【《供应链模式下A汽车零配件公司采购策略优化研究》8900字】

一、引言在经济全球化不断深入的发展过程中，供应链管理在企业中所占的份额不断增加，企业现阶段面临着日渐激烈的市场竞争环境，因而，企业管理者一定要对供应链管理加强管理。可以说明一家公司的成功与其供应商的效率相关，具备完善的供应商的公司能够大大减少与供应商有关的运营费用，因此有利于增加利润。并且优良的供应链能够给企业给予更加稳定的发展保障。在经济全球化的今天，互联网信息技术得到了迅猛的发展，世界经济的生产方式、商品流通方式等均产生了非常大的变化，企业的采购模式会获得进一步的发展。由于供应链模式中的采购与传统采购管理间有着非常大的差异，因而旧有的采购理念及模式已经不符合实际要求。为发展更高效的供应商，很多制造业企业、分销商、零售业、政府行政组织，以及其他实体都把精力转到了他们的供应商网络。但这些企业都意识到，在很多时候，他们的营销成本大部份就是采购物料和客户服务的花费。他也意识到，改善购买行为所实现的节省几乎可以一对一地增加获利能力。购买绩效的大幅改善往往是通过实施一次有力的战略性购买来完成的。而什么是好的购买策略，这就是各个企业自身所面临的一大课题。二、供应链管理及采购管理理论（一）供应链管理定义供应链最早由彼得德鲁克的经济链产生的概念，之后又经过迈克尔·波特发展逐渐成为价值链，最后转变成“供应链”。供应链的涵义为:“从购买原材料环节开始，根据对资金流、货运物流以及信息流的管控，紧紧围绕核心企业,生产成商品(制成品或半成品)，最终通过销售渠道将商品送至最终客户手中。它是将最终客户、零售商、分销商、制造商、供应商一同连成一个整体的模式”[1]。（二）供应链管理理论概述供应链包括顾客、供应商、产品和对产品与服务有影响的多种资源。它注重的是公司之间的关系。供应链管理的内容是从原材料开始采购到产品卖给顾客的这整个过程中对成品的服务和管理，在企业日常经营过程中，以核心企业为中心，从采购环节到产品完成，之后通过销售和运输网络将成品及时送达，形成一个由原材料供应企业、生产企业、分销企业、零售商然后到消费者的整体性功能网链，它强调协调各公司间的活动，最终实现双赢[2]。广义的供应链管理包括产研销这样一个整流程的产品交付过程；狭义的供应链管理只包括从采购到交付及产品实现的过程管理，包括对供应商，成本、采购和采购周期等的管理。供应链管理的目标就是通过对资源的高效管理和调配，推动产品、方案或服务的快速响应的同时，降本增效，提高公司收益[3]。供应链管理的好坏是企业发展的关键：提供顾客需要的产品和服务，增强企业平衡供需的能力，加强供应链成员之间的合作，加快资金周转速度三、中小制造企业采购管理发展现状（一）中小企业采购特点1.采购信息渠道来源多样随物联网的发展和信息化时代的到来，企业可以从多方面获取所需信息，不仅是传统的上门推销，更多的是广告媒体、网络和展会等渠道，5G时代将会给信息传播带来革命性变化，企业采购信息来源不仅更广而且会更迅速。2.采购中顾客的个性化需求日益明显互联网时代，文化的交流使消费者接触到多样的消费特征，消费的主观性增强；其次，收入水平的提高，使其有能力去参与产品的设计当中去；再者，消费者的个性化需求逐步成为影响产品销售的必要条件，减少前期企业对产品销售情况的评估时间，降低了产品滞销情况的发生，在满足顾客个性化需求的同时，增强顾客的体验感。3.采购流程简捷中小企业多数为民营企业，企业内部不论是管理层还是管理人员都较少，在物资采购上大都由主管做决策。业务部门提出申请，采购人员编制采购预算计划，报上级领导审批完成后就可以进行采购。4.采购规模有限中小企业资源采购规模普遍较小，一般都是根据客户订单进行采购，所以采购规模客观上也与订单量有关。数据显示，多数中小企业年采购规模集中在50-100万元和200-1000万元人民币。