基于DRG的医院运营成本控制策略

基于DRG的医院运营成本控制策略演讲人CONTENTSDRG付费机制对医院运营成本控制的核心要求当前医院基于DRG的成本控制痛点分析基于DRG的医院运营成本控制四维策略体系实施效果与经验启示结论目录基于DRG的医院运营成本控制策略作为医院管理者，我亲历了我国医保支付方式从按项目付费到DRG（按疾病诊断相关分组）付费的深刻变革。这一变革不仅倒逼医院从“规模扩张型”向“质量效益型”转型，更将成本控制提升至关乎医院生存与发展的战略高度。DRG付费通过“打包付费、超支不补、结余留用”的机制，将医疗服务的产出与成本直接挂钩，使医院必须从粗放式管理转向精细化运营。在此背景下，如何构建适配DRG的成本控制体系，成为我们这一代医院管理者必须破解的核心命题。本文结合行业实践与理论思考，从DRG机制对成本控制的新要求出发，系统分析当前医院成本控制的痛点，并提出“全流程、多维度、动态化”的成本控制策略，以期为同行提供参考。01DRG付费机制对医院运营成本控制的核心要求DRG付费机制对医院运营成本控制的核心要求DRG付费的本质是通过“疾病诊断+治疗方式+资源消耗”的分组，将临床相似、资源消耗相近的病例归入同一DRG组，并制定每组支付标准。这一机制下，医院运营的逻辑发生了根本性变化：收入不再取决于“做了多少项目”，而取决于“治好了多少病”；成本控制不再是简单的“节流”，而是“投入产出比”的优化。具体而言，DRG对成本控制提出以下三方面核心要求：从“项目成本”到“病种成本”的成本核算思维转变传统成本核算多聚焦于单一医疗服务项目（如检查、手术、药品），而DRG付费要求以“病种”为最小核算单元，将患者从入院到出院的全流程资源消耗（包括医疗、护理、药品、耗材、设备、管理等）进行归集与分摊。例如，同一DRG组的“胆囊结石伴急性胆囊炎”患者，无论采用腹腔镜还是开腹手术，均需核算该病种的整体成本，并与支付标准比较，判断是否盈亏。这种思维转变要求医院打破科室壁垒，建立跨部门的病种成本核算体系，为临床路径优化和资源调配提供数据支撑。从“规模扩张”到“效率提升”的运营目标重构在DRG付费下，医院收入增长受限于DRG组支付标准，而成本若超出标准，则需由医院自行承担。这倒逼医院必须通过提升诊疗效率来降低单位成本。例如，缩短平均住院日可减少床位、护理等固定成本分摊；提高手术周转率可提升设备使用效率；优化临床路径可减少不必要检查和耗材使用。我院数据显示，通过将“单纯性阑尾炎”的平均住院日从5.8天缩短至3.2天，该DRG组的次均成本从8200元降至6100元，结余率提升至18.6%。可见，效率提升已成为DRG时代成本控制的核心路径。从“被动响应”到“主动管控”的成本管理角色重塑传统模式下，医院成本管理多在医保结算后进行“事后分析”，而DRG付费要求将成本控制前移至诊疗决策环节。临床医生作为诊疗方案制定者，其行为直接影响病种成本——例如，是否使用高值耗材、是否开展辅助检查、是否延长住院时间等。因此，成本管理不再是财务部门的“独角戏”，而需临床科室主动参与，将成本意识融入诊疗全过程。我院通过将DRG组成本指标纳入科室绩效考核，使临床科室从“要收入”转变为“要结余”，实现了成本控制的“源头管控”。02当前医院基于DRG的成本控制痛点分析当前医院基于DRG的成本控制痛点分析尽管DRG付费已推行多年，但多数医院在成本控制中仍面临诸多挑战。结合行业调研与我院实践，这些痛点可归纳为以下四方面：成本核算体系与DRG要求脱节，数据支撑不足目前，我国医院成本核算多沿用《医院会计制度》的科室成本核算方法，虽能核算科室级成本，但难以精准分摊至病种和DRG组。具体表现为：一是间接成本分摊方法不合理，如管理费用、设备折旧等常按收入比例分摊，导致高收入科室承担过多间接成本，扭曲病种成本真实值；二是成本数据与诊疗数据脱节，财务系统的成本数据与HIS系统的诊疗数据未实现实时对接，无法动态反映某项诊疗行为对病种成本的影响；三是缺乏标准化的病种成本库，不同医院对同类DRG组的成本核算口径不一，难以横向比较与优化。