域没有划分摆放很散乱，良品和不良品的区域未做有效区分，成本和半成品没有区分放置，已经维修品和待修品不能明显区分开，造成现场装配作业人员需要花费大量时间寻找待组装物料，特别安排人员甄别是那个是良品那个是不良品，有的时候员工多次拿去已经组装好的产品再次放下，维修品返回生产线再次投入时发现此产品还没有维修又再次送回给维修区再次维修，:装配工具没有方便的小车，需要多次往返更换装配工具，导致组装效率不高。以上的种种的车间问题大大影响到生产线的效益，使得整体的制造成本严重浪费（见图3-1）。图3-1产品摆放混乱现场的杂乱及不合理问题。物料摆放混乱、堆积现象严重、库存大量积压。装配线上各工位虽有相应的工序说明牌，但只是说明了工作内容并未就需要完成的时间做出说明，环境杂乱无序，生产现场杂物收乱堆放、机器设备表面存在大量的灰尘铁屑、地面也掉落了些零件，脏乱差的环境不仅影响员工的生产激情，而且容易造成产品质量不合格，库存的大量积压(见图3-2&3-3)。图3-2生产现场环境杂乱图3-3仓库堆积杂物3.2.2精益可视化看板管理问题可视化看板管理“看板”作为-种传递生产中物料、零部件的传递工具而被创造出来。“看板”的原理就是根据物料、零部件的消耗情况而推动的，也就是说在生产流程中上工序应该等到下工序的物料或零部件接近最小库存时，才进行物料或零部件的补充工作。在F企业组装车间，“看板”分为生产管理看板和物料传送看板，生产管理看板作为车间“SQDCPME”七大要素指标的目视化显示工具，而物料传送看板作为生产线上物料和零部件传送信息的工具。在生产管理看板方面，车间每个工作小组都有自己的生产管理看板，以此来记录小组在七大要素目标管理的完成情况。而实际上，各工作小组为了应付QC工程师的审查工作，在看板数据填写的真实性和准确性等方面都有弄虚作假的情况，其真实性有待考证。另外地面标识存在不清楚、不维护的问题，这样就容易造成人和车行走受阻，存在安全隐患，不能做到人车分流、货畅其流。另外在设备的安置处也没有置以显示牌，对于操作信息，安全信息一概不知。其他消防、电力、油类、零部件存放地等更是严重存在着隐患(见图3-4)。图3-4地面标识不清楚3.2.3精益作业标准化问题在F企业组装车间，工位上作业指导书(SOP)的编制由分管各区的工艺工程师负责。工艺工程师们编制作业指导书的原则多是以泰勒的时间与动作研究心得为理论依据，他们以IE(工业工程)工具为理论基础并通过秒表来测量工人执行作业的时间，以此来编制出最高效的作业文件，当然那些被测试的对象常常是车间工作技能相对熟练的技工。但是那些与工艺工程师坦诚分享自己工作实务的技工们很快发现，作业的标准提高了，而他们得到的报酬并没有因此而增加。当工艺工程师在现场进行作业研究时，这些工作技能熟练的技工们就会将自己发明的技巧与省力的方法隐藏起来，有意的放慢操作的速度，这样工程师就无法编制出标准更高的作业文件，生产线的节拍速度也不会因此而加快。长此以往，这些熟练技工的伎俩也会被工艺工程师所发现，所以他们有时会偷偷观察这些员工的操作情况来完成新作业标准的编制。由于作业文件的标准常常是根据熟练技工操作时间而测算的，但实际上车间80%以上员工根本达不到这样的作业要求，强制性标准的要求就会导致其劳动强度的增加，这种情况的结果造成了车间员工抵触情绪越来越大，与工程师的隔阂越来越深。除此之外，作业指导书(SOP)中还会有若干个工作要素表，也就是说往往一个作业指导书中有许多的书面规则与程序说明。从表面上看，这种作业程序系统似乎很科学，但这种繁琐而缺乏效率的规则和程序文件并不利于管理人员的监管。尽管作业指导书张贴在工作场所内以供管理者参考以执行审核工作，但这种僵化且缺乏效率的规程和程序文件往往不利于其审查工作的开展。3.3精益生产应用问题原因分析3.3.1精益5S问题原因分析员工思想意识的陈旧、观念的不到位也是车间5S活动推行困难的重要原因之一。由于目前车间大部分一线员工思想观念陈旧，缺乏必要的市场竞争意识，导致其思想意识与外部环境严重脱节。笔者通过发放200份问卷进行调查并从中发现，其中有136名员工认为把自己生产任务做好即可，而5S活动与其无关，42名员工认为推行5S活动多少能起到点作用，只有22名员工认为推行5S活动是有必要的(见图3-5)。