国际认证驱动下医院人力资源投入策略

国际认证驱动下医院人力资源投入策略演讲人01国际认证驱动下医院人力资源投入策略02引言：国际认证背景下医院人力资源的战略意义03国际认证对医院人力资源的深层需求解析04当前医院人力资源投入的现实困境与挑战05国际认证驱动下医院人力资源投入的核心策略06人力资源投入策略的实施保障机制07结论与展望：以人力资源投入为核心，驱动医院认证价值最大化目录01国际认证驱动下医院人力资源投入策略02引言：国际认证背景下医院人力资源的战略意义引言：国际认证背景下医院人力资源的战略意义在全球医疗质量竞争日益激烈的今天，国际认证已成为医院提升管理水平、保障患者安全、实现可持续发展的“金钥匙”。无论是JCI（国际联合委员会认证）、DNV（挪威船级社认证），还是ISO医疗质量管理体系认证，其核心逻辑均是通过标准化、系统化的管理框架，推动医院从“经验驱动”向“证据驱动”转型。然而，认证标准的落地绝非简单的流程再造或制度修订，其本质是对“人”的能力、意识与行为的全面重塑。作为医院运营核心资源的人力资源，其投入的精准度、系统性与持续性，直接决定着认证的成败与价值的释放。在参与某三甲医院JCI认证筹备的三年间，我深刻体会到：没有人力资源的深度投入，认证标准终将沦为“纸上文件”；只有将认证要求转化为员工的能力素养、行为习惯与文化基因，才能真正实现“以认证促质量，以质量促发展”的战略目标。引言：国际认证背景下医院人力资源的战略意义本文基于国际认证的核心要求与医院人力资源管理的实践逻辑，从需求解析、现实挑战、核心策略及保障机制四个维度，系统探讨国际认证驱动下医院人力资源投入的科学路径，以期为行业提供兼具理论深度与实践价值的参考。03国际认证对医院人力资源的深层需求解析国际认证对医院人力资源的深层需求解析国际认证绝非简单的“标准对标”，而是对医院运营全要素的系统性重构。在这一过程中，人力资源作为承载标准、执行流程、创造价值的主体，其能力模型、培训体系、绩效导向与文化生态均需发生根本性转变。具体而言，国际认证对医院人力资源的需求主要体现在以下四个维度：人才标准的国际化：从“经验导向”到“认证标准导向”传统医院人才评价多以“临床经验”“职称资历”为核心指标，而国际认证则强调“以患者为中心”的能力框架，要求人力资源体系实现从“经验积累”到“标准适配”的转型。1.临床资质的硬性要求：JCI《医院评审标准》明确规定，医护人员需具备合法执业资质，且关键岗位人员（如急诊科医师、手术室护士）需通过专项技能认证。例如，某医院在准备JCI认证时，发现部分高年资医师虽临床经验丰富，但未完成“高级心血管生命支持（ACLS）”认证，直接影响了“急危重症患者管理”条款的通过。这要求人力资源部门必须建立“资质动态管理库”，将认证资质纳入招聘、晋升、考核的“一票否决”项。2.核心能力的综合要求：国际认证不仅关注专业技能，更强调“软实力”的整合。例如，DNV认证要求医护人员具备“跨部门协作能力”“患者沟通能力”及“持续改进意识”。这促使人才标准从“单一技术评价”转向“多元能力评估”，人力资源部门需设计包含情景模拟、案例分析、360度反馈在内的综合评价工具，确保人才与认证标准的精准匹配。培训体系的系统性：从“碎片化培训”到“全周期能力建设”传统培训多为“问题导向”的应急式学习（如新制度出台后的集中宣讲），而国际认证要求构建“覆盖全员、贯穿始终、分层分类”的系统化培训体系，确保标准要求从“知晓”到“掌握”再到“内化”。1.认知培训：标准解读与文化认同：认证初期，需通过“全员启动会”“科室专题会”“案例分享会”等形式，让员工理解“为何认证”（如提升患者安全、增强医院竞争力）而非“应付检查”。例如，某医院在ISO认证前，组织员工赴已通过认证的兄弟医院参观学习，通过“现场看、听经验、谈体会”，使认证理念从“任务要求”转变为“价值认同”。2.