DRG支付下医院运营效率提升策略

DRG支付下医院运营效率提升策略演讲人DRG支付下医院运营效率提升策略作为在医院运营管理一线深耕十余年的从业者，我亲历了我国医保支付方式从按项目付费、按床日付费到按病种付费（DRG）的深刻变革。2021年《DRG/DIP支付方式改革三年行动计划》全面实施以来，医院从“收入驱动”向“价值驱动”转型的压力陡增，运营效率成为决定医院生存与发展的核心命题。在此背景下，如何系统性地提升运营效率、实现“提质增效控成本”，成为我们必须直面的时代课题。本文将从DRG支付对医院运营逻辑的重塑出发，结合实践案例，从成本管控、流程优化、数据驱动、质量协同、人才建设、生态构建六大维度，提出可落地的效率提升策略，为行业同仁提供参考。一、DRG支付对医院运营逻辑的重塑：从“规模扩张”到“价值医疗”的范式转换DRG支付的本质是通过“打包付费+结余留用、超支不补”的机制，将医疗行为与经济利益深度绑定，倒逼医院从“粗放式增长”转向“精细化运营”。在传统按项目付费模式下，医院收入与服务量直接挂钩，“多做项目、多开药、多检查”成为隐性激励，导致医疗资源浪费、患者负担加重。而DRG支付下，同一病组的支付标准固定，医院需在保证医疗质量的前提下，通过优化诊疗路径、降低无效成本、缩短住院日等方式获得结余，反之则可能亏损。这种机制彻底改变了医院的运营逻辑：01从“收入中心”到“成本中心”的转变从“收入中心”到“成本中心”的转变过去，医院运营的核心是“扩大收入来源”，科室绩效多与服务量、收入指标挂钩；DRG支付下，科室的“结余”成为关键绩效指标，成本控制能力直接决定科室收益。例如，某三甲医院骨科在DRG实施前，平均住院日达14天，药占比35%，耗材占比28%；实施后，通过临床路径优化，住院日缩短至9天，药占比降至22%，耗材占比降至20%，CMI值（病例组合指数）提升0.3，年结余资金超800万元。这表明，DRG推动医院必须将成本管理贯穿诊疗全流程，从“被动记账”转向“主动控费”。02从“碎片化服务”到“一体化诊疗”的转变从“碎片化服务”到“一体化诊疗”的转变DRG支付要求医院围绕“病种”整合资源，打破学科壁垒，实现“诊断-治疗-康复”闭环管理。传统模式下，患者检查、手术、康复分属不同科室，易出现重复检查、治疗脱节；DRG下，医院需组建多学科团队（MDT），例如肺癌患者从确诊到手术、化疗、随访的全流程管理，由胸外科、肿瘤科、影像科、营养科等共同参与，减少无效住院日，提升诊疗效率。某省级医院通过MDT模式，肺癌患者平均住院日从12天缩短至8天，次均费用下降18%，患者满意度提升25个百分点。03从“经验决策”到“数据决策”的转变从“经验决策”到“数据决策”的转变DRG支付依赖精细化的数据支撑，医院需通过数据分析识别高成本病种、低效环节、异常病例。例如，通过DRG分组数据发现，某医院“急性阑尾炎”病组的费用显著高于区域平均水平，进一步分析发现，30%的患者存在术前unnecessary检查（如重复CT、MRI），通过规范术前检查路径，该病组次均费用降低15%，年节省成本超200万元。这要求医院建立“数据采集-分析-决策-反馈”的闭环机制，让数据成为运营管理的“导航仪”。二、构建以病种为核心的精细化成本管理体系：DRG效率提升的“压舱石”成本控制是DRG运营效率的核心，但绝非简单的“压缩开支”，而是通过“病种成本核算-成本动因分析-闭环管控”的体系化建设，实现“该省的一分不花，该花的一分不省”。04病种成本核算精细化：从“粗放分摊”到“精准归集”病种成本核算精细化：从“粗放分摊”到“精准归集”1.建立四级成本核算体系：以科室成本核算为基础，通过“医疗服务项目-病种-床日”的分摊路径，实现病种成本的精准计量。例如，某医院将科室成本分为直接成本（人力、耗材、药品）和间接成本（管理费用、折旧），再通过作业成本法（ABC）将间接成本分摊至医疗服务项目，最终归集至DRG病组。