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360度绩效考核

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360度绩效考核是绩效考核方法之一,其特点是评价维度多元

化（一般是4或4个以上），适用于对中层以上的人员进行考核。

中文名

360度绩效考核

概述

绩效考核方法评价维度多元化

内容

自己同事下属主管

另考核法

点因素目标行为KPI平衡计分

目录

1.I脸

2.2操作过程

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3.3优缺点

4.4注意问题

1.5另考核法

2."5^^素

3.'目标

4.•行为

5.■KPI

1.,平衡计分

2.6方法选择

3.7用法

4.8作用

内容

①自己

自我评价,是指让经理人针对自己在工作期间的绩效表现,或

根据绩效表现评估其能力和并据此设定未来的目标。当员工对自

己做曲时,一般会降低自我防卫意识，从而了解自己的不足,进而

愿意加强、补充自己尚待开发或不足之处。

②同事

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同事的评价,是指由同事互评绩效的方式,来达到绩效评估的

目的。对一些工作而言,有时上级与下属相处的时间与沟通机会，

反而没有下属彼此之间多。在这种上级与下属接触的时间不多,彼

此之间的沟通也非常少的情况下,上级要对部属做绩效评估也就非

常困难。但相反的，卜属彼此间工作在一起的时间很长，因此她们

相互间的了解反而会比上级与部属更多。此时,她们之间的互评，

反而能比较客观。而且,部属之间的互评,能够让彼此知道自己在

人际沟通这方面的能力。

③下属

由部属来评价上司,这个观念对传统的人力资源工作者而言似

乎有点不可思议。但随着知识经济的发展,有越来越多的公司让员

工评估其上级主管的绩效,此过程称为向上反馈。而这种绩效评估

的方式对上级主管发展潜能上的开发,特别有价值。管理者能够经

过下属的反馈,清楚地知道自己的管理能力有什么地方需要加强。

若自己对自己的了解与部属的评价之间有太大的落差,则主管亦可

针对这个落差,深入了解其中的原因。因此,一些人力资源管理专

家认为,下属对上级主管的评估,会对其管理才能的发展有很大的

④主管

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主管的评价是绩效评估中最常见的方式,即绩效评估的工作是

由主管来执行。因此身为主管必须熟悉函立方法,并善用绩效评估

的结果做为指导部属,发展部属潜能的重要武器。

随着企业的调整,一些公司常常会推动一些跨部门的合作方案,

因此一些员工可能同时会与很多主管一起共事。因此在绩效评估

的系统建立上,亦可将多主管、矩阵式的绩效评估方式纳入绩效

评估系统之中。

操作过程

①准备阶段

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娥•'if''曹立分析,

准备工作相当重要,它影响着评估过程的顺利进行和评估结果

的有效性。准备阶段的主要目的是使所有相关人员,包括所有帧

者与受评者,以及所有可能接触或利用评估结果的管理人员,正确

理解企业实施360度评估的目的和作用,进而建立起对该评估方法

的信任。

②评估阶段

组建360度绩效反馈队伍。必须注意评估要征得受评者的同

意,这样才能保证受评者对最终结果的认同和接受。

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对评估者进行360度评估反馈技术的培训I。为避免评估结果

