国际置地项目建议书

新疆通宝资产某著名企业

国际置地公司管理提升咨询项目建议书2003年11月

1、本项目建议书为某著名企业与通宝集团的文件，对方书面同意，任何一方不得向第三方透露双方洽谈的情况以及签署的任何文件，包括合同、协议、备忘录、订单、项目建议书等所包含的一切信息；2、某著名企业拥有该项目建议书的全部和，受。某著名企业书面授权，任何单位及个人不得以任何方式或理由对该产品的任何部分进行使用、复制、修改、抄录、传播或与其它产品捆绑使用销售；

3、对任何侵犯和泄密的行为，以及由此对某著名企业造成的经济损失，某著名企业公司保留追究其法律责任的权力。客户阅读该项目建议书即表明遵守该和约定。4、对本项目建设书如有任何疑问，请与某著名企业联系，联系人：：-196；；刘非：-206；；

和声明

重要说明该项目建议书基于我们对通宝集团的资料了解和国际国际置地及煤焦化公司所在环境的分析提出了某著名企业的初步设想。这些初步设想，是在对通宝集团、国际置地和煤焦化公司极其有限的了解基础上提出的，远不是某著名企业的最终结论。我们认为，要提出既有前瞻性，又切合实际的可操作的实施方案，需要：深入广泛的访谈；视野广阔的产业分析；决策高层的充分沟通；基于事实的数据分析；过去经验的充分参照；管理工具的创造运用；切实可行的操作步骤。但这些初步判断和设想只是我们项目开始时的分析起点，在进行上述工作的过程中，我们会不断检验、修正甚至推翻开始的判断，并最后逐渐形成切实可行的适合通宝集团的实施方案。目录一、项目背景和初步分析二、项目内容和思路三、项目工作步骤和方法四、项目安排及运作方式五、某著名企业相关咨询案例举例新疆通宝集团的成长背景新疆某著名企业成立于1993年，注册资本为6658万元。经过10年的奋斗，新疆通宝已经发展成为拥有10多家子公司及控股公司的综合集团。到2002年底，集团总资产达35.81亿元，净资产达8.94亿元，员工总数达到1600多名。通宝集团积极参与国有资产重组，2002年4月受让新疆对外经济贸易(集团)有

限责任公司95％的股权。通宝集团通过还间接控股在深圳证券交某省市的“国际实业”（000159）。目前，新疆通宝集团的业务涉及国内外贸易、房地产、旅游、中草药种植及深加工、焦碳、农业综合开发等行业。近三年，通宝集团累计实现销售收入31.91亿元，实现进出口额6.18亿美元，实现利润1.25亿元，上缴国家税收1.65亿元。随着通宝集团的快速成长，已经形成了横跨多个行业的某著名企业新疆通宝集团农业综合开发房地产开发进出口贸易药材种植及深加工其他产业焦炭通宝集团现拥有20多家全资或直接、间接控股子公司，并参股10多家公司，形成四级集团投资及治理结构新疆某著名企业天然物产业公司北京新竹通力国际投资集团外经贸集团通宝物业公司黄保护协会新大科技园新资源突击公司国奥实业公司石油石化公司国际招标公司华庆公司国际经济合作公司霍尔果斯外运公司八家户制管公司园环球大酒店霍尔果斯外经贸公司华运公司国际实业阿图什外贸公司天山股份园乌市商业银行和硕麻黄素公司