（二）制造行业发展现状2021年，在疫情不短反复的环境下，企业贯彻落实上级安排，坚持稳中求进总基调，积极应对因疫情带来的原料价格上涨、物流停滞等风险，运行指标较2020年有所回升，出口规模创下新纪录。在严峻的外部环境下仍展现出行业的韧性和活力。内需市场不断恢复，出口总额创造新高度。国家统计局数据显示，2021年，我国限额以上单位针纺织品零售额同期相比增长12.7%，较2020年同期回升19.3个百分点。发展形势错综复杂，稳中向好基础仍存。新冠疫苗的大规模接种和群众防疫意识的提高，疫情必将得到控制，经济发展逐步向好，为制造行业市场需求改善提供动力。《区域全面经济伙伴关系协定》（RCEP）生效之后，也将为进一步构建企业资源配置体系提供便利。制造业作为实体经济发展的主体，其发展水平关乎到国家总体经济发展质量。企业必须要提高核心竞争力，改善生产服务质量，降低在制造过程中的无谓的资源耗费，从而保证产品安全。在疫情的冲击下，中小制造业暴露出以往未发现的脆弱性，通过数字化改革可以提高企业的抗风险能力[4]。经济全球化形成的不是一种去中心化的市场经济世界，而是一个有层次的、不均衡的网络。疫情也暴露出了供应链节点集中、网络关系脆弱、数据互操作性弱等一系列问题，全球供应链数字化的缺乏限制了企业的快速响应能力。（三）制造业环境分析1.行业环境当前，同类型企业层出不穷，因此行业竞争较以往也更加激烈，对制造型企业来说，质量和价格优势是赢得客户的关键，而采购成本又是占比重较大的一部分，因此通过优化采购流程来尽可能降低成本不失为一种可行的办法[5]。建立与供应商双方的的战略合作伙伴关系，形成稳固的合作共赢机制，在当下的竞争环境中确保企业有源源不断的原料供应，尤其是疫情反弹的严峻形势下，更应该守住企业命脉。2.政治环境国家出台了一系列有关企业贷款、减税的政策，鼓励企业创新，促进产业升级。近年来，我国对企业税收优惠力度不断增加，产品研发费用累计扣除比例由原先的1/2到现在的3/4。多数制造业企业属资本密集型，缩短结算期限，使交税占用的资金流减少。2020年全国重点税源企业研发费用较上年同一时间增长13.1%。在我国减免税优惠政策下，购进高技术设备服务的企业支出费用同比增长15.8%。疫情的出现，使得许多企业停工停产，在此环境下，国家税务总局联合财政部发布《关于延续实施制造业中小微企业延缓缴纳部分税费有关事项的公告》，助力企业减负解难。3.技术环境当前经济技术全球化趋势日益明显，德国政府提出的“工业4.0”战略，中国的＂十四五规划＂当中提到的布局新型基础设施建设，加快工业互联网的建设等都对制造业的转型升级提出了新要求，未来制造业更多是通过售后服务等来增加附加价值，即＂软性制造＂。个性化、小批量定制更受欢迎，制造企业应尽可能满足消费者的个性化需求。利用物联网，把生产过程中需要的有关制造、销售等信息数据化，最后实现协同高效的高质量发展。4.社会文化环境消费者的受教育水平不断提高，那么对商品的性能、外观及服务等都具有和之前不一样的审美和要求；其次，人们的价值观念也在发生变化，对商品有自己的态度，随大流的消费方式逐渐被理性消费代替；人们更倾向于新颖的、有特点的商品。四、中小制造企业采购管理问题剖析（一）供应商方面采购部门与供应商两者之间信息交流不对称。在最开始的采购谈判当中，双方本着尽可能多获利的情况下，并不会将自己的信息和盘托出，更倾向于在后面的深入了解之后再决定是否将自身拥有的资源告知对方，这样。双方形成一个信息差，互相之间信息交流不对等，在洽谈中极易出现矛盾，导致合作中断，彼此都错失合作机会，给企业发展带来阻碍。供应商准入门槛较低。在选择供应商的过程当中，并没有严格的准入准出标准，单凭采购人员与供方之间短暂的交谈，若对方给彼此提出的要求在预期范围当中，就有合作机会，并不注重对供方企业能力、忠诚度和可信度的考察，一旦对方经营出现问题或不能如期交货，企业就不能如期完成预定的生产计划，严重的话甚至面临赔付违约金，被迫中断与下游供应商的合作，损害企业声誉。