管理诊断报告

项目第一阶段文件2003年9月22日浙江紧水滩管理咨询项目—管理诊断报告—北京某某著名企业浙江丽水目录紧水滩管理诊断综述紧水滩管理诊断报告战略和投资管理问题诊断组织结构和部门绩效考核、奖惩问题诊断管控和企业业绩评价、奖惩问题诊断人力资源和个人绩效考核、奖惩问题诊断企业文化问题诊断管理能力问题诊断紧水滩管理问题解决初步思路2003年9月22日年9月22日第2

随着国家和电力系统的体制改革，紧水滩业务发展大概经历了三个阶段第一阶段第二阶段第三阶段时间体制特点和业务特点计划经济体制按计划指令生产计划某省市场经济过渡但计划相对占主导的体制计划某省市场经济某省市场相对占主导的体制需要精简高效设立三产需某省市场竞争设立独立的瓯龙和瓯能2003年9月22日年9月22日第3

紧水滩在发展过程中，由于体制束缚，出现了四大管理根源问题，表现在企业的六大方面战略规划模糊管理主体不清紧水滩虽然有基本明确的战略方向和规划，但是具体、清晰、成体系的战略规划描述仍然缺失子公司的管理主体混乱计划体制遗留的以完成计划任务为导向的传统某著名企业管理某省市场体制下的以某省市场为导向的现代企业管理体系冲突较强的生产管理能力和薄弱的经营管理能力之间的对比失衡（投资某省市场开拓等能力）管理体系冲突管理能力失衡战略和投资方面组织结构和部门绩效考核、奖惩方面管理能力方面管控和企业业绩评价、奖惩方面人力资源和个人绩效考核、奖惩方面企业文化方面2003年9月22日年9月22日第4

六大方面问题的具体表现战略和投资方面专门的战略和投资研究部门缺失企业文化方面普遍存在追求稳定的思想，不想承受竞争压力战略规划方法不够系统、科学，领导经验判断多某省市场危机意识和压力，积极性和创新意识不够没有具体、清晰、成体系的战略规划描述纵向和横向沟通不畅战略宣贯工作不到位“重人治，轻制度”，制度执行不力投资决策缺乏严谨论证，多从宏观层面判断存在“官本位”思想缺乏投资前、中、后有效结合的管理和监控制度存在本位主义，企业凝聚力不强组织结构和部门绩效考核、奖惩方面组织结构的设置缺乏职能战略指导和系统性的思考，机构设置短期性行为多，机构设置变动频繁管理能力方面多经企业有某省市场不足性部门的定位存在偏差组织结构和管理职能被人为行政切割生产管理较强，经营管理较弱部门重复设置，因人设事、设岗、设机构，机构臃肿，冗余人员较多能力和战略不匹配部门和岗位职责不够明确和细化，职能重叠部门权责不匹配造成责任上推、越级汇报和越级指挥以及本位主义和多头领导责权不明确，未对各部门开展科学考核2003年9月22日年9月22日第5

六大方面问题的具体表现（续）管控和企业团队考核、奖惩方面计划和预算控制方面缺乏统一的计划，尤其是已经定位某省市场的子公司没有囊括进计划管理体系侧重于生产计划，经营管理计划偏少，战略计划和年度计划衔接不足计划分解不到基层，不够细化，同时缺乏动态的计划管理和监控机制预算管理体系指标不全面，内容不明晰财务和成本控制方面财务多线管理，不利于财务监控和整体资源的统筹运作财务分析和资产管理职能基本缺失，财务监控缺乏制度，侧重于依靠行政手段，存在制度风险财务权限不明确缺乏成本控制意识，成本过高给多经企业的竞争造成了很大困难相对独立的核算主体界线划分不清，结算制度缺失，无法对各责任中心成本进行确认项目控制方面项目管理各环节职责不清，权限划分模糊，项目管理效率有待提高项目部自身管理比较粗放，计划阶段缺乏细致规划和合理风险估计，结果实施阶段出现局部计划失效项目经理权限不足，另外没有形成一套科学的项目工作分析和安排程序企业团队考核方面内控体系缺失后，高层不敢放权，相应的责任和利益也就不能科学界定，权、责、利匹配的子系统无法形成无法对责权利不清楚的经济实体进行考核2003年9月22日年9月22日第6

六大方面问题的具体表现（续）人力资源和个人绩效考核、奖惩方面人力资源工作还停留在被动的执行层面，前瞻性的规划、分析功能缺失严重考核合理，起不到过程激励和督导的作用考核指标不全面，不明确，不细化，量化程度差，没有个性化，可操作性差考核信息来源不科学，考核者随机组成，不能对被考核人员客观评价企业和部门层面的考核和奖惩权力都不大明确奖惩力度不够，方式单一人力资源管理功能分散，使得不能进行整体规划，不能构建整体循环体系团队的绩效考核和个人绩效考核不挂钩绩效工资（奖金）层级没有拉开，不利于激励层级结构和相应的工资结构不能反映各岗位的实际价值，奖金不反映各岗位员工的实际贡献人才结构无法实现良性循环，产生结构性匮乏缺乏科学明确的职业道路规划，晋升机会也比较少2003年9月22日年9月22日第7

如不解决这些问题，要实现紧水滩的战略目标是非常困难的组织发展能力构建关键事件业务目标2004年-2005年电厂实现国际一流目标瓯能集团收入实现1.12亿元，资产规模达到2.06亿；瓯龙集团收入实现5千万，资产规模达到1.44亿；2006年-2008年2009年-2011年安全运营能力战略规划能力计划控制能力业绩管理能力项目管理能力瓯能与瓯某省市场化运作模式建立主业流程优化理顺主业、关联总公司与多经业务集团之间的管理关系与组织体系；某著名企业管理关系母子公司管控能力董事会治理能力组织变革能力市场运营能力品牌管理能力组织扩资本运营能力某著名企业为主，联合某著名企业，完善公司治理模式，清晰产权关系，完善运作机制某省市奠定基础根据整体业务链能力提升的需要，进一步完善瓯能集团组织体系股份公司设立股份某省市某省市，进一步促进集团化运作的组织架构与治理模式的完善200某著名企业资产规模3亿以上，净资产1.5亿以上，净利润3000万，营业收入达到1.2亿，年均净资产收益率达到10%瓯龙集团收入实现9千万，打造2-5个精品项目，树立品牌形象小水电业务成某省市内龙头房地产业务成为国内同行知名企业2003年9月22日年9月22日第8

所以紧水滩必须实施一系列变革，其中基于战略规划明晰的管理主体理清和组织结构理顺是整个变革的龙头明晰战略规划，选择管理模式理清管理主体重建组织结构部门绩效考核内控体系建立企业业绩评价人力资源管理个人绩效考核企业文化提升2003年9月22日年9月22日第9

但体制的现实决定了紧水滩的变革目前只能在某省市场两种体制间取一种平衡，要进行管理创新，所以“尊重问题和现实约束，充分考虑可实施性，协调兼顾”将是某著名企业在改善紧水滩管理工作中的重要原则（以薪酬结构调整为例）基本工资奖金目前个人薪酬结构基本工资团队绩效奖金建议的个人薪酬结构个人绩效奖金基本工资2从紧水滩自己可控的奖金部分，划出一定的份额和岗位价值挂钩，以改善目前基本工资不能反映岗位价值的弊端，奖金其余部分变刚性为弹性工资，和工作绩效挂钩，以改善目前奖金不能反映实际贡献的弊端2003年9月22日年9月22日第10