富罡贸

天山金达

林草公司

国瑞物业

日化厂

利通公司

博斯特公司

天山食品厂

黄素公司

国际紫光公司

国际置地

和静生态农业

卡拉斯丁公司

骏和公司

怡华公司

新旅股份

哈密戈泉药业

库车麻黄素公司

阿勒泰阿山制药

芳香科技

瑞德公司

全资或控股子公司参股子公司第一级第二级第三级第四级国际国际置地经过三年的发展，在区域某省市场中业绩突出，相对于国际实业举足轻重资产规模及发展速度公司业绩人员构成发展前景公司成立于2000年5月，注册资金2982万人民币。经过三年的发展，资产规模三年平均增长116％。目前资产规模占国际实业的50％左右。2000年成功开发商住小区4个，建筑面积12万平方米，当年竣工8万平方米。2000年9月，公司被自治区人民政府政策研究室、国家统计局某省市社会经济调查大队，自治区消费者协会授予"新疆房地产企业销售放心房"信誉单位；2001年3月15日同时获得中国消费者协会和自治区消费者协会"2001-2003诚信单位"荣誉称号。公司在册员工280人，大专以上学历160人，具有高级职称的23人，中级职称的72人。日前，国鑫苑小区已售罄，国书苑、国怡苑小区已进入尾房销售阶段；国箐苑、国翰苑小区正在开发建设中；首府形象工程南门国际城，CBD中央商务区，建筑面积45万平方米，一期住宅20.67万平方米，5个月销售60%。2000年10月26日购得南门体育馆10.1721万平方米土地开发权。

