广播业务战略发展规划0911

核心结论重点做大产业延伸业务，实现依靠播出收入到播出收入与延伸产业收入并重的经营模式转型改革节目制作流程、广告结构及考核体系，强化专业化、品牌化经营，实现播出收入的高质量发展与电视业务改革相配某省市场化为主要手段，多渠道多层次，实现集团资源共享与整合完善总台、广播业务单元、频率公司及产业延伸实体的治理结构和权责划分，促进产业化经营的健康发展广播业务五年战略目标广播业务行业趋势与现状广播业务发展战略措施广播业务五年财务目标与资源需求预测目录在广告收入增长一倍的基础上，延伸产业经营收入与广告收入持平，总收入进入全国广播电台前五名打造某省市影响力的专业化频率品牌，发展2个以上以频率品牌为核心的产业化业务群落在总台逐步实现媒体融合的构架下，部分业务在集团统一子品牌下实现业务的组织整合江苏广电总台广播业务的五年三大战略目标：广播业务五年战略目标广播业务行业趋势与现状广播业务发展战略措施广播业务五年财务目标与资源需求预测目录国家政策趋于宽松，相对电视等强势媒体管制较少广告收入持续增长，但速度逐步降低竞争日趋激烈，受众不断细分，定位和品牌的重要性凸现传播方式不再是媒体划分的标准，各种媒体在内容和品牌的基础上走向融合在未来可预见的时间内，广播业务将会有以下发展趋势：较为宽松的管理政策，使广播的改革和产业化进程走在电视的前面近年来广播的广告收入稳步上升，但由某省市场逐步走向成熟，预计其增长速度将某省市场整体增长速度趋于一致全国广告及广播广告收入增长与GDP增长速度比较广告收入增长速度高于GDP增长速度，并在2000年后有较大的相关性；2000年以前广播广告收入增长较慢，2000年广告收入增长速度大幅提升，但之后增速趋于稳定，并将逐渐某省市场整体增长速度趋于一致；2000年后广播广告收入迅速增长的主要原因是广播体制改革，并且大量开发了以医疗药品为主的专题广告客户。GDP增长速度全国广告增长速度广播广告增长速度2003年全国广播广告总收入约为25亿元资料来源：国家统计局国家工商总局随着生活方式和人口结构的变化，广播的受众不断细分，品牌成为决定人们选择的最重要因素之一过去现在收听方式收听目的目标人群选择范围以固定地点收听为主在某著名企业中收听占有相当比例以了解时事新闻信息为主所有覆盖人群频率很少，内容区别不大以娱乐休闲和了解实用信息为主重点针对中老年人、大学生以及某著名企业人群各种专业频率出现，可以根据需要进行选择受众细分，品牌重要性凸现交通、音乐、健康等频率不断涌现，各电台之间竞争激烈，经营状况差异越来越大各媒体的界限日益模糊，广播将以自己的方式发挥作用广播电视网络平面媒体内容 相同的内容可以通过不同的方式向受众传播，以最大限度的增加影响力并节约成本听众观众读者网民 广播将以其伴随性、成本低、互动性、可某著名企业性等特点在人们的注意力中占有一席之地举例电视书场：广播电视网络电台：广播网络网络小说：网络平面媒体……第一财经：电视+广播+平面媒体+网络国家地理：电视+网络+平面媒体+音像制品……机制变革促使经营收入保持快速增长，发展势头迅猛收入来源单一，产业延伸尚处于自发和萌芽状态注重短期效益，节目制作水平提升较慢广播传媒中心注重对财务和资金的控制，但业务协调、资源整合以及技术支持的能力较弱江苏广电总台广播业务的现状是：频率负责制的实施打破了原有的体制，极大的调动了人员的积极性，是一次影响深远的变革节目制作按内容有不同部门完成，如新闻部、文艺部等；各频率主要负责播出；广告经营由广告部统一负责；经营预算由全台统一分配；缺乏明确的考核和激励机制；......原有体制节目制作和播出以及广告等经营活动全部由各频率自身完成；各频率在预算范围内有权支配经营开支；频率总监有严格的收入和利润考核指标，并负责本频率人员的考核和激励；资金由广播中心集中管理，并负责公共费用的支出；......目前体制近年来江苏广电总台的广播业务发展迅猛，但广告收入未来上升空间有限，难以维持长期稳定快速增长江苏广电与全国广播广告收入增长速度比较注：2003年全国广播广告收入约25亿元，占全国媒体广告总收入的4.8%;而某省市场，广播广告收入已占全部媒体广告收入的8%以上，大大高于全国平均水平，某省市场开发程度已相当高，增长潜力有限。近年来江苏广电广播广告收入增长速度大大高于全国总体增长速度。资料来源：广播行业协会、江苏广电广播传媒中心广告收入中品牌广告所占比例较小，大部分是政策风险较大的医药专题广告，这同时也会影响广播节目内容的提高和品牌形象的树立广播传媒中心各频率2004年1-8月广告结构统计其他广告收入医药专题广告收入注：各频率广告结构的差异与频率自身定位和目标受众的结构有关，如新闻综合频率的受众以中老年和农村人口为主，因此医药广告比重较高；音乐频率目标受众主要是年轻人，因此医药广告比例较低；同时品牌广告投放量也与频率的收听率有关，较高的收听率能够吸引到较多的品牌广告。数据来源：江苏广电广播传媒中心广播传媒中心对各频率的管理主要体现在预算和资金的控制上，对于业务协调和资源共享等方面支持较少广播传媒中心综合办公室技术部网站党总支工会新闻综合频率交通频率经济频率文艺频率音乐频率健康频率。。。。。。宣传管理部广告管理部行政管理部财务部人事管理部保卫部后勤管理部业务管理部门级别低于各频率，难以进行有效的业务监督与指导财务控制的主要方式：预算控制：广播中心每年核算各频率的费用开支情况以及应分摊的公共费用，并以此来确定各频率下年度的预算以及收入和上缴利润指标；资金控制：各频率收入由广播中心集中控制，日常支出需要逐笔审批。广播传媒中心部分组织机构示意图广播业务五年战略目标广播业务行业发展方向与现状广播业务发展战略措施广播业务五年财务目标与资源需求预测目录江苏广电总台广播业务的五年战略目标是：在广告收入增长一倍的基础上，延伸产业经营收入与广告收入持平，总收入进入全国广播电台前五名打造某省市影响力的专业化频率品牌，发展2个以上以频率品牌为核心的产业化业务群落在总台逐步实现媒体融合的构架下，部分业务在集团统一子品牌下实现业务的组织整合广播业务在未来五年内涉及的业务，根据其对保障未来的持续经营和实现战略转型所起的作用将分为三个层面第二层面第三层面第一层面核心业务频率播出业务延伸产业业务交通服务娱乐产业健康产业………..战略整合业务集团多媒体整合集团产业整合战略提升质量中继续增长重点产业发展的突破集团传媒业务与产业的整合江苏广电总台广播业务主要战略措施：