主体理清，管理理顺的基本思路：根据已明晰的战略思路对各子公司定好位，理顺业务关系、产权关系以及管理关系，实际运营层面上最后多经的管理主体仅留瓯龙和瓯能发展战略业务关系产权关系管理关系发展小水电和房地产两大业务，关注两大产业链的高价值段，培养核心竞争力，逐步完善治理结构，某省市融资根据两大业务价值链能力发展要求，甑选现有业务，不相关的要剥离，将来要发展的要归并到瓯龙和瓯能里，关联公司业务委托管理根据业务剥离和归并的要求，子公司实体业务并入瓯能或瓯龙集团管理，以此理清产权关系产权关系理顺后，理顺相应的管理关系，明确各业务单元的管理主体做什么业务，做业务的哪个环节哪些业务要，哪些不要，留存业务要集中涉及存留业务的公司之间的产权关系要理清管理关系跟着产权走2003年9月22日年9月22日第11

另外，变革要按照一定的先后顺序进行改革先从问题相对较多、战略地位重要的多经企业开始，再对主业进行改革，避免电力系统体制压力先多经后主业改革先从综合职能管理部门入手，再改革技术、质量、生产等专业管理部门，避免对生产造成冲击先职能后专业改革先从部门以上层面进行改革，再逐步推广到班组等基础运营层面先总部后基层改革先从部门领导和子公司经营班子开始改革，再对一般职工进行改革，尝试阶段应压缩波及范围先干部后职工2003年9月22日年9月22日第12

对于变革过程中有可能出现的四大障碍，紧水滩一定要妥善处理，不能为这些障碍所困扰电力行业整体趋好和员工收益的稳定性使得广大员工缺乏危机意识，使得紧水滩缺乏变革的直接动力目前的干部能上难下的制度现状，使得干部对变革可能会有所抵触员工习惯于在平均主义的环境中生存，对打破现有分配体制有一定的顾虑企业性质、封闭的环境和复杂的人际关系使得变革触动一部分人或部门利益，个人和本位主义可能会导致说情、干涉等众多阻力2003年9月22日年9月22日第13

目录紧水滩管理诊断综述紧水滩管理诊断报告战略和投资管理问题诊断组织结构和部门绩效考核、奖惩问题诊断管控和企业业绩评价、奖惩问题诊断人力资源和个人绩效考核、奖惩问题诊断企业文化问题诊断管理能力问题诊断紧水滩管理问题解决初步思路2003年9月22日年9月22日第14

紧水滩战略和投资管理存在的六大问题专门的战略和投资研究部门缺失战略规划方法不够系统、科学，领导经验判断多没有具体、清晰、成体系的战略规划描述战略宣贯工作不到位投资决策缺乏严谨论证，多从宏观层面判断缺乏投资前、中、后有效结合的管理和监控制度2003年9月22日年9月22日第15

首先，紧水滩没有专门的战略和投资研究部门对企业的发展战略和规划进行专门研究厂长厂长办公室财务部人力资源部战略投资中心关联总公司副厂长厂长助理副厂长运行部设备部牵头组织公司内外部人员制订、修改公司中长期发展战略；根据公司领导指示或其他部门、分公司、控股公司的委托，开展专题研究及信息搜集、整理工作根据公司的整体发展战略，制定公司对外投资战略、投资方向、投资计划等经营策略，为公司领导提供投资决策建议；瓯能集团项目投资决策多依靠总经理等为数不多的人取收集资料，进行可行性研究，研究力度不够2003年9月22日年9月22日第16

再次，紧水滩战略规划方法欠系统、欠科学，战略制定有较多的经验判断，如果是陌生的行业，这种缺乏充实数据支持和科学制订程序的战略决策将是危险的企业内外部信息搜集专业战略分析人员进行企业内外部环境分析厂领导办公会进行战略行动的讨论决策专业战略分析人员进行战略备选方案的设计高级管理层进行战略方案的选择决策战略规划/战略决策的产生高层管理人员对信息进行粗放的个人处理战略分析工具战略设计工具战略选择工具粗略加工经验判断系统分析与科学决策粗略分析与经验决策目前紧水滩的决策方式瓯能并不是每个人都精通水电投资，单纯的表决不具有科学性论证2003年9月22日年9月22日第17

所以目前紧水滩虽然有基本明确的战略方向和规划，但是具体、清晰、成体系的战略规划描述仍然缺失紧水滩发展战略（内容示意）1.概要1.1远景1.2战略目标1.3战略综述1.4成功关键因素及核心竞争力2.环境分析3.发展战略内容2.1水电业务在公司战略中的定位投资战略运营战略……2.2房地产业务2.3……4.战略对运营机制的要求3.1对组织结构和业务流程的要求3.2对企业文化的要求3.3……5.财务发展规划4.1预期收益4.2所需投入资金4.3资金来源和资金运作战略6…….战略实施计划战略实施战略发展目标2003年9月22日年9月22日第18

第四，再加上紧水滩的战略宣贯工作不到位，难免导致企业职工对企业战略的理解各不相同，不能保证企业统一思想、步调一致地向战略目标努力愿景使命战略目标体系实施方案和策略企业文化、价值观希望未来成为什么样的企业企业的客户是谁？将为客户提供什么样的服务选择成为什么样类型的公司，占领什某省市场位置长期和短期业绩的战略目标和财务目标体系组织、预算、政策、员工职责、运作流程、奖惩制度、文化氛围企业伦理道德的底线在某著名企业访谈过程中，不同层级，不同部门的员工对战略的理解不一致，理解不同，行动不同，战略规划统一协调企业资源的功能失效2003年9月22日年9月22日第19

就投资来讲，多从宏观层面判断，决策风险大，论证欠严谨关联总公司、瓯能与瓯龙集团资产规模、项目运营资金很大更多从宏观层面论证，微观的论证比如全面的成本估计、销售估计等工作不到位对业务价值链高风险的环节评估力度较差投资项目的论证资料不是很充分房地产行业自身风险大，对资金链要求高，投资不慎，会导致整个企业陷入被动投资金额大投资论证欠严谨投资风险大2003年9月22日年9月22日第20

同时缺乏投资前、中、后有效结合的管理和监控制度事业部/子公司总经理资本运营部相关部门经营管理部年度投资计划草拟汇总整理分析论证分析论证分析论证提出意见提出意见提出意见意见汇总审核年度投资计划终稿目标计划执行否投资计划制定由资本运营部牵头组织，各部门配合并提供信息主管领导审批否是是组织分析论证提出年度计划编写意见集团公司修改意见意见传达下达年度投资计划编写任务投资计划修改最终意见意见传达某子公司投资计划编制流程示例2003年9月22日年9月22日第21

目录紧水滩管理诊断综述紧水滩管理诊断报告战略和投资管理问题诊断组织结构和部门绩效考核、奖惩问题诊断管控和企业业绩评价、奖惩问题诊断人力资源和个人绩效考核、奖惩问题诊断企业文化问题诊断管理能力问题诊断紧水滩管理问题解决初步思路2003年9月22日年9月22日第22

正是由于战略不明晰，不能详细回答紧水滩整体“该做什么，做成什么样子，怎么做”等问题，从而导致对整体企业和各经济实体定位模糊紧水滩电厂主业、水电投资业务实体、房地产业务实体以及其他业务实体，必须在战略非常明晰的前提下对各自做出评价瓯能关联公司瓯发瓯龙瓯建酒店商贸公司…做什么这些经济实体谁要存在做成什么样子存在的要发展成什么样子怎么做各自承担什么战略职责企业整体发展战略2003年9月22日年9月22日第23

以及导致管控模式的模糊，不能回答对存留经济实体“管什么权，放什么权，管到什么程度，放到什么程度”财务管理型财务战略型战略管理型战略操作型分权集权按照集分权程度的大小，母子公司的管理分为财务、战略和操作三种基本模式，以及由此衍生出来的财务战略型、战略操作型两种混合模式投资决策权、战略规划权、物资采购权、经营计划和费用预算权、业务控制权、人事权、财务控制权、制度优化权、品牌和文化管理权2003年9月22日年9月22日第24