受到评估者主观因素的影响,企业在执行360度评估反馈方法时需

要对评估者进行培训I,使她们熟悉并能正确使用该技术。另外,理

想情况下,企业最好能根据本公司的情况建立自己的能力模型要

求,并在此基础上,设计360度反馈i可卷。

实施360度评估反馈。分别由上级、同级、下级、相关客户

和本人按各个维度标准，进行曲。评估过程中,除了上级对下

级的评估无法实现保密之外,其它几种类型的评估最好是采取匿名

的方式，必须严格维护填表人的匿名权以及对评估结果报告的俣密

性,大量研究表明,在匿名评估的方式下,人们往往愿意提供更为真

实的信息。

统计并报告结果。在提供360度评估报告时要告意对评估

者匿名需要的保护。还有重要的一点，要确保其科学性。例如，报

告中列出各类评估人数一般以3-5人为底限;如果某类评估者（如

下级）少于3人的话,则必须归入其它类,而不得单独以下级评估的

方式呈现评估结果。

企业管理部门针对反馈的问题制定相应措施。

③反馈和辅导阶段

向受评者提供反馈和辅导是一个非常重要的环节。经过来自

各方的反馈（包括上级、同事、下级、自己以及客户等），能够让

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受评者更加全面地了解自己的长处和短处,更清楚地认识到公司和

上级对自己的期望及当前存在的差距。根据经验,在第一次实施

360度评估和反馈项目时,最好请专家或顾问开展一对一的反馈辅

导谈话,以指导受评者如何去阅读、解释以及充分利用360评估

和反馈报告。另外,请外部专家或顾问也容易形成一种“安全飞即

不用担心是否会受惩罚等）的氛围,有利于与受评者深入交流。

优缺点

①360度绩效反馈法优点：

打破了由上级考核下属的传统考核制度,能够避免传统考核中

考核者极容易发生的"光环效应"、“居中趋势"、“偏紧或偏

松二“个人偏见”和''考核盲点”等现象。

一个员工想要影响多个人是困难的,管理层获得的信息更准

确。

能够反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法。

防止被考核者急功近利的行为（如仅仅致力于与薪金密切相关

的业绩指标）。

较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。

360度绩效反馈法实际上是员工参与管理的方式,在一定程度

上增加她们的自主性和对工作的控制,员工的积极性会更高,对组

织会更忠成提高了员工的工作满意度。

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②360度绩效反馈法的不足在于：

考核成本高。当一个人要对多个同伴进行考核时，时间耗费多,

由多人来共同考核所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价

值。

成为某些员工发泄私愤的途径。某些员工不正视上司及同事

的批评与建议,将工作上的问题上升为个人情绪,利用考核机会”公

报私仇”。

考核培训工作难度大。组织要对所有的员工进行考核制度的

培训I,因为所有的员工既是考核者又是被考核者。

③解决办法

(1)匿名考核。确保员工不知道任何一位考核小组成员是如何

进行考核的(但主管人员的考核除外)o

(2)加强考核者的责任意识。主管人员必须检查每一个考核小

组成员的考核工作,让她们明白自己运用考核是否恰当,结果是否

可靠,以及其它人员又是如何进行考核的,

(3)采用统计程序和软件。运用加权平均或具它定量分析方法，

综合处理所有评价。

(4)识别和量化偏见。查出与年龄、性别、民族等有关的歧视

或偏爱。

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注意问题

企业在运用360度绩效考核法时,应注意以下问题：

①正确看待360度绩效反馈法的价值

就其当前的发展阶段来说,360度绩效反馈法的最重要价值不

是评估本身,而在于能力开发。其价值主要包括两个方面：

能够帮助人们提高对自我的洞察力，更加清楚自己的强项和需

要改进的地方,进而制定下一步的能力发展计划；

能够激励人们不断改进自己的行为,特别是当360度评估和反

馈与个人发展计划的制定结合起来时效果史明显。360度方法

正是将这种差距明确地呈现给受评人,从而激发起她们积极向上的

动力。

简单地将360度评估和反馈方法用于评估目的（无论是人才评

估还是绩效考评），不但不能给企业带来预期的效果,而且还有可能

产生许多诸如人际关系矛盾、劳民伤财以及隆低人力资源部和高

层领导的威信等负面影响。

②高层领导的支持

360度绩效反馈涉及组织中各个层面的人,甚至还包括组织外

部的人员。因此，实施360度绩效反馈只有得到高层领导的全力支

持,才有可能真正顺利地开展起来,开展过程中出现的问题也能及

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时地得以解决。否则,就可能使员工之间的问题升级,影响员工正