改革节目制作流程、广告结构及考核体系，强化专业化、品牌化经营，实现播出收入的高质量发展重点做大产业延伸业务，实现依靠播出收入到播出收入与延伸产业收入并重的经营模式转型与电视业务改革相配某省市场化为主要手段，多渠道多层次，实现集团资源共享与整合完善总台、广播业务单元、频率公司及产业延伸实体的治理结构和权责划分，促进产业化经营的健康发展作为广播当前核心的广告业务，可以沿着内在质量优化与区域拓展两个方向进行业务拓展第一层面第二层面第三层面播出业务延伸产业整合业务 专题类软性广告 低端品牌比重增加 高端品牌广告比重增加某省市场为主某省市场为主探某省市场①②两个方向拓展的基础：持续的提升广播节目质量不断提升品牌对听众的影响力内容制作是广播向两个方向拓展的基石，内容质量是影响品牌形象和长远经济利益的核心因素广告主：广告主根据收听率决定广告的投放，从而促使电台提供满足受众需要的节目电台：电台通过研究听众，提供满足其需求的节目以提高收听率吸引广告主增加广告投放

听众：受众通过对电台节目的选择收听影响广告主的广告投放

听众电台三方博弈达到多赢广告主省级电台在内容的地区特色和节目制作质量方面具有综合优势，因此也就获得了比单纯拥有区域特某省市电台或拥有制作能力的全国性电台多某省市场份额各层级电台2003年收听某省市场份额构成图数据来源：央视－索福瑞媒介研究公司（ＣＳＭ）广播收听调查