其中心内科“心力衰竭”病种的核算显示，直接成本占比82%（其中药品占45%、耗材占30%、人力占7%），间接成本占比18%，为后续成本控制提供了靶向方向。2.动态监测病种成本变异：通过DRG成本监测平台，实时跟踪各病组实际成本与支付标准的差异，对超支病组启动预警机制。例如，对连续3个月超支率超过10%的病组，要求科室提交成本分析报告，识别成本动因（如新技术应用、并发症增加等），并制定整改措施。某医院神经外科“脑出血”病组曾因使用进口耗材导致连续超支，通过谈判替换为国产高值耗材，同时优化止血材料使用流程，6个月内将病组成本降至支付标准以下，实现结余120万元。05DRG成本控制闭环管理：从“单点管控”到“全链路优化”诊疗环节前移：强化临床路径与临床指南的协同将临床路径与DRG支付标准结合，制定“标准化+个体化”的诊疗方案。例如，对于“2型糖尿病”无并发症患者，临床路径明确规定血糖控制目标（空腹血糖≤7.0mmol/L）、一线用药（二甲双胍）、检查频次（每3个月糖化血红蛋白检测1次），避免过度检查和用药。某医院内分泌科通过临床路径管理，该病组次均药占比从38%降至25%，住院日从10天缩短至7天，年结余超300万元。耗材药品管理：建立“价值导向”的采购与使用机制-高值耗材带量采购与临床准入联动：对DRG高成本病种使用的高值耗材（如心脏支架、人工关节），优先选择国家集采产品，同时建立“临床价值评估体系”，从疗效、安全性、成本三个维度进行评分，未达标耗材不予准入。例如，某医院骨科通过集采将人工关节价格从3万元降至1万元，同时严格把控手术指征，避免“过度手术”，该病组耗材成本占比从50%降至30%，年节省成本超1500万元。-药品“零库存”与合理用药监测：通过HIS系统与药品供应商实现数据对接，根据临床需求动态调整药品采购量，减少库存积压；同时依托合理用药系统，对超说明书用药、辅助用药进行实时拦截。某医院通过辅助用药专项管理，辅助药占比从18%降至8%，年减少药费支出800万元，多个DRG病组成本显著下降。后勤保障支持：降低非医疗成本消耗通过智慧后勤系统优化设备运行、能源消耗、物流配送等环节，间接降低病种成本。例如，通过医疗设备共享平台，将CT、MRI等大型设备的使用率从60%提升至85%，减少设备折旧分摊；通过智能物流机器人传递药品、标本，将临床科室取药时间从30分钟缩短至10分钟，提升医护人员工作效率，间接降低人力成本。06资源配置动态优化：从“固定投入”到“弹性调配”基于DRG权重的资源配置以CMI值为核心指标，向高技术难度、高资源消耗的学科倾斜资源。例如，某医院将CMI值＞1.5的学科（心血管外科、肿瘤科）作为重点发展学科，增加设备投入（如达芬奇手术机器人）、引进高端人才，使其CMI值从1.2提升至1.8，DRG权重占比从15%提升至25%，医院整体盈利率提升12%。床位资源“病种化”管理根据DRG病组的平均住院日、护理需求，划分不同类型的床位（如急性期床位、康复期床位、重症监护床位），实现床位资源高效周转。例如，将“腹腔镜胆囊切除术”等短日间手术患者安排在日间病房，平均住院日＜1天；将“脑梗死康复期”患者转至康复科床位，缩短综合医院住院日。某医院通过床位资源重组，床位使用率从85%提升至98%，平均住院日从9.5天降至7.2天，年多收治患者超3000例。床位资源“病种化”管理优化临床路径与诊疗流程：效率提升的“加速器”DRG支付下，时间就是成本，缩短住院日、减少无效诊疗环节是提升效率的关键。通过“标准化路径建设-流程再造-技术赋能”的三维发力，实现“诊疗更规范、住院更短、患者更满意”。07标准化临床路径建设：从“弹性诊疗”到“规范可及”分层分类制定临床路径根据患者病情严重程度、合并症、并发症，将DRG病组细分为“A、B、C”三级，制定差异化路径。