常工作绩效,甚至造成组织中不可控制的混乱局面。

③企业的稳定性

实施360度绩效反馈的组织应该有一定的稳定性g因为事实上,

这种新的工具本身很可能会成为一把双刃利剑,当企业面临重组、

裁员或者合并时,员工的不安全感本身就比较高,这时采用360度

反馈很可能加重这种体验,从而导致负面的影响。360度反馈对能

力发展的作用也就无法体现。

④建立信任

经过操作细节和整个实施过程中的不断沟通，使员工建立起对

上级的信任和对反馈中组织所承诺的程序公平的信任,从而对反馈

保持开放接受的态度,克服对该技术的抵触情绪。

因此,刚开始实施360度绩效反馈时,最好只以能力开发为目的,

不作为考核、晋升的依据。这样，员工能较容易地接受并认同这

个技术。然后,再逐步将其应用领域（如考评、提升等人事决策）

拓展。

⑤建立长期的人员能力发展计划

在将360度绩效反馈应用于领导能力发展时,企业应具备相应

的领导能力模型，唯其如此,才可能对现有管理层的领导能力作出

合理的评估。许多企业不重视这个前期工作,实际上,360度绩效

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反馈只是一种函立反馈的方法,而根据领导能力模型编制的问卷才

是实施评估的内容,是360度绩效反馈技术能否在企业中起到效果

的决定因素之一。许多企业往往忽视建立长期的人员能力发展计

戈I）。能力发展不是一朝一夕,也不是一劳永逸的事;需要不断地提

高，不断地发展完善。因此,在完成360度绩效反馈之后,必须与受

评者一起探讨有关她的能力发展的长期计划。这将关系到领导能

力发展最终效果的问题。

另考核法

点因素

经过对关键因素的考核,从而达到绩效考核的目的！

点因素要考核的点

1、对组织的影响

2、管理

3、职责范围

4、沟通

5、任职资格

6、问题解决

7、环境条件

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考核时应注意的问题

企业,特别是中小型企业在发展阶段,管理人员往往承担了较

多事务性的职责,而管理性职责偏少,因此其目的薪酬其实是达不

到岗位价值所匹配的薪酬，但并不能因此而降低岗位自身价值。

目标

目标考核法,即按一定的指标或评价标准来衡量员工完成既定

目标和执行工作标准的情况，根据衡量结果给予相应的奖励。它是

在整个组织实行”目标管理”的制度下，对员工进行的考核方法。这

种方法是目标管理原理在绩效评估中的具体运用。这种方法要求

管理当局首先根据目标管理原理和工作责任制确定各部门及个人

的工作目标,然后将员工的绩效同这个预先设定的工作目标相比较,

得出员工绩效超过目标要求、达到、有距离、差距很大等结

论。

目标考核法最早由彼得彳席鲁克1954年在《管理的实践》中提

出。目标考核法包括两个方面的内容:一是企业必须与每一位员工

共同制定一套可衡量的工作目标;二是考核者定期考核被考核者制

定目标的完成情况，从而确定被考核者的绩效水平。目标考核法包

括了计划、指导、考核和改进四个紧密联系的阶段，分别与目标

管理的计划、执行、检查和反馈四个阶段相结合，不断地激励员

工在实现企业目标的方向上努力，促进个人能力的成长。

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目标考核是一整套计划和控制系统。只有当企业中每位员工

成功时，才可能有主管人员的成功和整个企业的成功,因此目标考核

方法是激励每一位人员都取得成功。目标管理的前提是个人、部

门和企业的目标要协调一致。

目标考核法有多方面的优点:有助于提高员工工作绩效从而进

一步提高企业的绩效，目标考核法根据员工的情况制定工作目标并

进行不定期的考核,确定员工的考核水平，使员工朝着自己制定的目

标发展，尽快的完成自己的目标,确定达到考核的指标，这样就逼迫

员工不能偷频，只有努力工作，提高工作绩效。使企业的管理当局根