提高制作水平就必须完善节目制作流程，建立相对科学的某省市场研究和播出后反馈体系市场研究：目标人群、收听习惯、收听时间、审美偏好、受众消费能力与偏好、广告商需求......节目制作节目播出信息反馈：收听率、美誉度、忠诚度调查、专家意见……管理策略：广播职能管理部门应将节目前期设计流程化，明确关键里程点及职能部门与业务部门及岗位在各节点的责任和要求广播应强化业务管理职能部门，参与设计并统一负责监控某省市场前期研究工作；节目播出后的信息反馈由职能部门、外部专家以及专业调查机构共同完成，并迅速将情况传达到频率。目前国内的收听率调查还不象收视率调查那么成熟，但作为一个亿元大台，江苏广播必须掌握这方面的信息运用收听率信息必须注意的问题如何获取收听率信息如何利用收听率信息1、从专业调查机构购买2、独立进行收听率调查3、与专业机构合作进行调查1、从听众角度评价并改进节目质量和编排2、分析细分受众的需求3、作为频率和栏目负责人的考核指标之一4、提高对广告客户的吸引力1、必须保证信息来源较大程度的可信性2、必须仔细分析调查数据，结合具体情况对数据作出解释3、在将收听率作为经济效益指标相补充的一个考核指标第一个发展方向，广告销售应努力提高品牌广告的比例，防范政策风险，提升频率的品牌形象，广播管理部门应出台具体管理政策推动措施拉动措施对频率总监的经济效益指标考核向品牌广告倾斜，如规定每1元品牌广告收入相当于1.5元非品牌广告收入等；频率预算向品牌广告倾斜，如规定品牌广告收入达到一定规模可以获得额外的预算用于激励经营者和员工等；……财务、人力、政策资源向定位比较清晰的重点频率倾斜，而不是追求多频率齐头并进；通过多种方式（如网络电台、校园广播等）有针对性地拓展对具有现实或潜在消费能力的优质受众的覆盖面；向品牌广告客户提供详细精确的收听率调查数据及广告策划增值服务，并根根据客户需求不断优化节目编排和设计；……经济驱动业务驱动第二个方向，运用各种方式，由南京为中心某省市域扩展，同时在特定领域某省市场拓展覆盖的扩大带来业务提升直接扩展间接扩展管理输出积极争取政策优势，某省市内利用卫星转播、扩大发射机功率等技术手段，直接扩大覆盖范围，争取实现全某省市覆盖，这也是成本最低的扩展方式。扩大受众面，提高广告单价水平，在不增加广告时间的前提下提高收入水平；由于受众基数扩大，可以更好地进行专业化分工，吸引品牌广告投入，改善收入结构；扩大影响力，提升品牌形象；……对于无法直接覆盖的地区，某省市外区，可以充分发挥节目制作能力优势，采取整个频率或部分时段内容打包共享等形式扩大覆盖面，增加手中数量，扩大品牌影响。有条件的频率可以向地理距离较远、经济文化发展较为落后的西部地区输出江苏广电的经营管理能力和内容制作方式，如承包经营当地电台的某些频率等。江苏广电总台广播业务主要战略措施：