技能培训：流程演练与场景模拟：认证标准中的大量条款（如“手术安全核查”“用药安全”）需通过实操落地。人力资源部门需联合临床科室，设计“高保真模拟培训”——例如，模拟“术中突发大出血”场景，训练麻醉医师、外科医师、护士的团队协作与应急响应能力。某三甲医院通过建设“模拟培训中心”，全年开展认证相关演练200余场，员工对核心流程的掌握率从认证前的62%提升至98%。培训体系的系统性：从“碎片化培训”到“全周期能力建设”3.考核评估：理论+实操的双维认证：培训效果需通过“刚性考核”验证。例如，JCI要求对“患者身份识别”流程进行“全员考核”，且现场抽查通过率达100%。人力资源部门需建立“理论考试+实操演示+现场追踪”的三维考核体系，对未达标员工实施“回炉培训”，直至符合要求。（三）绩效管理的导向性：从“单一指标考核”到“质量与安全并重”传统绩效考核多侧重“业务量”“营收额”等经济指标，而国际认证要求将“患者安全”“医疗质量”“流程合规”等非经济指标纳入考核体系，引导员工行为从“追求规模”向“注重内涵”转变。培训体系的系统性：从“碎片化培训”到“全周期能力建设”1.融入认证指标：人力资源部门需将认证标准中的关键指标（如“不良事件上报率”“医院感染发生率”“患者满意度”）转化为可量化、可考核的绩效目标。例如，某医院将“手术部位感染率”降低至1.5%以下（认证标准要求）作为外科科室的绩效考核核心指标，与科室奖金、主任晋升直接挂钩，推动科室主动改进消毒流程、优化抗生素使用方案。2.强化过程激励：认证工作需“日拱一卒”，过程激励比结果激励更重要。人力资源部门可设立“认证贡献奖”，对在标准解读、流程优化、问题整改中表现突出的员工给予即时奖励（如额外休假、学术会议资助等）。例如，某医院护士长在模拟检查中发现“患者跌倒风险评估表”填写不规范，主动带领团队修订流程并组织培训，医院给予其“季度创新奖”并全院通报，有效激发了员工主动参与认证的积极性。组织文化的渗透性：从“被动达标”到“主动改进”国际认证的最高境界是“文化落地”——即让“患者安全至上”“持续改进”成为员工的自觉行为，而非外部强制的规则。这要求人力资源部门通过文化塑造，推动员工从“要我认证”向“我要认证”转变。1.患者为中心的文化内核：人力资源部门需在招聘、培训、考核中植入“患者视角”。例如，在招聘护士时，增加“假如您是患者家属，您最希望医护人员如何沟通”的情景面试题；在培训中，通过“患者故事分享会”（如邀请康复患者讲述就医经历），让员工深刻体会“患者安全无小事”。2.持续改进的文化基因：JCI“标准追踪”与DNV“改进循环”均强调“发现问题-分析原因-整改落实-效果评估”的闭环管理。人力资源部门需建立“全员改进提案制度”，鼓励员工从日常工作中发现问题并提出改进方案。组织文化的渗透性：从“被动达标”到“主动改进”例如，某医院药剂师通过观察发现“口服药摆药时易出现相似药品混淆”，提出“颜色区分+双人核对”的改进方案，经实施后药品差错率下降70%，该员工被评为“年度改进之星”，其经验也被纳入医院标准化流程。04当前医院人力资源投入的现实困境与挑战当前医院人力资源投入的现实困境与挑战尽管国际认证对医院人力资源提出了更高要求，但实践中，多数医院仍面临“人才储备不足、培训效能低下、绩效激励错位、文化认同薄弱”等现实困境，严重制约了认证价值的释放。人才结构失衡：国际化认证人才储备不足1.高端认证专家稀缺：既懂医疗专业又精通国际认证标准的复合型人才严重不足。例如，JCI认证要求医院配备至少2名“全职或兼职的国际标准专员”，负责标准解读、流程设计及迎检准备，但国内此类人才多集中在大型外资医院或头部三甲医院，中小型医院难以引进。2.复合型管理人才断层：认证工作需医疗、护理、院感、后勤等多部门协同，但多数医院中层管理者仅熟悉本领域业务，缺乏跨部门协调能力与系统思维。