图3-5组装车间5S相关问卷调查3.3.2精益可视化看板管理问题原因分析在可视化看板管理的实际运用中有的只是先进的视觉帮助设备，而不是制度在F企业组装车间，每个工位的高处安装了先进的信号板，信号板上有多行对应工位或机器的信号灯。当传感器探测到机器出现故障时，就会自动启动相应的信号灯，此时该处的生产线就会停止工作;或是当员工发现产品的质量问题，工装夹具的故障，操作人员的延误，以及物料的短缺时，便可以通过控制按钮来启动信号灯，信号灯启动后该处的生产线就会停止工作。这些信号灯可以让现场负责人迅速做出反应，在解决该生产线的问题或故障后信号灯才会熄灭，生产线才会恢复正常作业。此系统叫做“报警系统”，F企业组装车间希望效仿这种最早起源于丰田的“立即暂停制度”来解决质量问题。但在车间日常的生产管理中，为保持生产的稳定和车间制定的产量，生产线上的员工为了免受绩效考核，往往只是在生产线突发安全状况或出现紧急情况时才会启动“报警系统”，这种实践方式大大削弱了“报警系统”的作用，违背了精益生产体系中内建质量检的初衷。F企业组装车间，报警信号灯启动后，往往会造成整个工位的停线。而反观丰田汽车公司，生产线并不会由于报警信号灯的启动而导致整条生产线的停线，而是在报警信号灯启动后，如果工人或者管理者能在生产节拍时间内解决此问题，生产线就会继续运转;如果该生产线上的问题无法在节拍时间内解决，生产线上的某一段就会停线，而不是整条生产线的停工。在F企业组装车间当报警系统启动后或生产线出现质量问题时，异常响应机制不够清晰，车间并没有制定--套标准化的异常响应流程，这就导致了责任划分不清的状况。这种缺乏快速响应的情况，结果导致的是生产线停线时间的无限加长，报警系统内建质检的原则就无法有效得以贯彻和落实。在组装车间某些工位，该工位的员工常常会因为启动报警系统导致工位停线而受到组长的指责(因为小组的绩效与产量、停线次数挂钩)，这种情况常常导致生产线上员工在出现产品质量问题时不敢激活安灯系统将生产线停下来，这种情况就导致了车间光有时髦、先进的视觉帮助设备，而实际上与内建质检这一原则渐行渐远。3.3.3精益作业标准化问题原因分析工作标准不完善，员工作业随意性较强，产品的质量参差不齐，生产出来的产品经常出现前后组装不一致，或是已经设计变更的物料还在使用，导致不得不再次重工不仅浪费人力还报废物料，大大的增加制作的成本，再次久未完善及更新在车间内部，张贴于现场的作业指导书的编制时间往往在-年以前。工艺工程师们每个星期的工作时间根本不足以撰写及更新所有工作标准，这就造成了许多现有的作业标准不能满足现有生产节拍的需求，造成生产不均衡等恶果。精益生产中持续改善(Kaizen)的基础就是工作标准化。而组装车间工作标准久未完善及更新恰恰阻碍了车间改善活动的开展。第4章精益生产在F企业生产线应用问题改善对策4.1精益生产改善实施的目标为了有效地推进精益生产改善，领导层的支持和生产部的现场管理人员的执行力非常重要。为了保证F企业组装车间管理人员执行力的有效性，需要建立具体的KPI考核指标。本研究分析了F企业组装车间的生产管理现状，参照同行业的相关指标，设立了如下的改善目标:根据考核的实际情况，改善目标设定为定性与定量这两种评价的维度。定量指标有生产效率、产品的品质、生产的成本、订单的交付实际的库存、快速切换产线的时间、设备综合利用率、提案改善数量与质量等多方面，（见表4-1）。定性方面的考核主要是客户的满意度、员工的满意度、公司形象，人才培养等方面进行考核，详细如下:精益生产管理体系的建立;精通精益生产核心理论的专业人员的培养:生产部的现场5S管理明显改善，员工的素养得到提高:公司员工离职率降低，员工满意度:完善公司的企业文化。表4-1精益生产改善目标指标目标成品交货率99%品质投诉率0.5%不良品返修率0.02%人均生产效率提升20%半成品库存降低40%安全事故次数降低50%员工离职率降低20%切换产线时间提升50%员工内部推荐率提升30%4.25S管理改善针对以上的主要问题进行5S的改进，经过认真分析以及与现场员工探讨，按照5S的要求采取了以下改善措施:首先建立5S团队指定项目的具体负责人与参与人员，总经理为该项目总负责人，主要负责协调整个项目。