改革节目制作流程、广告结构及考核体系，强化专业化、品牌化经营，实现播出收入的高质量发展重点做大产业延伸业务，实现依靠播出收入到播出收入与延伸产业收入并重的经营模式转型与电视业务改革相配某省市场化为主要手段，多渠道多层次，实现集团资源共享与整合完善总台、广播业务单元、频率公司及产业延伸实体的治理结构和权责划分，促进产业化经营的健康发展江苏广电广播业务进行品牌延伸产业开发必须充分发挥垄断性的资源优势，但同时也应注意到存在的弱点并加以弥补优势客户影响力：广播相对其它产业经营者具有对听众（客户）天然的注意力、影响力优势，并且这种优势是长期形成并在相当长时期内不可复制的；客户定位：围绕专业化定位有更加稳定明确的听众群（客户群），从而产生相关专业化需求；客户关系与产业某省市级电台具有比全国性电台更密切的客户关系某省市级电台更大的产业纵深；经营能力：广播频道负责制初步实现了从节目制作管理向经营管理的转变，具有一定的经营能力。劣势体制障碍：目前广播还不是完全的企业化经营，在进行产业延伸事会遇到策性和体制性障碍；产业经验：经营垄断性的传媒和经营竞争性的产业有很大的不同，并且每个产业都有其自身的行业特点和专门知识，难以在短时间内很好地掌握；人力资源：在经营人才上仍显缺乏，而培养招聘需要时间磨合，合作经营也需要懂得监控合作业务的人才；广播进行延伸产业发展的需要遵守的原则原则一：必须紧紧围绕频率的业务定位、品牌形象、客户群三个纬度选择产业化延伸业务，保证产业化发展与频率经营的相互辅助原则二：在选择产业化延伸业务时，要选择适合现有资源且发展前景较为广阔的业务，不可盲目铺摊子原则三：以人力资源为先导，只有具备适合的人力资源储备后，方可大规模投入发展原则四：以媒体的优势资源为后盾，积极寻求与产业经营实体的合作经营与资源共享，不可封闭经营以交广网为例，产业化延伸可以围绕交通服务的业务定位和品牌形象，专注于司机人群和轿车服务进行产业化延伸示例汽车生产汽车销售汽车产品汽车使用服务汽车衍生需求为汽车生产某省市场信息为消费者提供厂商信息旧机动某省市场为汽车销售商提供客户资源为消费者提供经销商信息为品生产商提供消费者偏好信息为生产商提供品牌支持汽车维修与清洗服务汽车装饰服务汽车驾驶与维修培训组织自驾车旅行组织车友俱乐部汽车模型销售可供交广网选择的产业延伸方向汽车产业链可能的产业延伸方向根据广电总局的政策，除新闻之外的频率可以进行公司化运作，因此可以江苏广电可以在频率的基础上成立公司，并以此搭建产业化经营的平台示例实施要点频率原有的播出经营收入不属产业延伸业务之中；各频率公司业务归广播事业部管理，但公司股权由总台直接拥有，产业化发展在频率公司下的投资实体进行。培育、获得经营性的人力资源是决定产业化延伸的先决条件，已经试行产业化延伸业务的部门，要加紧进行人力资源建设工作；频率公司具有一定的投资决策权力，鼓励其发现和培育新项目，但对限额以上的投资和对外融资由总台审批；重大投资项目，总台通过注资频率公司进行追加投资；交通频率交广传媒经济频率经广传媒文艺频率文广传媒音乐频率音广传媒健康频率健广传媒…………通过有效的考核激励机制，可以引导各频率公司发展延伸产业并使之成为相互协作的利益共同体激励手段对频率（公司）经营者除考核整体收入（利润）外，还单独考核延伸产业的收入（利润）在延伸产业发展初期可以主要考核收入，待发展到一定程度后以利润考核为主产业化延伸业务鼓励在建立初期进行管理层持股激励目的在延伸产业发展初期引导经营者主动选择发展空间比较大的产业，迅速扩大规模；待发展到一定程度后转向利润导向原则将个人利益与产业化公司利益进行紧密捆绑，解决国有企业的存在的代理和激励不足问题促使经营者有意识地向产业延伸业务投入精力，主动寻找延伸产业发展的机会对于媒体来说，品牌和产业延伸是进入新的业务领域，必须重视控制各种可能出现的风险可能出现的风险业务可能失去控制缺乏商业运作经验业务范围无限扩张，损害品牌形象业务规模无限扩张，形成投资（融资）黑洞可供选择的控制手段从外部寻找职业经理人员，并采用合理的激励方式保证个人与企业的利益一致性产业延伸要建立在品牌定位和核心能力的基础上，每个投资项目都必须经过董事会批准，达到一定规模需上报总台批准明确频率公司董事会的投资权限，总台通过董事会结构进行间接控制，同时对频率公司的所有广告收入实施统一管理。对于有能力独立经营的业务要保证控股地位；没有能力独立经营的业务要谨慎选择合作伙伴；选择好管理团队江苏广电总台广播业务主要战略措施：

改革节目制作流程、广告结构及考核体系，强化专业化、品牌化经营，实现播出收入的高质量发展重点做大产业延伸业务，实现依靠播出收入到播出收入与延伸产业收入并重的经营模式转型与电视业务改革相配某省市场化为主要手段，多渠道多层次，实现集团资源共享与整合完善总台、广播业务单元、频率公司及产业延伸实体的治理结构和权责划分，促进产业化经营的健康发展伴随电视频道向经营实体的转型，频道与频率之间可以某省市场手段为主、行政手段为辅的资源整合组织机制市场机制总台和广播事业部都成立专门的职能部门或机构负责此项工作；并在共同规划、联席会议机制、考核机制等方面进行引导资源共享可通过不同经营某省市场化方式进行，所获得的额外收益或成本可以由合作双方共同分享可共享的资源机制保证人力资源客户资源人力资源的无偿或有偿使用等广告客户精确定位，合作开发，资源共享，捆绑销售等