例如，“肺炎”病组按PSI评分（肺炎严重程度指数）分为轻症（PSIⅠ-Ⅱ级）、中症（PSIⅢ级）、重症（PSIⅣ-Ⅴ级），轻症患者路径限定社区获得性肺炎常用抗生素（如阿莫西林克拉维酸钾），住院日≤5天；重症患者路径允许广谱抗生素升级，但要求72小时内评估疗效，避免无效用药。某医院呼吸科通过分层路径管理，该病组平均住院日从8天缩短至5.5天，费用下降22%，抗生素合理使用率从70%提升至95%。临床路径的动态调整机制定期（每季度）根据临床指南更新、新技术应用、医保政策变化，对临床路径进行修订。例如，2023年《急性ST段抬高型心肌梗死诊疗指南》更新后，某医院心内科将“直接PCI术”的D-to-B时间（从进门到球囊扩张）从90分钟缩短至60分钟，同时优化术前检查流程（床边快速心肌标志物检测），使该病组住院日从7天缩短至5天，CMI值提升0.4，年结余超500万元。（二）日间手术与快速康复（ERAS）推广：从“长住院”到“快周转”扩大日间手术病种范围将“临床路径清晰、风险可控、术后恢复快”的DRG病组纳入日间手术管理，如白内障、腹股沟疝、乳腺肿物切除等。通过“术前检查-预约手术-24小时内出院”的一站式服务，减少患者等待时间。某医院日间手术中心2023年开展日间手术5800例，平均住院日0.8天，次均费用较传统手术降低40%，患者满意度达98%，医院DRG结算中“日间手术”病组占比从8%提升至15%，结余资金超1200万元。ERAS理念多学科融入将ERAS（加速康复外科）理念与DRG临床路径结合，通过术前营养支持、微创手术、多模式镇痛、早期下床等措施，减少术后并发症，缩短康复时间。例如，结直肠外科ERAS路径要求患者术前1天饮用碳水化合物饮料减轻术后胰岛素抵抗，术后6小时内下床活动，术后24小时进流食，使“结直肠癌手术”病组住院日从14天缩短至9天，并发症发生率从25%降至10%，药占比从30%降至18%，年结余超800万元。08跨部门流程协同：从“碎片化运作”到“一体化服务”“一站式”诊疗中心建设针对DRG高成本病种（如脑卒中、心肌梗死），整合急诊、影像、检验、手术、康复等资源，建立“胸痛中心”“卒中中心”，实现患者“进门-检查-治疗”的无缝衔接。例如，急性心梗患者通过急诊绿色通道，10分钟内完成心电图，20分钟内启动导管室，90分钟内完成PCI术，术后直接转入CCU，平均D-to-B时间从120分钟降至65分钟，住院日从10天缩短至7天，该病组死亡率从8%降至3%，患者费用下降15%。医嘱闭环管理流程优化通过电子病历（EMR）与医嘱管理系统（CPOE）的集成，实现医嘱开具、审核、执行、反馈的全流程闭环，减少人为差错和重复操作。例如，将DRG病组的“必查项目”“选查项目”嵌入CPOE系统，医生开具医嘱时自动提示“该病组推荐检查项目”，避免不必要的检查；同时通过智能提醒功能（如抗生素使用时限、手术预约时间），减少漏执行医嘱的情况。某医院通过医嘱闭环管理，平均住院医嘱处理时间从4小时缩短至2小时，检查重复率从15%降至5%，医护人员工作效率提升30%。医嘱闭环管理流程优化强化数据驱动的运营决策机制：效率提升的“智慧大脑”DRG支付的本质是“数据支付”，医院需构建“数据采集-分析-应用-反馈”的完整数据链，让数据成为运营决策的“指挥棒”。09DRG数据分析平台搭建：从“数据孤岛”到“集成共享”多源数据整合与标准化打破HIS、EMR、LIS、PACS、HRP等系统数据壁垒，建立DRG数据中心，统一数据标准（如疾病编码采用ICD-10，手术编码采用ICD-9-CM-3），实现患者基本信息、诊疗数据、成本数据、医保数据的实时采集与存储。例如，某医院通过数据中台建设，将分散在12个系统的数据整合为“患者360视图”，DRG病组数据调取时间从2小时缩短至5分钟，为实时分析提供支撑。