（二）采购成本较高对中小制造企业来讲，多方面的原因造成采购成本的提高，明显的有以下几点：首先，思想上更注重销售，在很多企业当中，没有意识到采购管理对企业整体发展战略的重要影响，致使工作效率降低，弱化了采购职能。其次，对于需求量大的原料，都会提前进行提前采购使自己保有一定量的库存，如果当时的采购价格偏高，也会增加企业采购成本，造成企业资源的浪费。另外，大量采购增加了企业库存，提高了企业的仓储管理和库存成本，最终增加采购成本。（三）信息交流时效性差企业外部资源逐步成为企业之间竞争的重要内容，寻求实力强且信誉好的供应商是企业获取外部资源的重要保证。企业的采购工作受多方面因素的影响，企业综合实力、采购人员能力等都会产生影响。企业内部也存在信息偏差，由于各种资源的限制，譬如资金有限，虽然多数企业利用电子计算机进行管理和工作，不过并没有在采购方面投入很多精力，未深入了解在采购工作上国内外成熟先进的管理系统，大都是通过电话，邮件等传递信息，没有引入ERP管理系统，采购信息管理基本上处于一个“半成品”状态，影响采购效率。五、供应链管理优化的对策——以A公司为例（一）A公司概况A公司创立于1996年，是一家独资的德国汽车照明零配件生产制造企业，集开发、测试、生产与销售汽车车灯于一体。德国总公司有着110年的历史，凭借着在照明灯具行业领域优秀的创新与研发能力，高水准的质量以及遍布全世界的及时性供给，是大众、宝马、奔驰等汽车厂家非常重要的战略合作伙伴。A公司作为其全球化战略中不容小觑的一个环节，依靠总公司获得了众多的全球项目，在我国实现了本土化，同时也具有单独产品研发的能力，现已成为了本土汽车厂家产品研发的战略合作伙伴。（二）A公司采购管理存在的问题1.采购组织机构设计不合理、协同性差从表面上来看，企业的采购活动一般是靠采购部门及其采购人员来完成的，但是在实践中，企业采购活动受许多部门的影响与约束。一般来说，在编制企业采购计划时，大多数是通过生产部门、仓储管理部门等相关部门一同拟定的。企业在选取采购对象时，主要是由质检部门、财务部门等相关部门一同商议。在A企业采购部门的组织架构下，主要涉及四类员工：一是采购计划员工；二是采购寻源员工；三是采购执行员工；四是采购审计员工。在采购过程当中，员工员的主要职责是编制各种采购计划，总结应用情况；采购寻源员工的主要职能是为采购计划员工提供采购计划，开展采购对象与供应商的发掘与选取；采购执行员工的主要责任是参与采购的全过程，包含各种采购事件的拟定、发票填制、物流追踪等工作内容[6]；采购审计员工最重要的职责是监督管理以上3种员工的工作内容及工作行为，并给予合理化的建议，并借此改进和提高采购方案的质量。见图4.1，绘制出了当前A公司采购部门组织框架状况。采购经理采购经理生产资料采购批量采购项目采购办公用品采购标准设备采购标准件采购原材料和外购件项目专项投资非生产资料采购图4.1A公司采购部门流程图2.采购流程不合理，采购效率低、人员专业素质低因A公司改制为老牌国有企业，在业务流程中也存在审批环节过多、效率较低等情况，从而使A公司采购工作流程并不是十分健全。在采购过程中，A公司有许多审批环节，造成采购业务流程冗长。尽管从某种程度上提高了A公司对采购质量与成本的严格把控，毫无疑问，这主要是以付出采购效率为代价的。此外，从采购流程的审批程序来看，A公司同样存在着不灵活、不科学等问题。如果某个采购审批环节需要有某个管理部门经理的签名才有效，而若经理外出办公的话，就会使后续采购业务很难开展。当前，A公司虽在某种程度上获得了采购业务信息化，而仓储物流、生产制造等相关部门信息化水平比较低，由此造成了质量问题追溯较为困难、不能及时同生产、管理部门共享生产计划信息等，使得采购计划的实施不够精准。由于当前采购流程控制上使用的是纸质单据。使得A公司采购人员需要耗费很多时间与精力，才能完成相应审批环节，不但效率极低，且非常容易出错。