车间主管拥有丰富的车间管理经验主要负责车间改善方面的具体实施与指导。委员来自公司各个部门有相关经验的成员，IE部成员主要负责整个项目的改善方案;财务负责合理分配调节经费的使用:工艺部成员负责线工序与布局的合理规划:物流部负责把车间物流体系提高的更有效率:研发部成员负责新型设备的研发与必要设备采购。精益团队成员结构图如下（见图4-1）总负责人总负责人负责人负责人委员委员委员委员委员委员委员委员委员委员图4-15S推动委员会组织架构图1.准备阶段，明确各车间在5S管理系统中的职责。2.准备的具体内容:(1)对整个生产部的所有区域进行分区。把工作台、生产用的机器设备、原材料、半成品、辅助材料及工具按所在的位置归属对应的区域，并绘制成5S责任区域布局图，在图纸上进行具体标记。这样生产现场所不需要的设备就容易被发现。可以把这些闲置设备移出车间，是现场有更多的空间来满足扩大产能的需要。(2)整理整顿生产线所需要的物料清单。把各个区域内的机器设备、工装夹具、以及原材料、半成品、辅料等进行分类，统计其数量制作其明细表。在完成明细表之前，要确保工作场所的物料准备充分。3.现状排查，在生产部的所有5S区域内，排查是否有违法5S执行标准的问题，对所有的问题作详细的记录，使用定点照相法来记录存在的问题，然后出具报告给责任单位。4拟定实施方案，5S执行小组对出现的问题，要作深入的分析研究，协助责任单位，制定实施改善的具体方案，责任单位要把改善的实施计划以邮件的方式通知5S执行小组。5.方案实施，责任单位要按照指定的改善方案与实施计划开展活动，针对所出现的问题彻底整改，5s执行小组应派专员对责任单位进行指导，对他们的困难要全力协助，监督其整改的实施。整改完成以后，责任单位要完成改善报告，5S执行小组对报告进行存档，供定期的5S会议上分享。6.总结，总结与分析实施5S管理的整个过程，找出其中存在问题或不足的环节，在今后的活动中避免出现同样的问题，并且举一反三，防止类似问题的出现。7.标准化，总结实施5S管理的示范区域的实施流程，把流程标准化。4.3可视化看板管理改善首先要强化领导思维，实现领导思想的变革F企业组装车间若要想变成一个真正的精益组织，先决条件就是从车间乃至公司高层管理者必须了解并致力于应用精益生产的精髓也就是企业精益文化的建立，只有这样才能使公司变成-个“精益的不断学习的企业”。精益文化的建立是以车间基层为单位逐步建立起来的，而建立精益文化的关键是需要信奉精益理念的高层管理者，即领导行为往往能够决定精益生产开展的高度，要让领导层认识到不要只是将先进的可视化设备放在车间就万事大吉了，要真正发挥其作用才是最终目的，只是有先进的设备没有发挥其应有的作用等于没有改善。其次建立完善的看板管理制度，把精益可视化看板管理当成种制度，F企业组装车间在推行看板管理制度过程中应以价值流程来架构管理工作，细化在车间推行看板管理制度“方针展开”的管理工作，即细化方针管理中的每个层级的管理工作。而在制定目标指标时，又要遵循SMART原则（见图4-2），即:(1)具体化:目标在分解为最小单元的同时，还需要清晰、明确，含糊不清的目标不能够被接受。(2)可度量:目标要数据化、可衡量化。(3)可实现:制定的目标要能够实现，不应脱离实际而过高或偏低。(4)相关性:目标应落在相关责任人的岗位职责生，并对其制定相应的考核目标。(5)时效性(:目标的制定应有具体的时间限制，定期检查目标的完成进度，对到期未达成的目标的个人或团队应严格考核。图4-2看板管理制度最后培养与发展信奉公司精益理念的人才与团队，“以人为本”作为长期投资的战略问题，处理好制度化和人性管理的问题，把人本管理的理念视为车间发展的动力所在。换句话说，车间需要培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队，把培训员工、塑造优秀的工作团队当成车间管理的基石。只有培训出技术能力过硬的人才，才能及时应对产线出现的问题，最终“报警系统”才能发挥其应有的作用，才会避免将设备作为摆设。4.4作业标准化改善作业标准化，就是对在作业系统调查分析的基础上，将现行作业方法的每一操作程序和每一动作进行分解，以科学技术、规章制度和实践经验为依据，以安全、质量效益为目标，对作业过程进行改善，从而形成一种优化作业程序，逐步达到安全、准确、高效、省力的作业效果。