核心指标监测体系构建-成本指标：病种次均成本、药占比、耗材占比、结余率（结余=支付标准-次均成本）；围绕“效率-质量-成本-效益”四大维度，建立DRG核心指标监测体系，包括：-质量指标：低风险组死亡率（反映医疗安全）、中高风险组并发症发生率、重返率（如31天内再住院率）、患者满意度；-效率指标：DRG组数、CMI值、时间消耗指数（≥1表示效率低于平均水平）、费用消耗指数（≥1表示费用高于平均水平）、平均住院日、床位使用率；通过仪表盘（Dashboard）实时展示各科室、各病组指标排名，对异常指标（如时间消耗指数＞1.2）自动预警。-效益指标：DRG盈余率、百元医疗收入卫生材料消耗、医疗服务收入占比（反映收入结构合理性）。10基于数据的绩效评价：从“数量导向”到“价值导向”DRG绩效评价模型设计采用“RBRVS（以资源为基础的相对价值量表）+DRG+KPI”复合评价模型，将科室绩效与DRG指标直接挂钩。例如，某医院绩效计算公式为：科室绩效=（DRG权重×CMI值×时间权重×费用权重）×结余率×质量系数。其中，时间权重和费用权重根据医院战略调整（如鼓励缩短住院日，则时间权重提升至30%），质量系数包括低风险组死亡率（-10%）、并发症发生率（-5%）、患者满意度（+5%）等。科室绩效“回头看”机制每月召开DRG绩效分析会，对绩效排名后10%的科室进行“一对一”辅导，帮助其分析问题根源（如某科室时间消耗指数高，因术前等待时间长；某科室费用消耗指数高，因辅助用药过多）。例如，消化内科曾因“ERCP（经内镜逆行性胰胆管造影术）”病组费用消耗指数连续3个月超标，通过数据分析发现，术后常规使用抗菌药物疗程过长，调整为24小时停药后，该病组费用下降20%，绩效排名跃升至前30%。11风险预警与动态调整：从“事后补救”到“事前预防”DRG病组亏损预警与干预对连续2个月结余率为负的病组，启动“亏损病组整改流程”：①临床科室分析成本构成，识别高成本环节（如某病组耗材成本占比达60%，需重点优化耗材使用）；②医保办与医保部门沟通，确认支付标准是否合理；③运营管理部门提出改进建议（如谈判降价、替换耗材、缩短路径）。例如，某医院“股骨颈骨折”病组曾因人工髋关节耗材价格高导致亏损，通过国家集采将耗材价格从2.5万元降至1.2万元，同时优化康复流程，6个月内实现结余300万元。政策变化的快速响应机制密切关注医保DRG分组规则、支付标准、结算政策的动态变化，建立“政策解读-院内适配-执行反馈”的响应链条。例如，2024年某省医保局调整DRG分组方法，将“腹腔镜胆囊切除术”与“开腹胆囊切除术”分为不同组（前者支付标准低于后者），医院及时修订临床路径，将70%的胆囊切除术改为腹腔镜方式，同时通过技术提升降低并发症发生率，使该病组整体盈利率提升15%。政策变化的快速响应机制医疗质量与效率的协同提升：效率提升的“生命线”DRG支付下，“重效率轻质量”或“重质量轻效率”都是不可取的，唯有实现“质量与效率的动态平衡”，才能确保医院可持续发展。12质量监控体系构建：从“结果管控”到“全程管控”DRG质量评价指标体系建立涵盖“结构-过程-结果”三维的质量评价指标：-结构指标：医护人员配置（如每床医师数、护士数）、设备配置（如三甲医院要求每千床MRI≥1.5台）、药占比（＜30%）；-过程指标：临床路径入径率（＞85%）、抗生素合理使用率（＞90%）、手术并发症预防措施落实率（如深静脉血栓预防措施使用率＞95%）；-结果指标：低风险组死亡率（＜1%）、中高风险组并发症发生率（＜8%）、30天内非计划再手术率（＜3%）、患者满意度（＞90%）。通过信息化手段实时采集过程指标，每月对结果指标进行统计分析，形成质量报告。重点病种质量专项管理对DRG权重高、资源消耗大、风险高的病种（如冠状动脉搭桥术、脑动脉瘤夹闭术）开展质量专项管理，成立由医务科、质控科、临床科室组成的质控小组，制定“质控标准-监测指标-改进措施”。