例如，某医院在准备DNV认证时，因“设备管理与临床需求脱节”（如采购的监护仪与临床科室接口不兼容），导致“设备安全管理”条款多次整改，这暴露了后勤管理人才与临床人才协同不足的短板。培训效能低下：形式化与实战性脱节1.培训内容“一刀切”：部分医院为“省事”，对不同岗位（医师、护士、技师）采用同一套培训教材，导致“临床医师学过多护理流程，护士对医疗设备管理一知半解”。例如，某医院组织全员培训“医疗废物分类”，但未区分门诊医师与保洁人员的职责差异，结果门诊医师仍对“感染性废物”与“损伤性废物”的区分标准模糊，保洁人员则对“暂存点管理”流程不熟悉。2.培训效果“难落地”：传统“填鸭式”“PPT念稿式”培训难以激发员工参与热情，导致“培训时听懂了，工作中不会用”。例如，某医院邀请专家讲解“根因分析法（RCA）”，但因缺乏案例演练，员工在后续“不良事件分析”中仍停留在“表面归因”（如“护士责任心不强”），未能深入分析“流程缺陷”“管理漏洞”等根本原因。绩效激励错位：认证贡献未有效转化为发展动能1.短期行为导向：部分医院将认证视为“阶段性任务”，绩效激励仅针对“认证通过”设置一次性奖金，导致员工“认证前拼命干，认证后松一半”。例如，某医院在JCI认证通过后，因未将认证指标纳入常态化考核，“手术安全核查”流程执行率从认证前的100%降至70%，患者安全隐患反弹。2.激励手段单一：多数医院仍以“物质奖励”为主，忽视员工的精神需求与职业发展。例如，某医院对认证工作中表现突出的员工仅给予2000元奖金，但未提供职称晋升、出国进修等长期激励，导致优秀人才认证后因“看不到发展前景”而流失。文化认同薄弱：员工对认证价值认知不足1.“应付检查”心态普遍：部分员工认为认证是“医院领导的事”，与己无关，甚至存在“认证就是为了拿牌子，干活还是老一套”的消极心态。例如，某医院在模拟检查时，发现护士长为“应付检查”临时要求护士背诵“患者十大目标”，但对实际工作中的“沟通技巧”未做要求，导致标准与“两张皮”。2.部门壁垒阻碍：认证需多部门协同，但传统医院“各自为政”的文化导致跨部门协作不畅。例如，某医院在准备“跌倒预防”认证条款时，护理部认为“应增加床栏”，后勤部认为“应改造地面防滑”，医务部则认为“应加强医师评估”，三方因职责不清导致整改进度滞后。05国际认证驱动下医院人力资源投入的核心策略国际认证驱动下医院人力资源投入的核心策略针对上述困境，医院需以“认证目标”为导向，构建“精准引进-系统培训-动态激励-通道设计-文化重塑”五位一体的人力资源投入策略，推动人力资源从“成本中心”向“价值创造中心”转型。精准化人才引进策略：构建“金字塔型”认证人才梯队人才是认证落地的“第一推动力”，医院需根据认证要求，构建“顶层引智-中层培育-基层夯实”的金字塔型人才梯队，确保各层级人才与认证标准精准匹配。精准化人才引进策略：构建“金字塔型”认证人才梯队顶层引智：引进国际认证顾问与学科领军人才-外部顾问引进：针对高端认证专家稀缺的问题，可通过“项目制合作”引进国际认证顾问（如JCI资深评审员、DNV认证专家），负责标准解读、流程设计及迎检指导。例如，某医院投入50万元聘请JCI顾问进行为期1年的全程辅导，不仅帮助医院通过认证，更培养了5名内部认证骨干。-学科领军人才引进：针对“复合型管理人才断层”问题，重点引进具有国际认证经历或系统管理经验的学科带头人。例如，某医院从某外资医院引进具有JCI认证经验的护理部主任，其主导的“以患者为中心的流程再造”项目，使医院“患者跌倒发生率”下降40%。精准化人才引进策略：构建“金字塔型”认证人才梯队顶层引智：引进国际认证顾问与学科领军人才2.中层培育：选拔骨干参与国际认证培训，培养内部审核员-内部审核员培养：内部审核员是认证标准的“传播者”与“监督者”，医院需选拔临床、护理、院感等部门的骨干，参加JCI、DNV等机构组织的“内部审核员培训”，考核合格后颁发认证证书。