例如，某三甲医院曾因将ICU费用按床日分摊至普通外科病种，导致“肺部感染”DRG组成本虚高15%，误导了临床路径调整方向。临床路径与DRG分组匹配度低，资源浪费突出临床路径是规范诊疗行为、控制成本的重要工具，但当前多数医院的临床路径设计未充分考虑DRG组别的差异性。一方面，路径过于“标准化”，未根据患者年龄、合并症、并发症等个体差异制定“弹性路径”，导致部分患者接受过度医疗（如无指征的检查、用药）或治疗不足（如该出院的患者未及时出院）；另一方面，路径未纳入成本效益分析，医生优先选择“高耗能、高收益”的诊疗方案，而忽视性价比更优的替代方案。例如，在“股骨颈骨折”DRG组中，部分医生常规使用进口关节假体（成本2.8万元/枚），而国产仿制药仅1.2万元/枚，仅此一项即可使病种成本增加56%。供应链管理粗放，高值耗材与药品成本占比过高药品和高值耗材是医院可控成本的重要组成部分，但在DRG付费下，其占比需严格控制在合理范围内。当前，多数医院供应链管理存在三方面问题：一是采购模式分散，未实现“量价挂钩”，高值耗材多为临床科室自行议价，导致采购价格虚高；二是库存管理不精细，耗材库存周转率低（部分医院低于3次/年），资金占用成本高，同时存在过期浪费风险；三是使用监管缺位，医生“按需申领”但缺乏使用合理性审核，导致“开大处方”、滥用耗材等现象。我院曾统计发现，某骨科高值耗材的采购价较集中采购价高出32%，且15%的耗材术中未使用，直接推高了相关DRG组的成本。绩效导向与成本控制目标错位，科室积极性不足绩效分配是引导科室行为的“指挥棒”，但传统绩效考核多侧重“业务量”（如门急诊量、手术量）、“收入”等指标，忽视“成本控制”“结余率”等DRG核心指标。这导致临床科室“重收入、轻成本”，甚至出现“为控成本而降低医疗质量”的极端行为（如推诿重症患者、减少必要检查）。例如，某医院为降低DRG组成本，要求医生减少术前检查，导致术后并发症率上升8%，反而增加了二次治疗成本。此外，成本控制责任划分不清，临床科室认为成本控制是财务、后勤部门的责任，缺乏主动参与的意识与动力。03基于DRG的医院运营成本控制四维策略体系基于DRG的医院运营成本控制四维策略体系针对上述痛点，结合DRG付费机制的核心要求，我院构建了“成本核算精细化、临床路径标准化、供应链集约化、绩效导向科学化”的四维成本控制策略体系，实现了从“被动控费”到“主动降本”的转变。构建“病种-DRG”两级成本核算体系，夯实数据基础精准的成本核算是成本控制的前提。我们以“直接追溯、合理分摊”为原则，构建了“科室成本-病种成本-DRG组成本”两级核算体系，具体做法包括：构建“病种-DRG”两级成本核算体系，夯实数据基础优化成本分摊方法，提升病种成本准确性-直接成本追溯：将能直接归属至病种的成本（如药品、耗材、手术费）通过HIS系统实时追溯，按实际发生值计入；对可追溯至诊疗行为的成本（如医护人员工时、设备使用时长），通过“工时统计法”“工作量分摊法”直接归属。例如，腹腔镜手术的耗材成本、麻醉医生劳务费等均按手术记录直接计入该DRG组。-间接成本分摊：将管理费用、水电费、设备折旧等间接成本，按“受益原则”采用“阶梯分摊法”分摊至科室：第一阶梯将行政后勤科室费用按人员比例分摊至临床医技科室；第二阶梯将医技科室费用按检查检验工作量分摊至临床科室；第三阶梯将临床科室费用按DRG组病例数、权重（CMI值）分摊至病种。例如，CT设备的折旧费用按“检查例次×该检查在DRG组中的资源消耗权重”分摊至相应病种，避免了按收入分摊的扭曲。构建“病种-DRG”两级成本核算体系，夯实数据基础优化成本分摊方法，提升病种成本准确性2.搭建成本核算信息平台，实现数据实时对接我们打通了HIS、EMR、LIS、PACS、财务系统等数据接口，开发“DRG成本核算模块”，自动抓取诊疗数据（如诊断、手术、医嘱）和成本数据（如药品、耗材、人力），实现病种成本的“日清日结”。