单一内容的多层次多渠道利用，多种形式传播；明星资源的多次重复利用等内容资源产业延伸可以尝试在共享品牌下，频道与频率作为独立的利益主体某省市场机制，合作开展产业延伸业务当前广播电视分权发某省市场和内在实际，但媒体融合是产业发展的趋势，广播业务的战略设计应该顺应这种发展方向目标（举例）共享品牌业务引导资源共享集团在频道、频率品牌设计应具有未来导向，以品牌为融合手段，打破频道频率分开经营的壁垒，为今后时机成熟时的彻底整合创造条件第一财经：中国首家跨媒体专业财经资讯平台。“第一财经”是由上海文广新闻传媒集团旗下的原上海东方广播电台财经频率和原上海电视台财经频道整合而成，《第一财经》的日报已经出某著名企业由上海文广新闻传媒集团全额投资，初期投资约为一亿元，“第一财经”这个通用的财经传媒品牌的名称取代了地域电视频道、广播频率概念，体现了对频道、频率品牌经营战略的一次重大调整。有意识某省市场化手段引导各频率、频道循序渐进地参与到融合共享的进程中来，从单项业务合作逐步提升为品牌合作，最后达至组织的融合设置一定的激励机制并指定专门的负责机构，调动所有人的积极性多角度多层次挖掘可供共享的资源，并使之得到充分利用江苏广电总台广播业务主要战略措施：