而定位模糊和管控模式模糊进一步导致子公司的管理主体混乱，不能回答“谁管谁、管什么的问题”

?瓯龙公司瓯能公司瓯建公司瓯发公司┋紧水滩水电厂瓯龙董事会瓯能董事会关联总公司各个管理主体交叉管理，尊重资产纽带还是行政纽带2003年9月22日年9月22日第25

更进一步，则导致相应组织结构的混乱：组织结构和部门绩效考核存在的七大问题组织机构的设置缺乏职能战略指导和系统性的思考，机构设置短期性行为多，机构设置变动频繁部门的定位和职能存在不匹配现象组织结构和管理职能被行政切割部门重复设置，因人设事、设岗、设机构，机构臃肿，冗余人员多部门和岗位职责不够明确和细化，存在职能重叠部门权责不匹配造成责任上推、管理重心下移、越级汇报和越级指挥、以及本位主义和多头领导责权不明确，所以不能对各部门开展科学考核2003年9月22日年9月22日第26

首先，组织机构的设置缺乏详细的职能战略指导和系统性的思考，机构设置短期性行为多，机构设置频繁变动业务组合、发展目标行动规划、竞争手段职能战略和组织要求近期中期远期业务组合、发展目标行动规划、竞争手段职能战略和组织要求业务组合、发展目标行动规划、竞争手段职能战略和组织要求组织机构的设计缺乏整体性思考，局部调整多，脚痛医脚组织机构的设计没有远期目标设定，短期决策行为多，临时调整受体制影响，存在因人设岗现象组织机构变动频繁战略描述不具体2003年9月22日年9月22日第27

其次，由于组织频繁变动，导致财务、计划、企管和审计等部门存在定位和职能不匹配财务应该是一个决策支持部门和监控部门，但目前是一个单纯的基础财务执行部门，财务人员不能进入经营决策部门，几乎不介入投资决策计经组部门定位偏差计经组负责主业的科技、技改、检修以及生产经营指标计划，负责全厂的生产调度，综合统计工作。但目前只是挂在厂办下面财务部企管部应该是负责企业整体发展规划和管理方案制定的部门。而现在该部门，挂在厂办下面，就做一些文本性的工作企管部作为内控重要措施的审计严格意义上讲审计部门应该独立出来，目前竟然放在厂办下面，而且职权很小审计部2003年9月22日年9月22日第28

另外，信息管理部门下挂厂办，无法全面集成内外部综合信息，为领导战略决策提供支持，也无法整体推进企业的信息化进程，这和紧水滩的战略相违背目前紧水滩诸多信息分散在各个部门和个人，缺少各种信息的集中综合分析部门和共享平台财务部高层领导计经组人力资源部、政工部瓯龙、瓯能侧重于企业财务状况、财务分析等数据的收集侧重宏观整治、经济政策，以及各种战略信息的收集侧重于公司计划和运行数据，运行问题分析等信息的收集侧重于围绕公司战略所进行的人力资源评价和人力资源渠道等相关信息侧重企业企某省市场和行业信息的收集缺少有效的协调和综合分析，无法给公司领导决策提供全面准确的信息依据!2003年9月22日年9月22日第29

再次，关联总公司、瓯能、瓯发以及其他子公司组织结构被行政切割，没有对组织结构进行系统设计，以保证业务运营的统一性关联公司瓯能瓯发瓯能组织瓯发组织瓯建组织……关联办公室策划部物资部财务部政工部……行政切割2003年9月22日年9月22日第30

技术、安全、财务等需要统筹服务或监管的管理职能无法统一覆盖并深入贯穿整个企业价值链环节技术安全财务投资技改计划和预算人员管理各业务公司需要统一监管和服务的管理职能业务运营2003年9月22日年9月22日第31

本来应该统一的管理职能被切割到不相关的职能部门，造成无法对业务运营进行有效支撑员工考核晋升应该归属一个统一的闭环管理体系管理，至少在多经企业应该走这样的体系，但目前多经一般员工的考核归人力资源部和关联办公室管理，而中层干部考核任免仍然归政工部管理技术做为重要环节，应该建立统一的技术服务网络技术人员技术人员技术人员瓯能瓯建瓯发行政切割技术职能人力资源职能2003年9月22日年9月22日第32

这样的切割，其一使整个企业不能共享资源、统筹决策、优势互补，不能一盘棋走活统一经营和决策信息整合公司的闲散资源统一的财务管理、分析、资金调度以及计划和预算更有效的将资源分配到应该分配的地方2003年9月22日年9月22日第33

其二，切割以后必然会导致部门的重复设置设备部关联公司技术部副总工关联公司办公室、政工部、人力资源部以及培训中心都有自己的人事职能培训中心人力资源部关联公司办公室政工部设备部实际职能上也负责全厂技术，与各副总工职能上发生冲突另外，关联总公司下也有技术部2003年9月22日年9月22日第34

加上由于体制原因造成的因人设事、因人设岗、因人设机构等因素，必然导致组织机构臃肿和冗余人员增多薪酬和待遇完全跟着岗位走存在官本位思想，争当干部能进难出，能上难下，不犯错误，就很难下调人员安排是要务大家都喜欢当干部当了干部不容汰干部越来越多，有了干部就要安置相应的机构机构越来越多现有体制干部多，难安置机构臃肿，冗余人员多因人设事、设岗、设机构2003年9月22日年9月22日第35

管理人员的比例占到了整个固定工的20%，平均每五个人就有一名管理人员产生，这对生产为主的企业来讲是不合理的职工职位构成表资料来源：员工基本情况统计2003年9月22日年9月22日第36

八成多的员工也认为目前的部门设置一般或不合理，甚至极不合理问题：您认为职能部门设置是否合理资料来源：管理调查报告2003年9月22日年9月22日第37

再其次，部门和岗位职责不够明确和细化，存在职能重叠存在大量重复性劳动处于部门交界的工作无人负责部门各自为政，企业总体问题没有人过问对于既服务于主业生产，又服务于多经的部门，如果职责不清，必然导致两边能力都搞不好，两边都服务不好部门职责模糊有的部门无明确界定，有工作找能做事情的人，而不是该做事情的人，忙者更忙，闲者更闲部门的管理责权不明，协调能力不强岗位职责没有落实到人2003年9月22日年9月22日第38

调查显示：67%的员工认为目前职能部门的职责一般、不明确问题：您认为职能部门的职责是否明确资料来源：管理调查报告2003年9月22日年9月22日第39

以及对部门权力下放不充分，或者权力和其职责不匹配职责权力中层领导没有财权，只有扣的权力，没有奖的权力多数部门领导只有指挥人干活的权利，没有足够的考核和奖惩的权利，比如考核结果出来了，部门内有的人做的不好，但自己想开掉是不可能的，下属员工实在太过分了，只有向上级汇报项目组的责任重大，却又没有权力调动资源设备部承担很大的安全责任，但没有对采购设备质量、技术支持质量等的评价的权力计经组有推动全厂主流程的职责，但没有相应的权力，目前只是厂里的一个班组，无法对中层进行管理2003年9月22日年9月22日第40

这一点从调查结果也能得到验证：87%被调查者认为职能部门的实际职责和权利不够匹配问题：您认为职能部门的实际职责和权利是否匹配资料来源：管理调查报告2003年9月22日年9月22日第41