例如，医生开具医嘱后，系统自动关联药品耗材采购价、护理操作工时，实时计算该医嘱对病种成本的增量，并在医生工作站显示“成本预警”，提示医生优先选择低成本替代方案。构建“病种-DRG”两级成本核算体系，夯实数据基础建立DRG组成本标杆库，驱动持续改进通过与全国同级医院DRG成本数据对标，建立我院DRG组成本“标杆值”（如第25百分位值）和“目标值”（第50百分位值）。对高于标杆值的DRG组，成立由医务、财务、临床科室组成的“成本优化小组”，分析成本构成（如是否耗材占比过高、住院日过长），制定针对性改进措施。例如，针对“脑梗死”DRG组成本高于标杆值12%的问题，我们通过优化溶栓流程、减少重复影像检查，使3个月内成本降至标杆值以下。推行“DRG适配型”临床路径优化，规范诊疗行为临床路径是连接医疗质量与成本控制的核心工具。我们以“同病同治、同质控费”为目标，构建了“标准路径+个体化调整”的DRG适配型临床路径体系：推行“DRG适配型”临床路径优化，规范诊疗行为按DRG组别制定差异化临床路径-路径分组：根据DRG组的疾病严重程度（如有无并发症、合并症）、治疗方式（如手术方式、药物选择），将同类DRG组细分为“基础路径”“复杂路径”“路径外病例”三类。例如，“胆囊结石伴胆囊炎”DRG组细分为“腹腔镜胆囊切除（基础路径）”“腹腔镜中转开腹（复杂路径）”“合并急性化脓性胆囊炎（路径外病例）”。-路径内容标准化：明确每个路径的“准入标准”“诊疗项目”“检查检验套餐”“出院标准”“耗材使用清单”，并标注“关键成本控制点”。例如，在“单纯性肺炎”基础路径中，规定“首程必查项目仅为血常规、胸片，无需常规CT复查”“抗生素选择优先使用医保目录内一线药物，避免使用超广谱抗生素”。推行“DRG适配型”临床路径优化，规范诊疗行为嵌入临床决策支持系统（CDSS），实现智能控费将临床路径与CDSS系统对接，医生在开具医嘱时，系统自动判断是否符合当前路径标准：若偏离路径（如开具路径外检查、使用高值耗材），则弹出“成本-效益分析提示”，显示该行为对病种成本的影响（如“使用该进口支架将使病种成本增加35%，且对预后无显著改善”），并推荐替代方案。同时，系统自动记录偏离原因，定期由科室质控小组分析是否需要调整路径。例如，通过CDSS预警，我院“冠心病介入治疗”DRG组的高值耗材使用率从42%降至18%，次均成本下降9200元。推行“DRG适配型”临床路径优化，规范诊疗行为建立“弹性路径”机制，平衡质量与成本针对患者的个体差异（如高龄、多病共存），允许在标准路径基础上进行“弹性调整”，但需通过“个体化治疗申请”流程，由上级医师审批并说明原因。同时，对弹性调整病例进行专项成本追踪，分析其合理性。例如，对于“糖尿病足”合并严重感染的患者，可适当延长住院日并使用高级抗生素，但系统会自动标记该病例，出院后由质控部门评估感染控制与成本效益，避免“过度弹性”导致的成本失控。（三）构建“集中采购-智能库存-合理使用”供应链管理体系，降低耗材药品成本供应链管理是医院可控成本的重要“蓄水池”。我们以“降本、增效、防损”为目标，对药品和高值耗材实施全流程管控：推行“DRG适配型”临床路径优化，规范诊疗行为推行“带量采购+集团采购”，降低采购成本-落实国家集采政策：对国家组织的药品和高值耗材集中采购，实行“应采尽采”，确保采购价中选价；对未纳入集采但用量较大的品种，联合省内多家医院组成采购联盟，以“量价挂钩”原则与供应商谈判，争取更低价格。例如，我院通过联盟采购，骨科吻合器采购价从3800元/套降至2100元/套，降幅达44.7%。-建立“供应商动态评估”机制：将价格、质量、配送及时率、售后服务等指标纳入供应商考核，对连续两次考核不合格的供应商终止合作。同时，推行“零库存”管理，对高值耗材实行“供应商寄售、按使用结算”，减少资金占用和库存积压风险。