例如，对“冠状动脉搭桥术”病组，要求术后24小时内拔除气管插管、72小时内下床活动、7天内拆线，通过缩短呼吸机使用时间降低呼吸机相关性肺炎发生率，该病组并发症发生率从15%降至5%，住院日从14天缩短至10天，费用下降18%。13效率指标动态监测：从“单一维度”到“综合评估”时间效率与费用效率协同监测避免“为降费用而延长住院日”或“为缩短期而增加费用”的极端行为，通过“时间消耗指数”与“费用消耗指数”的矩阵分析，识别低效高耗、高效低耗、高效低耗、低效低耗四类病组，针对性改进：-低效高耗（时间消耗指数＞1.2，费用消耗指数＞1.2）：重点优化流程，缩短住院日，控制费用；-高效低耗（时间消耗指数＜0.8，费用消耗指数＜0.8）：总结经验，推广至其他病组；-低效低耗（时间消耗指数＞1.2，费用消耗指数＜0.8）：需提升效率，避免资源闲置；时间效率与费用效率协同监测-高效高耗（时间消耗指数＜0.8，费用消耗指数＞1.2）：需控制费用，避免过度医疗。例如，某医院“慢性阻塞性肺疾病”病组曾为“低效低耗”，因患者长期住院等待康复，通过建立“肺康复门诊”，将稳定期患者转至门诊康复，住院日从12天缩短至8天，时间消耗指数从1.3降至0.9，同时保持费用消耗指数0.7，实现效率提升。患者体验与效率的融合提升通过优化就医流程、改善住院环境、加强医患沟通，提升患者满意度，间接促进效率提升。例如，某医院在DRG病组中推行“责任护士全程负责制”，从患者入院到出院由固定护士协调检查、治疗、康复事宜，减少患者等待时间，患者满意度从85%提升至92%，同时平均住院日缩短1.5天，该病组结余率提升10%。14质量与效率的平衡机制：从“二元对立”到“协同共生”DRG结余资金的“质量挂钩”分配医院规定，DRG结余资金的50%用于科室绩效，30%用于学科建设，20%用于质量改进。其中，质量改进资金需用于提升质量的措施（如引进新技术、开展质控培训、购买质量改进设备），且需提交“质量改进报告”，由质控科验收合格后方可使用。例如，某科室将结余资金用于购买“快速康复外科”设备，开展ERAS培训，使“结直肠癌手术”病组并发症发生率从12%降至6%，次年该病组CMI值提升0.3，结余资金进一步增加，形成“质量-效率-效益”的正向循环。“零缺陷”质量文化与“高效率”运营文化的融合通过文化宣讲、案例分享、标杆评选等活动，树立“质量是效率的前提，效率是质量的保障”的理念。例如，每月评选“DRG质量效率双优科室”，在院刊、公众号宣传其经验；对发生严重医疗差错的科室，取消年度评优资格，并扣减DRG结余资金，强化“质量一票否决制”。某医院通过文化融合，近3年低风险组死亡率稳定在0.5%以下，平均住院日从10天缩短至7天，患者满意度保持在95%以上。“零缺陷”质量文化与“高效率”运营文化的融合复合型运营管理人才培养：效率提升的“核心引擎”DRG支付下的医院运营管理，需要既懂临床、又懂财务，既懂数据、又懂管理的复合型人才，人才队伍的转型是效率提升的根本保障。15现有人才能力转型：从“单一技能”到“综合素养”临床科室“DRG专员”培养在每个临床科室选拔1-2名高年资主治医师或科室骨干，进行“临床+DRG”专项培训，内容包括DRG分组规则、成本核算方法、临床路径管理、数据分析工具等，考核合格后担任科室“DRG专员”，负责科室DRG数据监测、成本控制、路径优化等工作。例如，某医院骨科DRG专员通过分析发现，“腰椎间盘突出症”病组因术后康复时间长导致住院日偏长，牵头制定“微创手术+早期康复”路径，将住院日从14天缩短至10天，成本下降15%，成为科室“效率提升能手”。职能部门“运营分析师”队伍建设在医务科、质控科、医保办、财务科等部门配备专职运营分析师，要求具备医学背景+数据分析能力，负责DRG数据挖掘、绩效评价、政策研究等工作。