而这种责任与权力不对等，中层自主权较弱的现状，必然造成责任上推，管理重心下移，高层领导陷于具体事物，没有精力考虑战略层面的工作，中层领导没有自主权，疲于开会、请示高层管理者战略计划例外处理统筹安排作业计划例行工作团队建设战略计划例外处理统筹安排作业计划例行工作团队建设当前不同层级管理者角色定位不同层级管理者角色的科学定位中层管理者基层管理者高层管理者中层管理者基层管理者2003年9月22日年9月22日第42

职责不清和授权不充分导致的另一个结果就是越级汇报和越级指挥，对制度的权威性造成了一定影响职责不清职权不匹配基层不知道中层谁负责具体是谁的责任不明确要快办事情，就要越级汇报要干好事情，就要越级指挥报了你也没权批下面谁也没权干这事越级汇报，中层不能发挥，高层忙只能越级指挥2003年9月22日年9月22日第43

另外，职权不清不可避免会引起本位主义和多头领导，部门之间有相互扯皮和隔阂现象主业部门多经部门生产部门经营部门上级部门下级部门扯皮隔阂本位主义导致生产和经营部门存在理解冲突，生产干预经营，经营服务不好生产，两败俱伤，伤及整体跨部门的流程执行时会有很多的怠工和扯皮现象部门之间有隔阂，以岗位调整为例，很多部门自己招聘、调整岗位，甚至在人力资源部都没有备注瓯能财务要向关联公司总经理汇报，同时又要听董事会的命令；运输公司出了事故要向主业安全部要报，向多经报，向保卫部报，向交通领导小组报多头领导婆婆多2003年9月22日年9月22日第44

最后，责权不明确，针对部门设计的考核指标和体系自然也不科学，不能对各部门的工作起到有效监督作用考核内容考核指标考核内容考核指标方面权重指标名称权重方面权重指标名称权重财务45％部门管理费用5％管理30％相关部门满意度10％财务费用率30％经营预算目标合理性20％平均现金存量10％客户10％服务支持满意度10％学习成长15％部门员工满意度10％部门员工人均培训时间5％示例财务部的年度经营目标考核标准缺乏任务衡量标准与和科学的绩效评估机制，部门工作好与坏关键取决于部门领导的责任心和能力水平！！2003年9月22日年9月22日第45

调查显示：88%的被调查者认为目前职能部门的绩效评价体系一般或者不合理问题：您认为现在对职能部门的绩效评价体系是否合理资料来源：管理调查报告2003年9月22日年9月22日第46

只有5%被调查者认为目前职能部门的激励体系较合理问题：您认为对职能部门的激励体系是否合理资料来源：管理调查报告2003年9月22日年9月22日第47

最终的结果是制度执行不力，企业运行效率低下问题：您认为企业整体的工作效率结果：被调查者大部分认为目前的企业工作效率不高或属于一般水平，只有21%的人认为企业目前效率比较高资料来源：管理调查报告2003年9月22日年9月22日第48

目录紧水滩管理诊断综述紧水滩管理诊断报告战略和投资管理问题诊断组织结构和部门绩效考核、奖惩问题诊断管控和企业业绩评价、奖惩问题诊断人力资源和个人绩效考核、奖惩问题诊断企业文化问题诊断管理能力问题诊断紧水滩管理问题解决初步思路2003年9月22日年9月22日第49

体制变了，战略要变，宗旨要变，组织结构要变，相应的管理内控体系也要发生根本性的改变管理和内控体系组织结构企业宗旨战略体制体制体制体制计划经济体制下，没有法人地位某省市场，只管生产，统购统销市场经济体制下，多经业务作为独立法人自负盈亏某省市场争效益目前战略是从“国内一流”到“国际一流”，要转向“在保证主业的基础上，多经某省市”的新战略，宗旨也要发生变化从目前混乱的组织结构到主辅相对分离、职责明确的组织结构转变计划体制的以完成计划任务为导向的传统某著名企业管理和内控体系市场体制下的以某省市场为导向的现代企业管理内控体系2003年9月22日年9月22日第50

紧水滩多经企业目前的宗旨介于某省市场两种体制之间，组织结构混乱，主业的管理模式和体系不同程度延伸到了多经企业，两种管理内控体系存在冲突体系冲突管理交叉宗旨模糊计划体制下是为了“安全、按时、保质地完成下达的生产计某省市场体制则要求“以客户为中心，以效益为中心“多经企业目前不是完全以追求“公司效益最大化”为宗旨，同时还承担行政、社会就业等职责多经企业内等多种职工成分并存，造成文化、管理方面的交叉多经企业人员基本都是电厂派过去，多经企业管理有比较深的水电厂管理的烙印，某种程度是电厂管理模式的延续多经企业采取与电厂原有体制一样的企业财务制度，很多方面已经不合适且由于职工身份的不同而执行两种不同的薪酬体系，不利于企业的长期发展多经中某著名企业员工沿用主业薪酬体系，工资成本比较高，对外竞争时价格下不来可以用一套班子来管理所有企业，但决不能用一套管理体系来管理不同类型的企业！！2003年9月22日年9月22日第51

这种冲突导致了管控和企业业绩评价、奖惩的以下五大方面问题计划和预算控制问题缺乏统一的计划，尤其是定位某省市场的子公司计划管理体系缺乏侧重于生产计划，经营管理计划偏少，战略计划和年度计划衔接不足计划分解不到基层，不够细化缺乏动态的计划管理和监控机制预算管理体系指标不全面，内容不明细财务控制问题财务多线管理，不利于财务监控和整体资源的统筹运作财务分析和资产管理职能基本缺失财务监控缺乏制度，侧重于依靠行政手段，制度风险大财务权限不明确2003年9月22日年9月22日第52

这种冲突导致了管控和企业业绩评价、奖惩的以下五大方面问题（续）成本控制问题缺乏成本控制意识，成本过高给多经企业的竞争造成了很大困难相对独立的核算主体界线划分不清，结算制度缺失，无法对各责任中心的成本进行确认项目控制问题项目管理各环节职责不清，权限划分模糊，项目管理有待提高项目部自身管理比较粗放，计划阶段缺乏细致规划和合理风险估计，结果实施阶段出现局部计划失效项目经理权限不足没有形成一套科学的项目工作分析和安排程序企业团队业绩控制问题内控体系缺失后，高层不敢放权，相应的责任和利益也就不能科学界定，权、责、利匹配的子系统无法形成无法对责权利不清楚的经济实体进行考核2003年9月22日年9月22日第53

五大方面问题在紧水滩运营系统上的分布用户(某省市场)需求项目/计划任务采购生产系统服务系统指挥协调客户计划预算绩效评价财务控制体系企业团队业绩控制体系财务控制营销、销售成本控制运行控制计划预算控制体系项目控制体系成本控制体系2003年9月22日年9月22日第54

计划预算控制方面，问题一：各业务实体缺乏统一的计划，尤其是已经定位某省市场的子公司计划管理体系缺乏，也没有强硬的经营计划指标，业务能力的持续提高无法得到保证考核内容考核指标考核内容考核指标方面权重指标名称权重方面权重指标名称权重财务60%主营业务收入15%管理10%综合管理满意度5%营业费用率5%人均劳动生产率5％管理费用率5%净利润25%净现金增加额10%客户15%市场占有率10%学习成长15%员工满意度5%客户满意度5%员工流失率5%员工人均培训时间5%示例以市场为导向的企业经营计划指标体系2003年9月22日年9月22日第55

问题二：侧重于生产计划，经营管理计划偏少，战略计划和年度计划衔接不足使命战略经营目标战略经营计划（长期计划）重大经营问题年度实施计划技术生产质量技改物料年度经营计划不足年度经营管理计划战略计划和年度计划衔接不足市场销售财务人力资源生产计划已经比较成熟年度生产管理计划2003年9月22日年9月22日第56