推行“DRG适配型”临床路径优化，规范诊疗行为实施“SPD模式”智能库存管理，提升周转效率1引入“院内物流一体化（SPD）”管理模式，通过物联网技术实现耗材从入库、申领、使用到追溯的全流程可视化管理：2-库存预警：系统根据各科室历史使用数据，自动生成“补货建议”，当库存量低于安全阈值时，触发预警通知供应商及时补货，避免断货或积压；3-科室二级库管理：为临床科室设立“智能二级库”，医生通过扫描耗材条码申领，系统实时扣减库存并记录使用科室、患者信息，实现“耗材-患者-病种”的精准关联；4-高值耗材“一物一码”追溯：对高值耗材赋予唯一追溯码，从入库、术中使用到患者出院全程扫码记录，杜绝“套用”“冒用”等浪费行为，同时可追溯耗材使用效果，为临床选择提供依据。推行“DRG适配型”临床路径优化，规范诊疗行为强化临床用药耗材使用监管，杜绝不合理消耗-建立“处方/医嘱点评”制度：每月由医务、药学、临床专家组成点评小组，随机抽取各DRG组病例，重点点评“超说明书用药”“无指征使用高值耗材”“抗菌药物滥用”等问题，对违规行为扣减科室绩效；-推行“耗材使用权限分级管理”：对高值耗材（如进口支架、人工关节）实行“三级审批”，主治医师申请、副主任医师审核、科主任批准，确保“必需、合理、适度”；-开展“成本-效益分析”培训：定期组织临床科室学习耗材药品的成本构成与临床效果，例如通过数据对比“国产与进口关节在10年内的翻修率与总成本”，引导医生基于“性价比”而非“品牌”选择。建立“结余导向+质量管控”的绩效分配机制，激发内生动力绩效分配是引导科室主动参与成本控制的关键。我们以“DRG结余”为核心指标，构建“质量优先、兼顾效率、控制成本”的绩效考核体系：建立“结余导向+质量管控”的绩效分配机制，激发内生动力设计“DRG结余分享”激励方案-核算科室DRG结余：每月统计各科室DRG组实际收入（医保支付标准×病例数）与实际成本（核算至病种）的差额，形成“科室结余”；-设定结余提取比例：根据科室CMI值（病例组合指数，反映疾病严重程度）、成本控制难度等，设定差异化结余提取比例（如CMI值＞1.5的科室提取20%，CMI值＜1.0的科室提取30%），鼓励高难度科室提升效率；-设立“结余专项奖励基金”：从科室结余中提取一定比例（如10%）作为专项基金，用于奖励在成本控制中表现突出的团队和个人，如“单病种成本优化奖”“耗材节约能手”等。建立“结余导向+质量管控”的绩效分配机制，激发内生动力强化“质量一票否决”机制，避免控费牺牲质量为防止科室为追求结余而降低医疗质量，我们将“医疗质量指标”作为绩效考核的“门槛”，包括：-过程质量指标：临床路径入径率、抗菌药物使用率、术后并发症率等；-结果质量指标：30天再入院率、患者满意度、死亡率等；-合规指标：医保违规率、医疗事故发生率等。对任一质量指标未达标的科室，取消当月结余提取资格，并约谈科室负责人。例如，某外科科室为缩短住院日，提前出院患者导致并发症率上升至行业平均水平的2倍，虽DRG结余增加，但被取消绩效奖励，并强制进行质量整改。建立“结余导向+质量管控”的绩效分配机制，激发内生动力推行“科室成本控制责任制”，明确管理职责-科室主任为第一责任人：将DRG组成本控制目标纳入科室主任年度考核，与职务晋升、评优评先挂钩；-设立“科室成本管理员”：由科室骨干担任，负责每日监控本科室病种成本、分析成本波动原因、协助医生制定控费方案；-开展“成本控制案例分享”：每月召开成本控制专题会，邀请科室分享成功经验（如“如何通过优化流程降低某DRG组耗材成本”），形成“比学赶超”的氛围。04实施效果与经验启示实施效果与经验启示通过上述四维策略的落地实施，我院DRG成本控制成效显著：2022年，我院DRG组平均盈余率从2020年的-5.3%（亏损）提升至8.7%，次均住院费用同比下降12.6%，而CMI值同比提升9.2%，实现了“成本降、质量升、效率增”的良性循环。总结实践经验，我们得出以下启示：一把手工程是前提DRG成本控制涉及临床、医技、行政后勤等多个部门，需医院院长牵头成立“成本控制领