改革节目制作流程、广告结构及考核体系，强化专业化、品牌化经营，实现播出收入的高质量发展重点做大产业延伸业务，实现依靠播出收入到播出收入与延伸产业收入并重的经营模式转型与电视业务改革相配某省市场化为主要手段，多渠道多层次，实现集团资源共享与整合完善总台、广播业务单元、频率公司及产业延伸实体的治理结构和权责划分，促进产业化经营的健康发展要使总台、广播业务单元、频率公司及产业延伸实体得到健康有序的发展，实现真正的产业化转型，必须有一套完善的制度来保证组织架构设计治理结构设计管理控制设计要使总台、广播业务单元、频率公司及产业延伸实体得到健康有序的发展，实现真正的产业化转型，必须有一套完善的制度来保证组织架构设计治理结构设计管理控制设计确定组织各层级以及同层级各单位的设置；明确他们的职能与相互之间的关系；不同层级法人实体之间的股权关系；总台、广播传媒中心、频率、产业公司四层的组织架构设计广播传媒中心新闻频率音广传媒交广传媒经广传媒文广传媒健广传媒…...总台全资或控股交某著名企业车俱乐部交广科技交某著名企业车美容…...控股或参股江苏广电总台（集团）总台委派一名副台长分管广播业务当前广播传媒中心总裁由主管副台长兼任，但按照正常的运营结构，两个职位未来应由不同的人员担任，并组建广播传媒中心的管理团队，管理团队与职能层由总台任命、管理和考核广播传媒中心受总台委托管理广播业务，但不是独立的法人实体新闻频率为广播传媒中心的业务单元； 其他各频率公司为总台全资或控股公司，实行董事会管理机制，总台通过委派执行与非执行董事对公司进行管理控制，董事长由总台考核，总经理由公司董事会考核延伸产业公司，实行董事会管理，频率公司通过派驻执行与非执行董事，对其进行管理控制广播传媒中心可以采用典型事业部的形式来管理，但今后要逐步走向轻型事业部，最后分拆形成以各品牌为核心的业务单元体系重型事业部典型事业部轻型事业部三种不同的事业部管理模式对比分权集权事业部拥有独立的财务部门，对下属企业实施独立的财务管理和预算控制，是利润中心事业部拥有独立的人力资源部门，有权任免下属企业的高层管理人员和本事业部的职能管理人员事业部负责制定自身的业务战略，对下属企业的业务战略进行管理，并协调各企业之间的业务成为集团下属的子公司，从利润中心变为投资中心事业部拥有独立的财务部门，但只对下属企业的财务状况和预算执行情况进行监控，资金由总部集中管理事业部拥有人力资源管理部门，但只负责对下属企业的人力资源状况进行指导，并任免本事业部的职能管理人员与重型事业部相同，但在制定自身的业务战略时必须征得总部的同意以事业部的形式在总部的战略框架内发展事业部没有独立的财务部门，对下属企业的财务官路和预算控制由总部的职能部门完成事业部只负责对下属企业人力资源工作进行指导，对下属企业高层管理人员的任免提出建议，由总部任命事业部负责落实总部的业务战略，并对下属企业的业务开展提供技术支持或业务协调以原有业务框架组成的事业部逐步消失，各业务单元为适应新的发展战略重新组合财务管理人事管理业务管理发展方向江苏广电广播业务之所以采用事业部的管理形式，而不是子集团的形式，主要有以下几个原因：减少管理层级控制经营风险事业部是代表集团进行业务管理，而不是一级法人实体，便于信息传递；事业部主要负责业务管理，财务、人事等职能管理可以与集团共享，降低管理成本；事业部不是法人实体，下属频率公司股权由集团直接持有，因此频率公司的投资行为可以由总台和事业部共同监控，减少投资风险；广播业务或频率公司的延伸产业发展所需资金或其他资源支持可由集团统一协调安排，并监控运作过程；整合自身资源事业部制度有利于集团整合现有各项业务，而没有法人实体形成的股权障碍，为今后形成以品牌为中心的业务群打好基础；事业部制度有利于集团发挥多媒体整合优势，向客户提供整套广告宣传解决方案，为走向真正的传媒集团作准备。子集团的模式的优点主要是：1、经营某省市场反应较快；2、激励措施容，有利于调动积极性。第一项优势可以通过改善管理，充分授权来弥补；第二项优势可以通过加大激励措施，完善考核体系来弥补。鉴于广播作为集团的战略业务单元及产业化延伸业务管理的复杂性，应加强广播传媒中心的职能管理层编制和管理能力将业务（宣传）管理和广告经营管理部门从原综合管理部中独立出来，使其更好的发挥对各频率节目内容与广告经营的指导和监管作用；财务与人力资源也需要单独设立，但待集团这方面的职能管理能力加强后后需逐步弱化，财务只保留投资管理的职能；人力资源主要负责广播中心的人事管理及培训等工作；继续保留行政管理、技术支持等部门。广播传媒中心行政管理部业务（宣传）管理部广告经营管理部技术管理部财务部人力资源部……总台对频率公司及其下属公司治理的核心问题，是如何通过对派出执行和非执行董事的管理，在职能部门的协助下实现总台的管理意图总台对控股公司治理结构总台控股公司董事会总经理伴随频率公司化及产业化公司的逐步建立与完善，总台应根据公司法要求，建立规范的治理结构当前总台对控股公司治理面临的主要挑战，是从行政管理的方式转变为基于股权的管理，因此，下属公司治理的核心问题，是如何通过派出董事，实现总台的管理意图事业部主要负责对控股公司的日常监控和业务管理对派出董事的考核与监管需要强有力的职能部门来执行，同时职能部门还要作好参谋的工作，提出专业意见，帮助科学决策对于延伸产业公司的经营管理，应积极引进外部人才，而非局限于从调派职能部门事业部根据公司法的规定，江苏广电可以向拥有控股地位的公司中派出执行和非执行董事，通过他们来体现战略意图和相应的风险控制控股公司董事会构成公司法上市公司治理准则关某省市公司建立独立董事制度的指导意见控股董事会的构成及董事的职现，应符合有关法律及法规的要求，某省市公司治理准则，在完善管理的同时，为今后的资本运作创造条件总台派出董事董事长总经理财务总监其他主要股东代表非执行董事所有董事人选均应经股东单位提名，总台领导机构任命 证监会2002年1月发布实施某省市公司治理准则》第二十三条规某省市公司人员应独立于控股股某省市公司的经理人员、财务负责人、营销负责人和董事会秘书在控股股东单位不得担任除董事以外的其他职务。