问题三：计划分解不到基层，不够细化年度业务计划的制定业务计划的细化、调整总部各经济实体年度经营计划年度业务计划汇总审核和调整偏差分析以

及调整措施的拟定并审批各经济实体的业务范围以及合理的目标各经济实体年度业务计划的制定年度计划分解至月度滚动计划，并季度性地进行年度计划的调整月度计划实施并按月编制控制报告业务计划的实施控制2003年9月22日年9月22日第57

问题四：缺乏成体系的动态的计划管理和监控机制，甚至没有动态的计划分析报告经批准的计划年度计划制定年度计划研究项目/职能实施计划月度检查与计划调整实施计划季度会议制订计划实施计划计划实施分析报告目前没有计划原因分析报告很多突发性的任务安排2003年9月22日年9月22日第58

问题五：相应的预算管理指标体系也不全面，预算内容不明细，只停留在表面相应对经营和生产计划进行数据描述的预算体系不全面预算没有涉及到深度，不能明细到各个具体指标，只停留在表面

主要经营指标预算主要经营财务指标预算管理指标、学习成长指标、客户指标和其他指标预算年度资产负债预算主营业务收入预算年度薪酬福利预算年度成本费用预算年度主营业务成本预算年度管理费用预算年度营业费用预算年度财务费用预算年度财务收支预算年度投资预算年度融资和资金使用预算年度利润预算年度固定资产购置预算科学的预算编制体系2003年9月22日年9月22日第59

中高层中，有近3/4的被调查者认为目前的计划控制体系一般甚至极不合理问题：您认为紧水滩电厂目前的计划控制体系是否合理资料来源：管理调查报告2003年9月22日年9月22日第60

缺乏详细计划和预算，对业务运营层面的指导、控制以及考核也就失去了基本的衡量标准业务层面人力资源部公司领导开始审批组织制定绩效考核办法和考核标准结束审批根据《年度经营计划和预算》提出考核目标提供财务报表，经营分析报告对财务报表组织审计提供其他详细的考核信息审批N审核Y兑现奖惩结果审议NY考核委员会企业管理部审计监察部执行考核失去基本的衡量标准示例2003年9月22日年9月22日第61

财务控制方面，问题一：财务多线管理，不利于财务监控，也不利于整体资金的统筹运作，财务管理不成体系多经瓯能主业多头多线的财务管理资金使用：本位主义导致的小金库，不能统一协调资金办大事、办要事资金监控：财务管理主体多，没有统一的信息归集，资金监控有困难资金运转效率：有的资金富余，有的资金短缺，资金运转效率低资本结构：多个主体分散，不利于统筹运作整个资本结构瓯龙2003年9月22日年9月22日第62

问题二：财务分析和资产管理职能基本缺失散乱的财务管理职能债权融资资金调拨银行存款担保费用申请和报销固定资产购置财务分析财务分析职能缺失没有任何部门负责整体的资产盘点和统计，财务部只有数据价值，账实没有核对，自从买了以后，就搞不清楚了物资统一购买，所有权和管理权实际就脱节了，财务部没有统一管理无法建立有效的财务管理控制体系2003年9月22日年9月22日第63

问题三：对多经企业的财务监控缺乏制度，更多侧重于依靠行政手段，制度风险大靠行政控制用自己的人，靠教育资产规模大各投资存在合作伙伴单个项目投资金额大多经自己有财务人员对多经的监督非常少经济合同审计没有和专业会计人员协作进行缺乏对各业务公司以及业务公司下属子公司的必要审计2003年9月22日年9月22日第64

问题四：由于财务控制体系不健全，使得财权不敢下放，财务权限也不明确分/子公司财务部费用申请和报销固定资产购置财务分析分公司有一定限额的费用申请和报销审批权，若超额，需报总部财务部审批财务部、财务主管领导、厂长对上报的费用申请和报销根据额度和种类进行层层审批财务制度职能部门无费用申请和报销审批权无审批权分公司有一定限额的审批权，若超额，需报总部财务部审批子公司的重大购置事项需由子公司财务总监报总部财务部请示意见财务部、财务主管领导、厂长对上报的购置申请根据额度和种类进行层层审批各分公司财务部和子公司财务总监向总部财务部提供月、季、半年和年度的财务分析报告根据上报的月、季、半年和年度的财务分析报告，进行下属企业财务异动分析和综合分析，并制订集团月、季、半年和年度的财务分析报告草拟集团财务制度，报厂长审批审批分子公司财务制度对子公司财务制度出示总部意见分公司草拟分公司财务制度子公司有权拟定财务制度，由子公司财务总监报总部财务部请示意见2003年9月22日年9月22日第65

结果，各种资金审批汇集到领导处，大量占用领导时间各资金使用部门财务处是各部门用款申请单填写用款申请单资金审批是否有计划否资金领用资金审批厂长资金使用否是否大于50万是是是否大于50万否签署意见签署意见资金审批董事会（厂长办公会）事无大小，统统交由厂长审批财务经理？绿色通道？？示例2003年9月22日年9月22日第66

调查显示，90%的中高层认为目前的财务管理，不合理或一般问题：您认为紧水滩电厂目前的财务控制体系资料来源：管理调查报告2003年9月22日年9月22日第67

成本控制方面，问题一：主业长期在计划体制下运行，且不是自负盈亏独立法人、没有效益压力的现实，导致成本控制意识缺乏，同样的意识延伸到了多经企业，成本过高已经某省市场进行竞争的多经企业造成了很大困难收入成本设备维护成本；维修成本；零备件成本；人员成本；…

…只注重安全按时完成生产任务，不关注成本和经济效益费用不花白不花出废件了就当时报废，浪费严重电力行业成本是第一位多经某省市场竞争，要效益详细的预算控制成本延伸影响没有成本优势竞争力弱2003年9月22日年9月22日第68

问题二：机构和人员归属混乱使相对独立的核算主体界线划分不清，同时结算制度也缺失，这使得无法对各责任中心的成本进行确认，当然更无法对其进行成本控制瓯龙主业关联公司瓯能核算界线划分不清多经使用主业的设备、原材料等，但没有计算成本多经和主业之间的业务没某省市场营销成本相互之间借调人员，没有借调人员费用结算制度缺失2003年9月22日年9月22日第69

管理主体和部门不明确再加上组织结构的混乱和详细预算的缺乏，如此一来，成体系的成本控制制度根本不可能构建人力资源部核定工时定额成本核算指标确认与分解统计汇总核算数据各责任中心编制成本报表财务部提出结算和成本核算要求确定成本考核指标编制总体成本表及分析表工时定额标准目前成本核算不能反应各责任中心的实际成本，不能进行成本考核计划管理部门提出年度经营计划编制月度成本费用预算详细的预算编制缺位核算界线划分不清结算制度缺乏2003年9月22日年9月22日第70

项目管理成功的诸多方面体现满足时间要求满足预算要求满足质量要求客户接受第一定义第二定义客户完成后继工作范围变更最少不妨碍工作的主流不改变企业的文化提供战略伙伴保持公司声誉保留代理关系遵守职业规范带来运作的效果和效率2003年9月22日年9月22日第71

项目控制方面，问题一：项目管理与直线职能管理交叉所导致的各环节职责不清和权限划分模糊，对项目管理效率提高造成了一定影响瓯能瓯发关联公司项目部1……项目部2项目管理职能项目报价项目谈判项目接收项目费用管理项目进度管理项目质量管理项目风险控制项目采购管理项目计划与预算项目管理涉及诸多管理职能，需要很多跨部门管理整个流程中交接点和配合交汇点相关部门的职责不清晰各个环节相应的权限也比较模糊目前各项目部虽下挂瓯发，但实际的管理职能分散在关联公司的各职能部门2003年9月22日年9月22日第72