例如，某医院培养了20名内部审核员，覆盖所有临床科室，形成“每月自查、每季互查”的常态化监督机制。-管理能力提升：针对中层管理者“跨部门协调能力不足”的问题，开设“认证管理专题研修班”，邀请医院管理专家讲授“系统思维”“团队协作”“冲突管理”等课程，并通过“跨部门项目制”（如“手术安全核查流程优化”项目），提升中层管理者的实战能力。精准化人才引进策略：构建“金字塔型”认证人才梯队基层夯实：优化招聘标准，将认证素养纳入入职门槛-岗位画像重塑：在招聘启事中明确“认证相关能力要求”，如招聘护士时，增加“熟悉JCI患者安全目标”“具备良好沟通能力”等条款；招聘设备管理员时，要求“了解医疗设备安全管理标准（如ISO13485）”。-招聘环节创新：在面试中引入“情景模拟测试”，例如，让应聘护士模拟“向患者解释用药注意事项”，考察其沟通能力与人文素养；让应聘技师模拟“处理设备故障”，考察其应急响应能力与标准执行意识。（二）系统化培训体系构建：打造“学-练-考-用”闭环能力提升机制培训是认证标准落地的“桥梁”，医院需打破“碎片化培训”模式，构建“分层分类、多元方式、全流程评估”的闭环培训体系，确保员工“学有所获、学以致用”。精准化人才引进策略：构建“金字塔型”认证人才梯队分层分类培训设计：精准匹配岗位需求-管理层培训：聚焦“战略思维”与“领导力”，内容涵盖“认证标准解读”“变革管理”“跨部门协作”等。例如，为院长、副院长开设“认证与医院战略”专题讲座，帮助其理解认证对医院长期发展的价值；为科室主任开设“科室认证实施路径workshop”，指导其制定科室级认证计划。-执行层培训：聚焦“标准掌握”与“流程执行”，内容涵盖“核心条款解读”“实操技能演练”“案例分析与反思”。例如，为医师培训“临床路径管理”，为护士培训“护理敏感指标监测”，为技师培训“设备操作规范”。-支持层培训：聚焦“服务意识”与“协作能力”，内容涵盖“患者沟通技巧”“后勤保障流程”“院感防控基础知识”。例如，为保洁人员培训“医疗废物分类与处理”，为行政人员培训“患者投诉处理流程”。精准化人才引进策略：构建“金字塔型”认证人才梯队多元化培训方式创新：提升培训吸引力与实效性-情景模拟与高保真演练：建设“模拟培训中心”，配备模拟人、模拟手术室、模拟病房等设施，开展“突发场景演练”（如“心肺复苏”“产后大出血”“药物过敏”）。例如，某医院通过“模拟+复盘”模式，让医护人员在“犯错中学习”，其对“急危重症患者管理”流程的掌握率提升95%。-案例研讨与经验分享：收集国内外认证“失败案例”与“成功经验”，组织员工开展“案例研讨会”。例如，分析“某医院因‘手术安全核查’不到位导致医疗纠纷”的案例，让员工深刻理解“流程执行的重要性”；邀请已通过认证的医院管理者分享“迎检经验”，为员工提供“实战指南”。-线上学习与知识管理：搭建“认证学习平台”，上传标准解读、培训视频、案例库等资源，支持员工利用碎片化时间学习。例如，某医院开发“认证知识APP”，设置“每日一题”“每周一测”模块，员工可通过手机随时学习，平台月活率达90%以上。精准化人才引进策略：构建“金字塔型”认证人才梯队全流程培训效果评估：确保培训落地生根-柯氏四级评估模型应用：-反应层评估：培训结束后，通过问卷收集员工对培训内容、讲师、方式的满意度，及时调整培训方案。-学习层评估：通过理论考试、实操考核评估员工对知识与技能的掌握程度，对未达标员工实施“一对一辅导”。-行为层评估：培训后3-6个月，通过现场观察、同事反馈、患者评价等方式，评估员工行为是否发生改变（如“是否严格执行‘患者身份识别’流程”）。-结果层评估：将培训效果与认证指标挂钩，评估培训是否推动“患者安全事件发生率”“患者满意度”等结果的改善。-建立培训档案：为每位员工建立“培训成长档案”，记录其参与培训的次数、考核成绩、行为改变及认证贡献，作为晋升、调岗的重要依据。