此外由于A公司信息化程度有限，还会使得与供应商的信息共享停留在一个很低的程度，采购人员不能通过采购信息系统进行有效的订单跟踪。3.供应商关系管理不够科学、系统在商品与服务供应商认定流程当中，主要涉及内容包括商品与服务的品质、价格等。在甄别、评价、协作等环节上，严格执行总公司供应商管理体系，分别就商品与服务质量进行研究，并对价格进行明确的定位[7]。此外，以目标价格为基础决定供应商，只有符合目标价格才能选择供应商，这类管理体系明显存在着一些不足与漏洞，且不利于科学合理的选择供应商[8]。在这一阶段，A公司内部采购部门职能还需要进一步完善，队伍素质相对较低。在企业采购管理体系里，采购人员是最核心的组成人员，采购人员的专业知识、综合能力等，决定着企业成本控制管理与工作效能的好坏。一是若采购人员专业知识、专业技能水平较低，综合能力较弱，那么就不能及时、有效的把握市场行情，不益于快速获取市场信息，对市场价格也无法进行全面的研究；二是不具备熟练的业务技能与崇高的道德品质，那么就很难制定出合理的采购战略，亦无法做到科学合理的管理供应商[9]。其主要原因在于A公司在发展历程当中，人力资源体系不完善，造成了人才流失严重。在新老接替过程，部分采购员工在行为意识上出现了很大的变化，把采购成本控制主要体现在价格上，却忽视了对供应商做好科学的监管。意见分歧造成部分人才外流[10]。此外，A公司的决策管理人员并没有高度重视采购成本管理活动，未创建出一支专业化、高质量、高层次的人才团队，再加之企业内部的薪酬管理体系、人才管理体系、绩效考核体系等方面均存在很多不足，导致企业长时间处于人才短缺的状态中，采购成本的控制无法得到井然有序的进行。因为缺乏专属于A公司的专业采购团队，再加之未对在职员工进行专业化的培训，从而导致采购员工的总体业务技能较差、综合素质低下，信息产生了极不明显的不对称现象，不能适应资源优化配置、信息即时共享等要求，使其难以科学、合理选择与确定供应商。（三）A公司采购管理优化策略1.重构和细分采购组织根据上述对A公司的现况剖析能够得知，当前A公司生产加工中心是统一管理采购部，整个采购活动受相关的生产加工部门的直接制约，这样一来，诸多因素高度集中，导致采购部门地位很低，仅能根据其他有关部门意见采取行动，不具备独立决策权与管理权，最后造成采购成本过高，很难进行有效的控制。因此，传统的采购组织结构经过优化之后，要把采购部门分离出来，做为独立决策的部门，能根据市场行情及企业的发展现状，及时、高效的制定符合企业实际情况的成本控制策略，从而有效的减少采购成本，使采购部门的职责出现了改变[11]。并将供应链管理部门划分为供应商管理组与采购执行组，有助于提高资金的使用率，从而推动A公司在采购过程中效率的提升，以便于更好的控制采购成本，A公司优化后的组织架构见图5.1。总经理办公室总经理办公室采购执行组供应商管理组供应链管理部生产中心供应商管理员采购质控专员采购寻源专员采购计划专员生产采购负责人采购审计专员非生产采购负责人图5.1优化后的采购组织2.通过优化SAP系统优化采购流程SAP系统优化是采购流程优化的关键所在。首先，从采购流程优化需求出发，对SAP系统优化内容及需求进行了梳理，包括对SAP系统进行优化，实现了物料采购需求与销售订单的同步化发展[12]。对A公司成本供应商的备选进行优化，首先，要使用物料管理模块当中的供应商主数据管理功能，与A公司特定供应商管理制度相结合，可实现SAP系统供应商集中管理，由此强化A公司对供应商的管控，进而达到对物资采购中货源的有效控制。通过制定规范化的采购询价表、挑选最合适的供应商、问价与报价结果维护与审批等操作流程，使SAP系统发挥出最大的效用。3.建立协同式供应商关系管理体系（1）建立供应商信息库建立供应商信息库，旨在组建供应商动态信息管理系统，也就是通过搜集、分析、归类以及对供应商信息进行更新，可时刻了解供应商最新情况及与商家匹配情况[13]。