例如，某医院运营分析师通过DRG数据发现，医院“时间消耗指数”较高的病组主要集中在外科，进一步分析发现，术前检查等待时间过长（平均3天），通过推动“术前检查集中预约”制度，将术前等待时间缩短至1天，全院平均住院日缩短1.2天。16专业化人才引进：从“内部培养”到“内外结合”引进DRG管理高端人才面向全国引进具有三级医院DRG改革经验的管理专家、医保政策研究专家、数据科学家，担任医院运营副院长、DRG管理办公室主任等职务，牵头制定医院DRG战略规划、实施方案、考核机制。例如，某医院引进的DRG管理专家来自国内顶尖三甲医院，通过3年改革，使医院DRG结余率从-5%提升至12%，CMI值从0.8提升至1.1，区域排名从第15位跃升至第3位。加强与高校、咨询机构的合作与高校公共卫生学院、医院管理研究院合作，开设“DRG运营管理”定向培养班，为医院输送既懂理论又懂实践的年轻人才；与专业咨询机构合作，开展DRG成本管控、流程优化、绩效评价等专项咨询，借鉴外部先进经验。例如，某医院与某高校合作培养的“临床+管理”双硕士，毕业后担任DRG管理办公室专员，设计的“病种成本核算模型”在全院推广应用，使成本核算效率提升50%。17跨学科团队建设：从“单打独斗”到“协同作战”组建“DRG多学科管理团队”由院领导牵头，医务科、质控科、医保办、财务科、信息科、临床科室负责人组成DRG管理团队，每月召开专题会议，协调解决DRG推进中的难点问题（如临床科室与医保部门的支付标准争议、跨部门流程衔接不畅等）。例如，针对“冠状动脉介入治疗”病组支付标准与成本倒挂的问题，DRG管理团队联合心内科、医保办、耗材采购部门，通过谈判降低支架价格、优化手术路径，6个月内实现病组结余。建立“临床-运营-数据”联合工作机制针对重点DRG病种，由临床科室主任、运营分析师、数据科学家组成项目组，采用“PDCA循环”（计划-执行-检查-处理）模式，持续优化诊疗流程和成本控制。例如，某项目组针对“肺癌根治术”病组，通过数据分析发现，术后胸腔引流管留置时间平均为5天，通过引进“快速引流技术”，将留置时间缩短至3天，住院日从12天缩短至10天，费用下降10%，患者痛苦减轻，满意度提升。建立“临床-运营-数据”联合工作机制构建多方协同的DRG生态体系：效率提升的“外部支撑”DRG支付改革并非医院单打独斗，需构建“医院-医保-医联体-患者”多方协同的生态体系，形成改革合力。18医保-医院协同机制：从“对立博弈”到“伙伴关系”建立医保部门沟通协商机制定期与医保局召开DRG支付政策对接会，反馈医院在执行中遇到的问题（如分组偏差、支付标准不合理），争取政策支持。例如，某医院针对“复杂性先心病”病组因技术难度高、成本大而亏损的问题，向医保局提交“病例组合调整申请”，经专家论证后将该病组从“简单先心病”组中拆分出来，单独制定支付标准，年结余超500万元。参与DRG分组与支付标准制定派遣专家参与医保局DRG分组专家库，提供临床数据支持和分组建议，确保分组方案符合临床实际；同时，通过“模拟结算”提前评估支付标准对医院的影响，调整内部运营策略。例如，某医院在2024年DRG分组调整前，通过模拟结算发现，“腹腔镜阑尾切除术”支付标准下降8%，立即组织科室优化路径，通过使用国产耗材、缩短抗生素疗程，将实际成本下降10%，避免亏损。19医联体资源整合：从“无序竞争”到“分工协作”构建“基层首诊、双向转诊、急慢分治”的分级诊疗体系以DRG支付为纽带，推动医联体内部医院与基层医疗机构的分工协作：三级医院重点收治疑难危重病例（高DRG权重、高CMI值），基层医疗机构重点收治常见病、慢性病（低DRG权重、低CMI值），通过“上转-下转”的双向转诊，实现资源优化配置。例如，某医联体通过“糖尿病一体化管理”，将稳定期糖尿病患者留在社区医院（DRG支付标准较低），急性并发症患者转至三级医院（DRG支付标准较高），三级医院该病组住院日缩短2天，社区医院年收治患者增加5000例，整体医疗费用下降15%。医联体内部DRG数据共