动态化绩效管理体系改革：以认证目标牵引人力资源效能绩效是员工行为的“指挥棒”，医院需将认证目标融入绩效管理体系，通过“指标量化、激励多元、反馈及时”，引导员工主动投身认证工作。动态化绩效管理体系改革：以认证目标牵引人力资源效能认证指标融入绩效方案：从“软要求”到“硬约束”1-量化指标设置：将认证标准中的关键指标转化为可量化的绩效目标，例如：2-临床科室：“手术部位感染率≤1.5%”“不良事件上报率100%”“患者满意度≥95%”3-护理单元：“跌倒发生率≤0.1%”“用药错误率≤0.05%”“护理文书合格率≥98%”4-职能部门：“设备完好率≥99%”“后勤响应时间≤30分钟”“院感培训覆盖率100%”5-定性指标补充：对难以量化的指标（如“团队协作”“持续改进意识”），采用“360度评价”（上级、同事、下级、患者共同评价），确保评价客观全面。动态化绩效管理体系改革：以认证目标牵引人力资源效能构建差异化激励机制：满足员工多元化需求-短期激励与长期激励结合：-短期激励：设立“认证项目奖金”，对在认证筹备中表现突出的科室与个人给予即时奖励；对“通过认证”的核心团队给予专项奖金（如相当于科室2个月绩效）。-长期激励：将认证贡献与职称晋升、评优评先、出国进修等挂钩，例如，“在认证工作中表现优异者优先推荐晋升高级职称”“优先选派参加国际学术会议”。-物质激励与精神激励并重：-物质激励：除奖金外，还可提供“额外带薪休假”“健康体检升级”“子女教育补贴”等福利，满足员工的生活需求。-精神激励：通过“认证之星”“改进能手”等评选活动，对优秀员工进行全院通报、颁发荣誉证书，并将其事迹纳入医院文化宣传，满足员工的成就感与归属感。动态化绩效管理体系改革：以认证目标牵引人力资源效能建立绩效反馈与改进机制：实现“PDCA”循环优化-定期绩效面谈：科室主任每月与员工进行绩效面谈，反馈其在认证工作中的表现（如“本月‘手术安全核查’执行率100，值得表扬”“但‘患者沟通技巧’需加强，建议参加情景模拟培训”），帮助员工明确改进方向。-绩效结果应用：将绩效结果与培训、晋升、调岗联动，例如，“连续3个月绩效不达标者，需参加‘认证强化培训’”“绩效优秀者，优先纳入‘医院后备人才库’”。职业发展通道设计：为认证人才搭建“双通道”成长路径职业发展是留住人才的关键，医院需为认证人才设计“管理通道”与“专业通道”并行的职业发展路径，让员工“看到成长希望”，激发其长期投入认证工作的动力。职业发展通道设计：为认证人才搭建“双通道”成长路径管理通道：从“认证专员”到“质量管理负责人”-层级设置：认证专员→认证主管→质量管理部副主任→质量管理部主任→分管副院长。-任职标准：明确各层级的资质要求、能力标准与业绩指标，例如：-认证专员：具备1年以上认证经验，掌握JCI/DNV核心标准，能独立完成条款自查。-认证主管：具备3年以上认证经验，能带领团队完成科室级认证计划，提出流程改进方案。-质量管理部主任：具备5年以上质量管理经验，熟悉医院运营全流程，能推动医院质量体系建设。职业发展通道设计：为认证人才搭建“双通道”成长路径专业通道：从“临床骨干”到“国际认证讲师”-层级设置：临床骨干→内部审核员→认证专家→国际认证讲师。-任职标准：-临床骨干：具备扎实的临床技能，熟悉本科室认证标准，能参与科室流程优化。-内部审核员：通过JCI/DNV内部审核员培训，能独立开展条款审核，撰写整改报告。-认证专家：具备5年以上认证经验，能主导医院级认证项目，指导其他科室开展认证工作。-国际认证讲师：具备丰富的认证经验与授课能力，能面向行业开展认证培训，分享医院经验。职业发展通道设计：为认证人才搭建“双通道”成长路径通道保障：提供个性化发展支持-定制化发展计划：为每位认证人才制定“职业发展计划”，明确“短期目标（1-2年）”“中期目标（3-5年）”“长期目标（5-10年）”，并提供相应的培训、实践机会。