问题二：项目部自身管理比较粗放，计划阶段缺乏细致规划和对不确定因素的合理估计，结果实施阶段出现局部计划失效，不能达到质量、预算或者时间预定要求跟踪技术偏差分析技术制定团队规则组建项目团队识别项目风险明确项目目标表述编制WBS获得项目批准制定风险管理计划优化项目计划纠偏措施制定进度计划项目结束计划阶段控制阶段有的项目计划不仔细，实施过程中不得不补各种漏洞项目部自身的计划不科学，其它相关配合部门不能高效配合，相互扯皮2003年9月22日年9月22日第73

问题三：项目经理不具备项目经理应该具备的资源调动权力和条件所需资源质量范围进度项目成功对资源的调度权力预算范围内的资金调度权对项目成员的考核奖惩权对项目涉及到的配合部门按照既定计划要求按时配合的权力对计划内设备和原材料的调度权制订严密的项目推进计划和相应各阶段所需要的配合资源分析2003年9月22日年9月22日第74

问题四：紧水滩的项目管理工具较简单，还没有形成一套科学的项目工作分析和安排程序识别项目的主要组成部分能否估算出完成它们各组成部分的费用和时间？找出上述各组成部分更小的组成部分检查划分后得到的更小组成部分完成WBS要完成上述部分，有哪些更具体的工作要做？要实现项目目标需要完成哪些主要工作？不进行这层的工作，上层次的各项工作能否完成？完成这些工作，上一层次工作就一定能完成吗？这一层次的各项工作的内容、范围和性质是否都已明确？是否修改不修改2003年9月22日年9月22日第75

调查显示：70%的中高层认为项目管理体系不合理或一般问题：您认为企业的项目管理体系是否合理资料来源：管理调查报告2003年9月22日年9月22日第76

内控体系这种权限管理工具缺失后，高层也不敢给各经济实体放权，清晰的分权管理体系很难形成缺少明确的内控制度缺少科学的内控手段缺少简洁清晰的内控流程放权不难，难在放权以后能够有监控和考核制度配套，以保证达到放权后的预期目标由于缺少内控工具，分权管理很难监督,厂长很难下放权利一些已经下放的权利，由于没有内控工具对权利进行管理，相对更加混乱，造成高层更加不放心权利的下放紧水滩的管理制度中缺少对多经企业权限的规定缺少对多经企业经营班子职责的细致明确规定计划和预算编制不细化，监控力度不够财务和成本控制力度不够，体系不健全由于管理主体不清，管理部门混乱，多头领导，多头汇报，整体内控流程不清晰2003年9月22日年9月22日第77

相应的责任和利益也就不能科学地界定清楚，这样，各经济实体就不能形成一个权、责、利匹配，相对独立的自我负责子系统例：多经企业应该单纯以经济效益为目标，但却承担了主业分流等各种社会责任责任主体模糊例：部分多经职工劳动关系在电厂，多经企业无法对其进行有效管理；中层以上干部虽然名义上是多经企业各自招聘的，其实都由主业的政工部聘任、派出、考核权力主体模糊例：某省市场归关联公司策划部做，但他又归属瓯能，出了业绩，算谁的功劳利益主体模糊各经济实体就不能形成一个权、责、利匹配，相对独立的自我负责子系统2003年9月22日年9月22日第78

目前九成多的中高层管理者都认为应该加强对多经等经济实体的管理控制问题：您同意“应该加强对各多经企业的管理控制与业绩考核”的说法吗？结果：91%的中高层认为应加强对各多经企业的管理控制与业绩考核

资料来源：管理调查报告2003年9月22日年9月22日第79

企业团队业绩控制方面：如此一来，责权利不清楚的经济实体，是无法对其进行考核的

财务的角度

我们给股东带来何种回报？

客户的角度

我们以何种形象展现给客户

？

管理的角度

我们的经营效率如何？

学习与成长的角度

我们的员工感觉如何？对经济实体的科学考核指标纬度示例2003年9月22日年9月22日第80

目录紧水滩管理诊断综述紧水滩管理诊断报告战略和投资管理问题诊断组织结构和部门绩效考核、奖惩问题诊断管控和企业业绩评价、奖惩问题诊断人力资源和个人绩效考核、奖惩问题诊断企业文化问题诊断管理能力问题诊断紧水滩管理问题解决初步思路2003年9月22日年9月22日第81

人力资源和个人绩效考核、奖惩存在的十二大问题人力资源工作还停留在被动的执行层面，前瞻性的规划、分析功能缺失人力资源管理功能分散，使得不能进行整体规划，不能构建整体循环体系考核合理，不能起到过程激励和督导的作用考核指标不全面，不明确，不细化，量化程度差，没有个性化，可操作性差考核信息来源不规范，考核者随机组成，不能对被考核人员客观评价考核和奖惩权力不明确层级结构和相应的工资结构不能反映各岗位的实际价值，奖金不反映各岗位员工的实际贡献团队的绩效考核和个人绩效考核也不挂钩绩效工资（奖金）层级没有拉开，不利于激励作用的发挥奖惩力度不够，方式单一只有管理序列，没有技术序列，缺乏科学明确的职业道路规划，晋升机会也比较少人才结构无法实现良性循环，人才资源产生结构性匮乏2003年9月22日年9月22日第82

问题一：整体来讲，紧水滩人力资源的工作还停留在被动的执行层面，很多功能缺失，不能站在企业发展的高度主动开展前瞻性人力资源工作人力资源功能具体职责得分规划功能根据企业发展战略，制定人力资源规划预测人力资源供求，制定和完善管理人员需求计划1资源引入功能建立公司所需员工的来源渠道，设计和完善员工甄选技术和方法，负责招聘2资源开发功能组织培训开发的需求调研，确定公司员工培训与开发目标；定全系统的员工培训与职业生涯发展计划并组织实施2服务功能管理员工调配和劳动关系，负责人事档案及劳动合同的管理，管理社保、劳动纠纷等4考核激励功能制定薪酬福利政策；建立与完善激励约束机制；建立员工考绩档案，管理公司员工的薪酬计算与调整3调查分析功能负责相应人事、劳资的统计和分析，为决策层及管理人员提供决策依据；对人力资源战略执行情况进行调查分析1文化建设功能设计文化发展方案和文化建设计划；组织企业文化建设方案的实施；建立公司的沟通机制，受理员工投诉11分5分功能实现度2003年9月22日年9月22日第83

问题二：人事体制的约束、上述组织结构的切割以及职工管理归属的混乱导致人力资源管理功能分散，使得不能对人力资源进行整体规划，不能在企业形成系统的考核奖惩机制和人力资源的循环提升机制更多的社会责任员工剥离困难某著名企业情节重为职工创造就业部层级考核轮岗培训换岗行政切割内流出晋升管理归属混乱2003年9月22日年9月22日第84

就考核来看，生产管理考核好于经营管理考核，生产基层考核好于生产管理层考核，考核存在很多问题个人绩效考核生产管理考核经营管理考核行业的特性和发展历程使得生产考核较明确，尤其是安全考核经营管理的工作又很多软性的因素，考核指标比较难制订生产基层生产管理层经营基层经营管理层考核机制没有效果，导致后勤和管理涣散，影响了第一线的工人的积极性管理层的考核很粗，生产基层的考核要好一点对中层干部虽然尝试了一些做法（经济合同、责任制），但效果不佳2003年9月22日年9月22日第85