执行董事：为董事会成员，同时担任管理职务非执行董事：董事会成员，不担任管理职务总台派出董事的任用方式及职责董事职位任用方式董事长总经理财务总监由主管副台长提名，经总台领导层决定，董事长与总经理分设由主管副台长提名，经总台领导层决定，总台人力资源部会同财务部提名，经总台台长确认，经总台领导层决定职责担任控股公司的法人代表，按照公司法的规定，负责控股公司董事会的工作向总台汇报控股公司的重大经营事项，并经总台授权对控股公司董事会的重大表决事项提出表决意见履行公司法规定的总经理的职责，主持控股公司的经营经常性地向总台汇报控股公司的经营状况经总台授权，对控股公司董事会的重大表决事项提出表决意见负责控股公司的财务管理与总台财务部保持经常性的协调和沟通，及时向总台汇报控股公司的财务状况，及时发现并控制财务风险经总台授权，对控股公司董事会的重大表决事项提出表决意见非执行董事由总台运营管理部门会同人力资源部提名，由总台台长确定并报总台领导层决定协助总台运营管理部门实现对控股公司的管理（详见下页）总台派出非执行董事的职责了解、跟踪控股公司的运营过程，尤其是大型项目的执行过程，及时督促控股公司有关部门向总台运营管理部门报送控股公司经营过程的各种报表及有关资料，供运营管理部门分析控股公司的运营状况经控股公司董事长、总经理同意，向集团有关部门报送需由总台审批或核准的重大事项的材料，由总台审批或核准根据总台的审核结果，与总台其他派出董事协调一致，在控股公司的董事会就该事项提出表决意见根据总台对控股公司指标管理型、扶持型、培育型、效益监控型等不同类型下属公司的管理功能，向集团报批的主要事项有：控股公司的战略规划（报战略规划部）控股公司年度经营计划（报运营管理部门）控股公司年度预算（报财务部）控股公司限额以上投资项目（报战略规划部，组织结构过渡方案期间报相应运营管理部门）控股公司其它需由集团审核的事项非执行董事不干预控股公司的经营活动。非执行董事在控股公司董事会的任何决策性意见都必须经集团授权总台派出董事的绩效评价及报酬原则董事任职绩效评价的要点董事长总经理财务总监由总台评价其业绩表现，并参考控股公司股东会对其业绩的评价绩效评价的主要标准，是控股公司是否实现总台的战略要求由控股公司董事会评价其绩效由总台职能管理部门会同人力资源部提出绩效评价意见，并由董事长及总台派出非执行董事代表集团，在控股公司董事会出具绩效评价的主要标准，是总经理是否在控股公司的经营过程中贯彻了总台的战略意图并完成战略目标由控股公司董事会评价其绩效由总台财务部会同人力资源部提出总台的绩效评价意见，并由控股公司董事长及集团派出非执行董事代表集团，在控股公司董事会出具该意见绩效评价的主要标准是控股公司的财务状况和财务管理水平薪酬决定及支付由总台决定支付其薪酬薪酬的变动部分与控股公司的绩效挂钩由控股公司董事会决定其薪酬水平并支付薪酬与控股公司业绩挂钩总台派出的财务总监由总台决定并向其支付薪酬薪酬水平综合考虑控股公司业绩与总台职能部门评价非执行董事由集团运营管理部门会同人力资源部评价其绩效绩效评价的主要标准，是非执行董事是否按要求协助总台运营管理部实现对控股公司的管理由集团决定其薪酬水平并由集团支付财务管理制度是总台对下属企业最主要的管理和控制手段之一，主要包括以下四个方面目标（设计原则）财务人员配备加强审计监控加强资金管理总台对下属企业财务人员制定统一的任职方式和资格总台应充分发挥职能部门的力量加强对下属企业财务状况在事前、事中、事后的监控，促使其健康发展总台应尽可能集中下属企业的资金，使其得到充分的利用，一方面节约财务费用，另一方面也可以降低风险等级财务管理制度将下属企业按层级、规模、管理水平等因素分为不同等级加以管理，不同等级的企业拥有不同的财务权限一方面，实现总台对下属企业的控制，尽可能规避风险；另一方面，又要根据实际情况，给控股公司管理层充分的授权空间，发挥其经营积极性和灵活性。总台对广播业务各频率公司的财务管理应采用动态的等级制度，同时频率公司对下属的延伸产业公司也可以采取同样的方式进行管理等级财务管理制度ABC所有下属公司一开始定为B级一般半年获一年一次的重新评定特殊情况下总台财务负责人提出、总台台长批准后可作调整下属公司ABC下属公司等级财务管理制度等级财务管理制度评定的考虑因素评定权重评定等级的因素有利因素不利因素审计结果无审计问题少数轻微审计问题有严重审计问题有很多的审计问题公司财务操作的规范性财务流程清晰，严格遵守出纳票据、帐单等规范统一报表内容制作规范财务流程模糊或执行不力出纳票据、帐单等种类、格式混乱不统一报表内容不一目了然，让人疑问对总部管理制度的配合充分配合，尤其在资金与信贷的管理上不配合或勉强配合公司的财务状况主营业务收入增长盈利正的现金流主营业务收入增长停滞或降低亏损负的现金流财务上报的完整性报表现状与历史有连续性各报表相关数据一致现有数据与历史数据脱节各报表数据对不上财务上报的准时性准时上报，不拖欠迟报，拖欠IT财务系统IT系统与总部的系统一致或兼容IT系统与总部联网，总部有监察IT系统功能强，能主动显示差异分析及拒绝不规范操作有经验的系统使用者无IT系统IT系统功能原始，漏洞多财务人员无IT使用经验财务历史公司无财务历史（如新业务）大小模板供财务部门讨论用等级财务管理制度主要控制项目示例1.现金支取–限额2.对外支票及转账、汇款–要求会签的数额（i）运营采购（ii）费用支出3.流动资产付款审批：4.流动资产付款审批：5.固定资产投资等资本性开支的审批6.对外付款的手续