例如，为“认证专员”提供“内部审核员培训”，为“认证专家”提供“国际学术交流资助”。-轮岗交流机会：安排认证人才在临床、护理、院感、后勤等岗位轮岗，拓宽其视野与系统思维，培养“复合型人才”。例如，让护理部认证专员到医务部轮岗3个月，了解“医疗质量管理”全流程，提升其跨部门协调能力。组织文化重塑：培育“以认证促发展”的内生动力文化是认证落地的“土壤”，医院需通过“理念宣贯、标杆树立、开放学习”，推动认证文化从“被动接受”到“主动践行”转变，让“患者安全”“持续改进”成为员工的自觉行为。组织文化重塑：培育“以认证促发展”的内生动力强化理念宣贯：让认证理念“入脑入心”-高层引领：院长在院周会、职工代表大会等场合反复强调“认证不是目的，而是提升质量的手段”，传递“以患者为中心”的价值观。-中层传递：科室主任通过科室晨会、业务学习等方式，将认证理念传递到每一位员工，例如，“我们严格执行‘手术安全核查’，不是为了应付检查，而是为了保障每一位患者的安全”。-基层互动：通过“认证知识竞赛”“患者故事演讲比赛”“我身边的认证故事征文”等活动，让员工在参与中感悟认证价值。例如，某医院组织“患者安全演讲比赛”，让护士讲述“因严格执行‘身份识别’避免医疗差错”的真实案例，引发员工强烈共鸣。组织文化重塑：培育“以认证促发展”的内生动力树立标杆典型：让“优秀可学”-评选“认证标杆科室”与“认证之星”：每季度评选在认证工作中表现突出的科室与个人，通过医院官网、公众号、宣传栏等渠道宣传其经验。例如，某医院评选“手术安全核查标杆科室”，总结其“双人核对”“实时记录”“定期复盘”的经验，全院推广学习。-建立“经验分享机制”：定期组织“认证经验交流会”，让标杆科室分享“如何推动流程优化”“如何调动员工积极性”等实战经验。例如，某骨科科室分享“通过‘每日晨会演练’‘每周问题复盘’，使‘跌倒预防’流程执行率达100%”的经验，为其他科室提供了可复制的模板。组织文化重塑：培育“以认证促发展”的内生动力构建开放学习文化：让“持续改进”成为习惯-鼓励跨院交流：组织员工到已通过国际认证的医院参观学习，借鉴其先进经验。例如，某医院分批安排中层管理者赴梅奥诊所、新加坡国立大学医院交流学习，带回“以患者为中心的服务流程”“持续改进的工具方法”，并在医院内部落地实施。-建立“改进提案激励机制”：鼓励员工从日常工作中发现问题并提出改进方案，对采纳的提案给予奖励（如“提案奖金”“署名权”）。例如，某医院检验科技师提出“优化血标本采集流程”的提案，经实施后“标本不合格率”下降50%，医院给予其5000元奖金，并将其经验命名为“XX采集法”在全院推广。06人力资源投入策略的实施保障机制人力资源投入策略的实施保障机制科学的人力资源投入策略需以“组织、资源、评估”为保障，确保策略落地生根、取得实效。组织保障：成立专项工作组，明确权责分工1.高层推动：成立“认证工作领导小组”，由院长担任组长，分管副院长担任副组长，人力资源部、质控部、医务部、护理部等职能部门负责人为成员，负责认证工作的统筹规划、资源协调与进度督导。012.中层落实：在科室层面成立“认证工作小组”，由科室主任担任组长，护士长、骨干医师/护士担任组员，负责本科室认证计划的制定、实施与自查。023.基层执行：设立“科室认证联络员”，由责任心强、熟悉业务的员工担任，负责认证信息的上传下达、培训组织与问题反馈，形成“高层-中层-基层”三级联动的工作机制。03资源保障：加大预算投入，完善基础设施1.财政支持：将认证工作纳入医院年度预算，设立“专项认证基金”，保障人才引进、培训、设备购置等费用。例如，某医院每年投入认证经费占医院总收入的1%-2%，2023年投入800万元用于建设模拟培训中心、引进认证顾问。012.设施升级：根据认证要求，升级医疗设备、信息系统与基础设施。例如，为满足“患者安全管理”要求，医院引进“