问题三：考核合理：一年为，这种事后管理，不能起到过程激励和督导的作用，也有可能导致年终的考核仅能反映员工第四季度工作的弊端目前紧水滩一年考核一次，这样的考核跨度不利于调动员工过程中的积极性，不能科学反映各阶段的工作绩效，而且不利于过程种改进工作，事后木已成舟，效益已经损失了职位晋升、调离，或开除一季度二季度三季度四季度考核结果激励警告，提出改进要求工作改进结果激励，提出提升要求全年结果汇总工作提升结果某岗位2003年9月22日年9月22日第86

问题四：考核指标不全面，不明确，不细化，量化程度差目前的考核指标政治业务业绩作风政治指标1政治指标2……业绩指标1业绩指标2……小纬度指标不细化，不明确不细化就不能层层分解到明细指标，指标不明细就不能用评价分值去量化大纬度不全面科学的考核指标诚信品德工作能力工作态度工作业绩企业种程度企业荣誉感个人信用度……审查法律文书法律档案管理……总分100，如出现文档丢失、遗漏、损坏：有备份文档：允第二次，扣50分，再有0分，无备份文档，第一次，扣50，再有0分

2003年9月22日年9月22日第87

指标没有个性化，可操作性差，实施中困难很大，多次考核基本都未成功不同的层级大纬度不同，总权重也不同不同的层级考核不同不同的岗位考核内容不同，各指标权重也不同某企业法律事务专员考核表示例2003年9月22日年9月22日第88

问题五：考核指标不明确，就不能回答“某指标的评价信息是什么，这些信息掌握在谁手里”，所以目前紧水滩的考核信息来源不科学，考核者也是随机组成，不能对被考核人员客观评价某明细考核指标评价信息举例审查法律文书评价信息来源企业年度法律诉讼数量紧水滩考核工作组织结构设备部整个管理部门整个生产部门某个大部门或某几个部门共同成立考核小组小组人员组成厂里派的领导从相关部门抽调的领导临时从被考核者所属部门找的员工随机组成，很多和被考核人之间业务关系比较少的考核小组成员就不能对其进行客观评价但是，紧水滩的考核信息更多是模糊的口头描述！！示例2003年9月22日年9月22日第89

问题六：企业层面和部门层面管理者的考核和奖惩权力都不明确紧水滩正式职工多经企业员工身份构成外部招聘员工属于水电厂的员工工资是按照主业的系统走，瓯龙对其没有明确的考核和奖惩权利，所以即便他们做得很好，瓯龙也无法对其工资进行有效调整本应该由直接部门上级主导的考核权力，但却被临时组建的考核小组代替直接上级厂里派的领导其他部门领导临时从被考核者所属部门找的员工部门考核小组构成2003年9月22日年9月22日第90

问题七：就奖惩来看，层级结构和相应的工资结构不能反映各岗位的实际价值；但紧水滩有一定自主权的奖金也跟着工资结构走，不挂钩绩效，不反映各岗位员工的实际贡献，就是自身的问题了岗位工资反映某岗位的能力要求、重要性和需要承担的责任，是对岗位价值的评价绩效工资（奖金）反映实际工作中是否运用了某岗位要求的能力，是否承担了某岗位责任，是对实际贡献的评价受省电力公司体制制约，现有的层级结构已经10年没有大的改变技术环境和体制环境发生了变化，各部门的重要性也发生变化，相应的工资层级结构也应该发生变化矛盾在省公司的额度下，紧水滩在奖金部分有很大的自我调节空间奖金实际相当于刚性薪酬，不和实际贡献挂钩职位定就工资，相应奖金跟着走欧发没有项目上的时候，照样拿和出去做项目一样的薪酬矛盾2003年9月22日年9月22日第91

问题八：团队的绩效考核和个人绩效考核也不挂钩团队业绩奖金总额基本工资总额无风险薪酬风险薪酬所属责任中心考核结果个人薪酬总额个人绩效工资总额个人绩效考核结果不挂钩2003年9月22日年9月22日第92

问题九：现有的绩效工资（奖金）层级没有拉开，也不利于激励作用的发挥差距没有拉开紧水滩奖金系数散点示意图岗位系数区域人数2003年9月22日年9月22日第93

问题十：目前有限的考核结果同激励奖惩的挂钩，随机性很大，奖惩力度不够，方式单一随机性大与考核结果相联系的奖惩措施都比较具有随意性，为了某项奖惩而考核，比如调整薪酬，选拔干部等等，而不是将考核和结果运用有机结合，不是一个系统的闭环奖惩力度不够对考核最后两名也就谈谈话，做做思想工作而已，没有末尾淘汰等制度化惩罚机制考核得优的职工也只有很少的奖励方式单一单纯的经济激励方式缺乏人性化，激励效果差，应该加入例如培训等多元化方式，物质奖励和精神奖励相结合2003年9月22日年9月22日第94

调查报告也显示：目前薪酬激励制度中最严重的问题是：“酬结构不合理”、“制定或调整薪酬标准的依据不足，薪酬与绩效相关度低，薪酬调整随意”问题：您认为目前企业薪酬激励制度中最严重的问题是资料来源：管理调查报告2003年9月22日年9月22日第95

鼓励坏的就是打击好的，紧水滩目前这样的考核奖惩机制产生的负激励，已经成为企业发展的严重制约高效低效高效高效风气低效纵容低效低效蔓延鼓励高效、打击低效，高效蔓延？成为主导文化成为主导文化低效风气积极性不高2003年9月22日年9月22日第96

问题十一：就职业规划来看，目前的职位薪酬序列单一，缺乏科学明确的职业道路规划，所以最后都挤到行政级别一条路上，另外，晋升机会也比较少职位薪酬序列表示意缺乏技术序列，职业道路模糊对某些擅长于技术，而不擅长于管理的人才来说是不合理的总部部门领导12级论资排辈，按照资历晋升，上面的不走，下面的年轻人很难有空缺，虽然要求50岁退休，但仍然不科学2003年9月22日年9月22日第97

调查显示：72%的员工对职业道路没有感觉，或者认为极其模糊问题：你认为企业为员工设计的职业道路资料来源：管理调查报告2003年9月22日年9月22日第98

77%被调查者认为自己在出现的职位空缺时被提升的可能性很小问题：您是否认为如果出现职位空缺，您又具备能力，您可能得到提升资料来源：管理调查报告2003年9月22日年9月22日第99

问题十二：就人力资源来看，上述的考核制度欠缺，再加上体制因素，阻碍了人员的合理流出好的留下考核制度不完善，不能客观评价谁好谁差，流出失去依据国有企业能进难出主辅没有分离，员工身份还是某著名企业某省市公司管理，厂长没有足够的开除权力多经员工关系还在主业，干不好顶多就回到原来岗位，开不出整个大系统考虑到社会成本和责任，对不好的员工不能实施流出惩罚考核筛选，合理淘汰差的流出2003年9月22日年9月22日第100

特别某省市公司用人体制的影响和自身内控体系不完善的制约，目前引进人才也很困难引进外部人才比较困难由于缺某省市场化的现代企业监控机制，对外聘人员的控制力不足，担心外人的道德风险缺乏科学的内控体系97年后可以自主选择人某省市局仍然从宏观上把握省公司控制承担较多的社会责任，引进一个人就意味着将来多一份改革成本某著名企业的体制和观念2003年9月22日年9月22日第101

而且培训也不成体系，无法有效提升现有员工能力根据发展战略评估目前的人力资源梯队根据梯队差距选择该培训什么样的岗位人才，评估培训需求跟据培训需求针对性地选择机构、课程，确定培训时间评价候选人，确定派谁去培训培训完以后怎么用培训结果跟进评价培训不成体系：谁去、培什么、培了以后怎么用、使用后的跟踪评估等都很混乱体系现状2003年9月22日年9月22日第102