7.存货与价值核对、上报频率**

A2000元100万元10万元100万元100万元100万元审批权限内–业务单位负责人,否则总部指定人员;签发/支取限额内–业务单位财务主管,否则总部财务指定人员每月

B2000元100万元10万元50万元50万元50万元(与A同)(与A同)每两周

C2000元100万元10万元10万元10万元10万元总部指定人员总部财务指定人员每周模板供财务部门讨论用等级财务管理制度主要控制项目示例（续）8.银行贷款

(i)≧10万元(ii)<10万元9.闲置资金上交

10.费用管理的审批

(i)超出预算部分金额

(ii)超出预算部分比例11.财务分析工作及上报要求

(i)差异分析(ii)现金流量分析(iii)重大现金活动审批备案月报要求上交（闲置100万元，1个月以上）10万元以内：10万元以上：10%以内：10%以上：每月报每月报二二审批备案审批备案要求上交（闲置5万元，1个月以上）2万元以内：2万元以上：月报报备案每 每立即报一下属公司负责人总部审批月报报备案审批备案报备案要求上交（闲置10万元，1个月以上）5万元以内：5万元以上：月报报备案每二 每二 立即报一下属公司负责人总部审批下属公司负责人总部审批ABC模板供财务部门讨论用总台对广播各频率公司以及频率公司对下属企业财务人员的配备也是非常有效的财务管理举措总部派驻财务人员定期轮换财务人员两者一起实施，更为有效作用公司总部对下属公司财务状况有清晰了解现下属公司财务上的不规范操作票据及文件的规范化下属公司对资金使用申请操作的简化不财务人员与经营负责人之间的不良关联性财务人员之间的互相核对监督扩展财务人员的业务范畴，提升工作能力实施要点工资及人事关系属总部奖金小部分与工作单位业绩挂钩协助经营及对业务的了解为重要考核内容制度化特别针对新招年轻财务人员统一加强培训财务运作标准化财务系统兼容性总台还应加强对下属各控股公司的财务监控与审计描述对上报财务情况进行适时的分析，跟踪及监控；加强现金核对监察工作，要求账实相符；不定期的客户、供应商查询核对（可利用部分审计工作）建立违规操作举报机制自动货款互查自动报告大差异数据拒绝非规范操作银行直接把下属业务单位银行对账单抄送总台银行自动向总台报告金额超过一定限度的交易增加总台审计力量进行：常规审计随机审计专题审计流程审计财务分析、监控内外部审计利用银行服务IT财务系统示例总台对广播控股公司的资金应逐步进行集中管理（下面三页为基础编个故事，同时要将广播资金的事业体制进行关联，是否今后是总台出面集中上缴财政）建议资金集中管理的三个步骤有选择地集中主体资金集中全部资金集中2001.72002.72003.7主要手段加强资金预算、预测及管控利用集团结算中心调配闲置资金主要企业统一使用集团财务公司对主要资金进行集中管理和调配要求所有企业的资金集中管理和调配