作业标准化的作用主要是将企业成熟的生产流程或者制作工艺通过书面文字图表的形式保存下来:既可以防止因为个别有经验的员工离开而影响这个工艺或者生产流程，又可以保证每一项工作不同的人来操作在效率与品质上不出现太大的差异。作业标准化是在5S管理改善之后的一个重要步骤，通过标准化作业巩固5S的成果，主要包括对作业流程分析和作业标准设定（如图4-3）。标准作业的有以下优点1、标准的作业规范使管理有章法，动作有标准，保证了产品质量稳定。2、改变不良作业习惯，使组装工人都按照重新设定的标准作业流程方法工作，改变过去不良操作习惯。3、不仅提高了生产效率提高企业经济效益，标准化作业还提供了企业管理水平，生产安全也得到保障。图4-3标准作业指导书再次就是要建立完善品管管理系统，确保不接受不良品，不制造不良品，不流出不良品的三不原则，不定期稽核产线的标准作业指导书和实际生产，首件产品全检全测试要求，必须要经过相关人员的确认确保没有问题再开始全线开始生产（见图4-4）。图4-4品质管理系统最后建立逐级品质绩效考核方式，F企业也将绩效考核的方法科学合理地运用于现场管理实践中，将各级员工工作目标与企业战略目标以及个人绩效相结合，确保所有员工品质目标与企业目标保持一致。通过利用各层级绩效考核评价方法，自上而下进行系列指标的层层拆解，将公司整体的品质目标逐级分解至各系统各部门，再至各级别人员，从而使各级员工工作目标与企业战略目标以及个人绩效相结合，确保所有员工工作目标与企业目标保持-致，并通过绩效指标的实际达成激励员工，达到员工和企业双赢的目的。第5章结论5.1精益生产应用问题改善结论F企业推行精益生产活动以来，遵循着前期设定的策略循序渐进，持续改善的原则，逐步完善。下面对F企业精益生产推行经验以及效果进行一个总结:我们都知道精益生产活动在我们这种多品种小批量行业推行的难度，但是F企业结合自身特点提出的卓越运营的理念能过坚持5年并逐步取得效果的经验有:1、企业高层的支持和参与:精益生产活动是一种自上而下的管理活动，要求高层领导们亲自参与现场的管理和改善活动，如果领导层不参与其中是不可能取得这样的成绩。管理层在精益生产实践过程中不断展现精益领导力，带动全员一起持续改善。精益专家在车间指导现场员工运用不同的精益实践工具改善特定的工作区域。两个维度同步推进确保精益活动推行中能够相互作用，最终实现整个集团全局的改善。2、精益理念的宣传和沟通:公司将精益生产的理念和建设理想工厂的愿景相结合，在各种场合进行宣传，并组建专门的精益生产团队安排全员培训，让精益理念成为一.种习惯一种思维方式。3、精益实践的实际应用:公司通过精益实践活动在车间不同区域的应用取得的成绩进行实例推广，让车间员工真切实际地体会到推行精益生产活动能够带来成效，让工作变得很顺畅。5.2精益生产在F企业生产线应用的展望(1)本文在对F企业生产线精益改善研究的过程中，只重点围绕F企业组装车间进行，而实际生产过程中与其他车间存在紧密联系，组装车间的高效生产离不开其他车间的高效运作，因此本文的研究存在一定的局限性，故下一步的研究工作可考虑从其他车间方面入手。(2)在对5S管理改善方案设计时，涉及到客户的新要求没有具体方案改善，比如安全&节约等，尚未给出具体的设计方案，还有待进-步完善。(3)由于现场实际生产情况的复杂多变，竞争的市场要求企业不断更新，制造企业也要借助互联网的力量，从传统制造业向智能制造转型，精益仍有待不断完善。将精益生产思想在企业内部持续推进:在企业内部以精益思想为理论基础，建立学习型组织，从生产领域逐步拓展到非生产领域持续精益实践，对内部流程进行持续改善，建立精益的生产企业。形成了人人参与改善的文化氛围。通过日讲评、月总结、半年表彰奖励的考核评价和激励机制，对可接受提案，实施提出人和提案落实人(团队)同时受奖，极大地鼓舞了员工融人流程、发现问题和参与解决，“人人有改善的能力，事事有改善的空间”的理念在公司得到广泛认可并得到了有效的贯彻执行。

参考文献[1]大野耐一，《丰田生产方式》[M].中国铁道出版社.2016[2]胡适，蔡厚清.《精