据迅速变化的竞争环境对员工进行及时的引导，一旦外界的环境变

化了，管理者会根据环境的变化，对员工的目标进行重新制定以逅应

变化的环境，员工也会根据实际情况去接受变化的目标。

可是目标考核法也存在着缺陷:没有在不同部门和不同员工之

间设立统一的目标，难以对工作绩效进行横向比较，也不便于为薪酬

调整和职务升降提供依据，造成了许多员工的不满，有可能影响员工

的积极性;设计目标管理考核体系需要花费的物质成本和时间成本

都很高，需要根据员工的实际情况设定,而不同员工的实际情况往往

不同;目标设定的过程十分困难,而设定中的管理者和员工之间的博

弈行为往往造成目标设定时脱离了现实的实际情况;外界环境随时

都有可能发生变化,当在目标设定后出现意外的变化时，如果环境的

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变化有利于目标的完成，则考核结果将有利于员工，如果环境的变化

阻碍了目标的完成厕考核结果可能会伤害员工的积极性。

行为

行为考核法，即以员工的行为作为衡量的基础，评价哪种行为是

正确的或是有效的，对于错误的或者无效的行为，进行指导改进。行

为考核法的假设是企业的绩效是由员工的行为和外界环境决定

的。由于外界环境很难去界定，因此抛开环境来说，员工好的行为必

然带来好的绩效。

基于员工行为的考核法包括主观行为评价法和客观行为评价

法。行为考核法的优点是:较为客观，考核者把关注的重点从难以评

价的个人特征转移到具体行为上，有较为明确的观察目标和评价依

据;考核者能够引导被考核者实施正确的行为，考核的行为应该是有

利于实现企业目标的，应该是有效的，它能具体提出了员工应该去做

什么;这种方法有利于反馈，考核者可根据具体的行为向员工给出反

馈，使她们知道什么行为是正确的;这种方法使用具体的行为维度，

能够提供有助于员工改进绩效的反馈信息，其结果应用较公平。

可是行为考核法在一些方面存在不足:开发和使用耗时较多;开

发费用较高，可能出现评估的偏差。对行为的判断本身就存在很多

主观因素，与结果绩效论的方法比较，由于缺乏科学、量化的方法，

考核的公平性受到了挑战。另外，由于行为和结果有时不一致,因此,

行为考核法主要适用于考核客户服务等重视“行为”的相关人员。

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KPI

当前,KPI(KeyPerformanceIndicator)方法是企业常见的一种考

核方法。KPI不重视行为,重视结果绩效，经过KPI体系能够使部门

主管明确部门的主要责任,并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量

指标。

KPI体系有许多优点,KPI能够强化责任，公正评价，提供公正待

遇，改进绩效，促进员工发展等;KPI操作简便，坚持3-101页的考核指

标考核出80%的绩效内容。经过导入KPI体系，明晰了对员工绩效

评价的侧重点，经过关注几个关键绩效指标，来帮助员工改进绩效，

进而改进企业的绩效。

然而KPI也有些缺点:KPI设置方面，在正常情况下,KPI指标的

设置应按照功能分析法或流程分析法进行分解、设置，但这两种方

法对设置人员的要求很高，设置过程难度较大，因此很多企业往往出

现由于没有按照流程导向操作而偏离结果责任导向;另外，有些管理

型企业，由于KPI指标难于量化，因此，最后的考核流于形式。

平衡计分

平衡计分卡(BasicStandardCard)是美国学者开普兰和诺顿在

1992年提出来的一种企业绩效评价工具。平衡计分卡是一种特定

化的目标考核法，其目标定位于四个方面:财务、客户、内部经营

过程、学习和成长四个维度。它经过这四个方面的平衡来发挥作

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用,将企业制定的战略与实际运营整合起来。平衡计分卡以组织战