创建供应商信息库，包含供应商的相关情况、产品研发水平、生产水平，技术水平、交货水平等，还包含不同企业文化、所坚持的观念、整体管理效率等，这些信息还可以为供应商分类和评级带来了基础[14]。供应商信息库的构建应以物料需求为导向，寻找供应源，因此供应源愈大愈好，可从全球范围内进行检索。供应源通常包含：展览会、企业材料推介会；资深的咨询管理公司；企业联合会、产业协会；电视、报纸杂志与互联网等有关的媒体广告；供应商登门自荐等。在收集了供应商的信息之后，按不同材料划分供应商，并编制好相对应的号码来构成供应商信息库。（2）搭建预选供应商平台预选供应商平台，其实是对供应商做好初次选拔，在供应商信息库中运用每一个采购包挑选出3-5家与企业适配的供应商。此时所选原则为品质控制、商品价格、供货能力、发展实力、服务水平。根据上述原则与供应商做好密切沟通，根据实际需要，进行实地考察并提出改进意见，以此培养供应商的协同能力，筛选出初步符合条件的供应商入驻预选供应商平台。（3）形成合作供应商目录供应商目录基于对特定购买材料的供应商进行筛选而产生，供应商的选择重在买卖双方的科学匹配，从而充分满足企业的发展需求。根据A公司的当前状况，结合有关理论，文章认为，要从供应商的现有情况和合作关系两个角度来考虑供应商。现有的情况有品质体系、供货能力和价格水平、生产能力、研发能力、财务能力、管理能力等。协作关系可以从彼此发展战略规划、企业文化、信息和资源的共享程度等方面予以考虑[15]。（4）进行供应商日常管理及年度绩效考核供应商日常管理和年度绩效考核是协同式供应商管理中的重要组成部分，在整个供应商管理体系里，这是一个核心问题。对供应商开展高效管理，不仅能够帮助供应商提高供货表现，同时对供应商进行有效的反馈，还有助于企业完善与调节自身供应商管理方法。不断完善供应商日常管理及年度绩效考核，能更好的促进供应链协同，促进整条供应链提高效率，减少成本。供应商的日常管理是以每天履行的合同为对象，通常是按月计算的。供应商日常管理内容力求具体，并且由各个职能工程师共同来完成，例如采供小组承担供货率、价位、综合管理效率等，质量小组的责任是提升质量达标率、质量控制水平等。在月初时总结供应商上个月的业绩，以及供应商的改进建议，供应商的改进意见主要有两类，一是由职能工程师与供应商对口者进行交流即可实现改善，直接办理职能工程师备案手续；二是需要上级领导，比如采购经理，乃至供应链管理部负责人给予支持，必须以书面形式请示上级领导，在上级领导的帮助下，进行供应商的完善工作，在工作结束时，对供应商的改善情况做好备案。六、结论在市场环境快速变化的当下，各个行业都先后出现了激烈市场竞争，企业成本管控、提高产品质量、增强核心竞争力的压力特别大，采购管理是供应链管理中的核心环节，逐渐引起了A公司领导的重视。本文以A公司为例，对其采购管理问题进行剖析，结果发现，A公司的采购组织机构设置与物料采购流程不太合理，以及供应商关系管理协同效应不强。本文根据A公司出现的这些问题，提出了优化策略，对组织结构进行重构与细分，以促进A公司在采购过程中提高效率，较好控制采购成本。通过对SAP系统采购流程进行优化，达到集中处理供应商的目的，由此强化A公司供应商管控。并构建了供应商协同管理系统，建立供应商平台、组建供应商目录、开展供应商日常管理和年度绩效考核，实现供应商管理。由于个人能力及实践条件的局限性，本文针对A公司进行采购研究，尚属初步研究，无论是理论阐述，还是研究分析，都还有许多不足，期望在以后的学习工作中能对这些问题加以完善和展开更加深入的研究。参考文献[1]AndrzejSzymonik,RobertStanisławski.SupplyChainSecurity:HowtoSupportSafetyandReduceRiskInYourSupplyChainProcess[M].TaylorandFrancis:2022-03-16.[2]LiTing,YanDongyun,LvYan.Com