调查显示：54%的被调查者认为目前组织的相关培训一般，另有31%的被调查者认为目前的培训很不充分问题：电厂为了帮助员工提高工作能力和工作绩效，所组织的培训是否充分资料来源：管理调查报告2003年9月22日年9月22日第103

引不进，流不出，培训不成体系，这样的封闭系统使紧水滩的人才结构无法实现良性循环外某省市场高效员工中效员工低效员工优秀人才高效员工中效员工人才引进

？2003年9月22日年9月22日第104

人才资源产生结构性匮乏中文、政工、文秘、医师、公安、档案管理电气、电气自动化、电气仪表、电气试验、电力系统、继电保护、运行和维护、发配电、发变电企管、经贸、经管、劳动经济、财会、计统水动、水工、机械、机电、焊接、物资管理、施工建筑、计算机、应用电子、地质多经这两年发展比较快，而且从战略要求的角度也是要高速发展，这样人才的结构性匮乏更显突兀资料来源：员工基本情况统计2003年9月22日年9月22日第105

不得已，紧水滩只能从拔高用人，拔苗助长拔高用人，岗位要求超过了某人的现有能力能力存在欠缺，不能胜任某个工作岗位拔苗助长经营型人才多从生产岗位提拔培养，这样经营背景和知识结构其实是不够的多经企业的员工来源，尤其是中层干部基本从水电厂产生，这样就有很大的局限性，很多岗位都是拔高用人没有充足经验的人来做大事情，从锻炼的角度说没有问题，但如果因为锻炼而让企业失去了发展机会，就得不偿失了2003年9月22日年9月22日第106

这种现状已经不能满足新业务拓展的高要求，无法支撑高速发展战略的推进技术人才管理人才资本运营人才专业构成年龄梯队观念文化构成充足的人才资源合理的人才结构水电业务的纵向快速托展：小水电投资、运行维护、检修新业务的拓展：房地产、酒店业、物业、运输发展战略：从一主变为一主多翼，在国家经济体制和电力体制改革的大环境下，在保证已有主业安全生产前提下，充分利用好现有品牌和电力资产，把握机遇，逐步明确业务组合，稳步扩大融资规模，实现战略转型、能力转型，实现优良资某省市经营2003年9月22日年9月22日第107

另外，这种用工机制导致的高成本、低收益的人才结构，也某省市场竞争的多经企业逐渐失去优势员工价值=员工收益/员工成本比如水电运行维护、检修某省市场人力资源成本是比较大的一块，紧水滩的工资成本比较高，以至于竞争的时候价格水平降不下来新安江电厂私营企业3乌溪江电厂丽水电业局私营企业2紧水滩市场竞争过高的人工成本给紧水滩的竞争造成了很大压力2003年9月22日年9月22日第108

调查显示，只有26%的中高层认为人事管理体系较合理，大部分人认为一般或者不合理问题：您认为紧水滩电厂目前人事管理体系是否合理资料来源：管理调查报告2003年9月22日年9月22日第109

目录紧水滩管理诊断综述紧水滩管理诊断报告战略和投资管理问题诊断组织结构和部门绩效考核、奖惩问题诊断管控和企业业绩评价、奖惩问题诊断人力资源和个人绩效考核、奖惩问题诊断企业文化问题诊断管理能力问题诊断紧水滩管理问题解决初步思路2003年9月22日年9月22日第110

紧水滩企业文化存在的六大问题普遍存在追求稳定的思想，不想承受竞争压力某省市场危机意识和压力，积极性和创新意识不够纵向和横向沟通存在障碍“重人治，轻制度”，制度执行不力存在“官本位”思想存在本位主义，企业凝聚力不强2003年9月22日年9月22日第111

问题一：计划经济的目前电力行业趋好形势下紧水滩工资水平区域相对较高的现状，使得员工中普遍存在追求稳定的思想，宁守三分地，某省市场某著名企业“境”市场“竞争环境”石塘电厂市场波动风险紧水滩电厂职工目前有稳定而且区域较高的工资收入，还有来自股份的分红收入职工中普遍存在不愿到多经企业中工作，不愿某省市场竞争压力竞争风险竞争压力接轨2003年9月22日年9月22日第112

问题二：员工整某省市场危机意识和压力，积极性和创新意识不够，这将成为未来改革的阻力长期的计划经济体制市场压力小某著名企业情节重缺乏危机意识某省市场意识某省市场压力小富既安积极性不够创新意识不够仅有4%的职工将工作作为自己的事业您认为是什么因素吸引您在紧水滩工作？2003年9月22日年9月22日第113

问题三：缺乏良好的沟通机制，纵向和横向沟通存在相当的障碍高层与中层沟通不足，中层几乎是完全意义的执行层经营决策信息不是很透明，中层不了解更多信息反映意见的渠道不多，即便有好的意见也很难反映到上层缺乏部门间的信息沟通，对问题的认识不同导致问题复杂化，存在扯皮、怠工等现象管理部门和操作部门之间的沟通不多，造成很多不确定因素影响生产纵向沟通横向沟通2003年9月22日年9月22日第114

66%的被调查对象认为自己所提的建议只是偶尔或者极少被采纳问题：您提出的合理建议，能被及时采纳吗资料来源：管理调查报告2003年9月22日年9月22日第115

问题四：“重人治，轻制度”导致制度执行起来很不严格，经常被人为的意志所改变问题：您是否认同“厂里的决策和制度能得到有效落实”的说法结果：只有36%的被调查者认同厂里的决策和制度能有效落实协调工作的效率某种程度上取决于个人的人际关系，而不是制度2003年9月22日年9月22日第116

问题五：存在“官本位”思想侧重于用政治管理人，而不是用经济管理人，中层干部仍归党委管理侧重于行政制度管人，人管企业，而不是经济制度管人，人管企业行政级别意味着高工资、高待遇、退休保障好等实际利益计划经济体制存在“官本位”思想，管理人员存在官僚化2003年9月22日年9月22日第117

问题六：存在本位主义，企业凝聚力不强本位主义相互指责相互扯皮职责不清不犯错就不会危及岗位，不作为不愿主动承担责任，无事既是富压力不够，积极性不高人际关系的重要性企业凝聚力弱职工不愿承担责任2003年9月22日年9月22日第118

综上所述，紧水滩缺乏一个大的成体系的管理，这必然导致突发性会议多，领导指派多，临时文件多，而这些短期的管理决策反过来又会对制度和流程形成软性破坏，最终形成一种恶性循环。紧水滩管理问题的解决需要一个系统的方案管理问题出现临时管理决策恶性循环！决策经常变动助长破坏制度风气更加不尊重制度问题更多2003年9月22日年9月22日第119

紧水滩繁荣的背后隐藏着太多的管理矛盾，如不及时解决，逐步调整梳理，爆发的代价是巨大的隐藏的矛盾冰山一角?矛盾浮出水面同共苦难由于电力行业的大环境趋好，目前企业效益好、薪酬待遇高，相比较失去饭碗的损失，很多员工保留了意见，矛盾被隐藏，但一旦效益不好，矛盾就会整体爆发，给企业带来致命的打击

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目录紧水滩管理诊断综述紧水滩管理诊断报告战略和投资管理问题诊断组织结构和部门绩效考核、奖惩问题诊断管控和企业业绩评价、奖惩问题诊断人力资源和个人绩效考核、奖惩问题诊断企业文化问题诊断管理能力问题诊断紧水滩管理问题解决初步思路2003年9月22日年9月22日第121

减员增效政策下处于安置考虑而发展的多经企业本来就有某省市场不足性政策需要资源优势追求利润安置稳定政策要求根据机组容量定人员，“精简高效，人员分流”多经企业的发