略为导向，寻找能够驱动战略成功的关键因素,并建立与之密切相关

的指标体系来衡量战略实施状态，并根据衡量结果采取措施以维持

战略的成功实施。

平衡计分卡所涉及的四个方面密不可分。作为企业，更加关注

财务的角度,然而企业价值的实现需要一个过程，首先经过企业员工

的学习与成长，使巨身能力得到提高，才有可能将企业的生产经营活

动进行的更好，向市场输送具有竞争力,能引起消费者购买欲望的产

品，从而为消费者提供满意的服务,随着企业的市场的不断发展，新

的市场需求出现，便又能够驱动员工进行新一轮的学习，一个新的循

环过程开始。

平衡计分卡的优点主要表现在以下几个方面:放眼全局，全面评

估，从财务、客户、学习成长、内部经营四个维度进行评估，利于

把握全局;评价指标具有长期效益，对于客户,学习及成长等方面进

行的评估,对于企业的影响是长期的;平衡计分卡的评估将企业看作

是一个有机结合的整体，每一方面都对企业发挥不可或缺的作用，有

利于调动各个部门的工作积极性，树立将企业看为一个生命共同体

的价值观;评价的胜变性强，有利于于企业把握新趋势，掌握新动

向。

平衡计分卡也存在一些弊端:平衡计分卡要求从多个维度进行

评价，为了有效实现这种评价，就需要投入大量的人力、财力进行

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统计分析，耗费大量的成本;另外，指标的选择既是重点也是难点，选

择不恰当就会造成难以量化等问题，增大评价的难度。

方法选择

企业在选择绩效考核方法时，应结合实际情况，综合运用目标考

核法、行为考核法、KPI、平衡计分卡等。

首先，对于大部分企业应做好目标管理，每年初，企业从高层至」基

层应制定出科学合理的目标体系,在明晰目标的基础上，建立基于目

标管理的KPI考核体系，基于年度目标和岗位职责说明书提取KPI

关键指标。对于行为重于结果的部分人员,如客服人员等，其考核方

法应采取行为考核法。对于管理非常规范,员工素质很高的企业，可

把目标管理和平衡计分卡结合，根据企业情况,建立基于目标管理的

平衡计分卡考核模式。

其次，考核的关键是执行，否则考核流于了形式。为了建立能执

行的考核体系，重要的是重视有利于考核执行的企业文化建设。要

从制度文化、物质文化、精神文化三个方面建立执行文化，经过

企业文化的培育,保障考核的执行性。

用法

360度绩效考评方法最早是由Intel公司提出并加以实施的。近

十几年来，随着“人本，，管理思想成为西方管理学中的主导管理理念

以及网络信息技术的推广,以360度绩效评估为核心的绩效管理体

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系风靡全球。的一项调查显示,在《财富》杂志评选出的排名在

前1000位的企业中,有近90%已将360度反馈系统的某些部分应

用于职业发展与绩效考核中，这些企业包括IBM、摩托罗拉、诺

基亚、福特、迪斯尼等知名企业。

当前,在中国一些大型企业特别是高新技术企业也开始使用

360度绩效评估系统,而且取得了一定的效果，例如神州数码、金

蝶软件、李宁公司等。然而国内大部分企业应用360度绩效考评

方法后收效甚微,有的甚至适得其反,带来一定的负面效果。

一项针对中国600多家企业进行的调查结果表明:只有三分之

一的企业认为经过运用360度绩效反馈系统获得了绩效的改进;另

外三分之一则认为绩效没有什么改进;剩下的三分之一则认为这种

新方法造成了一定的负面影响。也有学者指出,“360度绩效考评

是美丽的陷阱,是真实的谎言”。可见,这种方法在国内实施的过程

中存在着一定的问题。

国内企业对360度绩效考评的误用主要体现在以下方面——

滥用：无视企业发展阶段

现在部分企业见到360度绩效考评在某些企业中取得了成功，

便急于进行尝试。一些企业无视自身发展阶段,无论本企业处于哪

个时期,都想使用360度绩效考评,从而导致绩效考评无法达到预

期效果。

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从企业生命周期层面来看,360度绩效考评有一个前提条件就

是“三稳定”，即企业的战略相对稳定、组织架构相对稳定、人员

相对稳定。处于初创期的企业,人员配备不够完善,上下级等工作

关系并不十分明确,且企业规模较小,不适合使用360度绩效考评;

处于成长期的企业,其最大的任务是拓展业务以谋求迅速发展,此

时企业内外部情况变化很夬人员不稳定,无法实现基于长期绩效

改进的360度绩效考评;而处于成熟期的企业，由于其战略目标、

组织结构以及人员编排相对稳定,比较适合使用360度绩效考笆。

误用：忽视企业规模

上文已经说到,小型的初创期和成长期企业不适合使用360度

绩效考评,而成熟期的企业一般规模较大。比如一个员工上万名的

大型企业,如果对每位员工都进行360度绩效考评,由于同时涉及

上级、下级、同事和客户的多方评价,考核的工作量将十分巨大,

同时也将耗费大量的精力和成本。另外,有些底层职位并不存在下

级或客户,多方面的评价来源难以寻找,因此360绩效考评一般是

用于企业的中高层人员。

从企业规模层面来看,由于被考核的多是公司的中高层,200人

以下规模的企业中层并不多,如果采用360度绩效考评就显得有些

奢侈,因为360度绩效考评需要大量的经验与时间。360度绩效考

评一般适合那些500人以上的大公司。

泛用：不考虑职位特征

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360度绩效考评在某方面取得的成功也吸引了大量的生产型和

销售型企业加入进来，但从成本控制的角度来看,对于生产型和销

售型的职位没有必要使用360度绩效考评。此类职位由于本身具

有明确的考核指标，如产量、质量、销售量等,绩效结果易于量化,

小需要采用360度绩效考评。而小考虑职位特征,将360度绩效考

评用于所有职位,必然会增加企业成本,无异于画蛇添足。而行玫

或研发类职位，由于考核指标不清晰,难以量化，因此比较适合采用

360度绩效考评。

强用：与企业文化不匹配

要成功实施360度绩效考评,必须要有相适宜的企业文化,必须

得到高层主管的支持。虽然360度绩效考评立意甚佳，但也并非所

有的企业都适合导入。

首先,360度绩效考评的成功运用是建立在信任、坦诚、开放

的基础上的。360度绩效考评发源于西方,西方文化与中国传统文

化有着本质的不同。西方文化强调个人主义，重视自由、平等与

开放。西方员工勇于自我否定，能直言不讳地批评别人，也善于听

取来自各方面的意见。但在中国，儒家文化强调群体至上,崇尚中

庸与稳定。中国员工一般不愿意变革;不愿意批评别人,也不能接

受别人的批评;不太愿意袒露自己的真实想法。中国员工对360度

绩效考评方式在心理上难以接受，使得其在中国企业的推行阻力较

大。如果一个企业的文化是重视员工意见与参与,也重视员工的职

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业生涯发展,则导入此项制度后,能够获得来自不同的角度的评价,

帮助员工个人的成长。而一个内部沟通不多、环境封闭保守的企

业实施360度绩效考评就很有可能得不到预期效果。

同时,在国内,许多企业只重视绩效评价而并不重视绩效沟通

和反馈。有的企业在评价过后,即认为整个过程已经结束,将所有

资料束之高阁;有的企业甚至非但不对员工进行反馈,反而极力将

结果隐瞄。被考核者无从知道自己哪些方面需要改进,更谈不上绩

效的提高。

另外，一个好的制度必须从上而下贯彻执行,也只有高层主管

支持,向员工说明考评目的并进行培训，