国际国际置地业务快速发展的同时在管理上出现了以下主要问题某著名企业初步判断：战略问题问题来源问题描述通宝集团经营房地产多年，对房地产业务的基本发展模式和方向由一定认识，但国际置地的行业发展定位、远景、大方向等尚不很明确，缺少一个3－5年规划,由于缺乏战略，目前置地的年度计划主要是为完成实业公司的计划而制定的，是实业自上而下制定的，不够科学管理模式和组织结构问题国际置地兼并了不少国营企业，沿袭了很多国营企业的管理模式，与现代企业管理有较大差距，没有真正掌握房地产公司经营管理的特点；组织结构设计对部分价值链环节采用了二级公司结构，管理和运营效率尚待检验管理控制问题国际置地管理流程和制度基本都有，但相当粗放，岗位责任制难以把握，流程水平不高，而且和人员素质不相适应，很多流程都没有很好地执行，很多成文地流程实际被放在抽屉里；置地的内控制度薄弱，项目过程管理，如规划设计、招投标、施工、销售、物业管理等环节都有不足考核和激励问题国际置地的考核不到位：由于人员素质问题和某著名企业习气，怕得罪人，做老好人的习气非常严重；一线人员工作非常被动，工作效率较低，制定好的计划总是被拖延；对存在的问题，公司现有的绩效考核和薪酬激励体系缺乏针对性措施，考核结果流于形式，没有起到约束和激励的效果，造成惩罚措施失效、员工对企业信心不足、高层流动性大，班子不齐针对国际置地存在的主要问题，某著名企业希望通过本次咨询项目达到以下目标1、通过管理诊断明晰国际置地存在的管理问题、及公司发展目标、战略定位、发展方向等关键战略问题；2、根据国际置地经营管理特点，选择最适合的管理模式，理顺总部、国际实业和国际置地间的管理关系，以及国际置地与其二级公司的管理关系；4、根据房地产企业的管理特点，全面优化企业经营价值链各环节的业务流程，及职能部门的管理流程，注重科学化的流程管理与员工能力和素质的协调；6、建立岗位绩效考核指标，形成以绩效为基础的竞争淘汰机制；建立基于绩效与能力评价的的薪酬体系，保证合理有效的激励；8、设计人力资源规划和员工培训开发体系，提高员工的专业素质。3、通过工作分析，优化国际置地组织结构，明确部门及岗位责权关系，完善岗位职务说明；7、完善管理制度，形成规范系统的制度体系；5、完善计划和预算体系，通过系统而合理的预算管理体系强化公司财务和经营管理；完善售后服务管理体系，提升售后服务管理水平，提升客户满意速，促进经营业绩的提升目录一、项目背景和初步分析二、项目内容和思路三、项目工作步骤和方法四、项目安排及运作方式五、某著名企业相关咨询案例举例项目整体思路优化管理模式和组织结构理顺业务、管理流程和制度完善考核、薪酬激励、人力资源规划和培训体系现有项目组织管理模式分析针对地区和项目特点对项目不同阶段的管理模式进行选择分析不同管理模式对组织集分权关系的影响，并以此决定授权与分权的关系分析组织结构现状，调整组织结构明确部门及关键岗位职责分析现有业务和管理流程针对项目开发的不同阶段明确公司各部门和岗位的职责分工和前后过程的衔接关系制定核心管理和业务流程编写业务管理制度，将管理过程标准化和制度化制定不同岗位的KPI值，描述岗位的能力需求设定各岗位的绩效管理体系分析员工的薪酬结构，研究固定与浮动的比例结合绩效评估确定如何将绩效考核的结果运用到浮动工资中以体现对员工的激励编制公司薪酬福利体系说明书、薪酬制度设计人力资源规划和员工培训开发体系解决对房地产项目的管理解决对关键环节的控制解决管理闭环的问题完善计划预算体系和售后服务管理体系帮助国际置地掌握经营计划制定和调整的科学方法，保障公司按计划有序发展通过预算制定将经营计划指标进行量化分解，落实收入和利润及成本和费用目标帮助通宝集团掌握预算制定和调整的科学方法，从而达到合理分配和有效控制集团资源的目的解决核心管理手段的优化解决国际置地问题需要充分结合解房地产行业的特点，某著名企业认为房地产行业关键成功因素为策划、资金和关联度管理策划销售单位施工、监理、设备供应商等设计单位客户资金资金关联关联关联关联在强化策划（专业化）的同时必须加强各个环节之间的关联管理，将品牌贯穿始终，避免相互脱节。项目策划对整个房地产价值链的增值贡献最大，但所占成本较小；施工等环节增值较小，但所占成本最大采购销售施工设计策划利润采购销售施工设计策划利润增值贡献成本构成核心环节提升到置地统一管理强化成本管理可考虑适当放权基于房地产行业的基本特点，我们认为国际置地应通过系统的管理提升实现“跨越三步曲”资料来源：某著名企业房地产研究当企业成功地跨越“项目策划”、“管理”和“远期战略”三个阶段后，才有可能从最初的“出生偶然性”中跳出来，换言之，完成从“资源优势型企业”向“能力优势型企业”的转变。管理提升第一步：在明确房地产项目组织管理方式和对项目不同阶段的管理重点的基础上对原有组织结构进行调整优化管理模式和组织结构理顺业务、管理流程和制度完善考核、薪酬激励、人力资源规划和培训体系现有项目组织管理模式分析针对地区和项目特点对项目不同阶段的管理模式进行选择分析不同管理模式对组织集分权关系的影响，并以此决定授权与分权的关系分析组织结构现状，调整组织结构明确部门及关键岗位职责分析现有业务和管理流程针对项目开发的不同阶段明确公司各部门和岗位的职责分工和前后过程的衔接关系制定核心管理和业务流程编写业务管理制度，将管理过程标准化和制度化制定不同岗位的KPI值，描述岗位的能力需求设定各岗位的绩效管理体系分析员工的薪酬结构，研究固定与浮动的比例结合绩效评估确定如何将绩效考核的结果运用到浮动工资中以体现对员工的激励编制公司薪酬福利体系说明书、薪酬制度设计人力资源规划和员工培训开发体系完善计划预算体系和售后服务管理体系帮助国际置地掌握经营计划制定和调整的科学方法，保障公司按计划有序发展通过预算制定将经营计划指标进行量化分解，落实收入和利润及成本和费用目标帮助通宝集团掌握预算制定和调整的科学方法，从而达到合理分配和有效控制集团资源的目的首先，某著名企业将通过问卷调查和深度访谈等方式对国际置地进行全面了解企业组织及管理：管理能力员工素质集权程度企业组织构架计划，信息和控制系统营销方面：外部信息的获取和反馈销售经验广告效率顾客满意度产品质量服务声誉营销投入产出人力资源方面：员工经验,受教育程度团队协作产出，缺勤率工作满意程度情绪和士气财务方面：边际利润债务权益比库存比率投资回报资信级别施工管理方面：历史成功经验积累质量控制能力工期控制能力成本控制能力资金运作的保证流程通畅的保证规划设计方面：土地获取能力人员经验和判别能力外部信息的获取和反馈创新能力合作能力示意明确国际置地在价值链各环节的优劣势明确的公司理念和战略方向政府关系和社会资源的利用项目运作中的协调能力人员经验和判别能力历史成功经验积累外部信息的获取和反馈宏观经济和行业分析市场化运作经验和操作能力规模开发经验和成功案例外部信息的获取和反馈管理中的透明度销售经验政策的研判资金实力和融资能力资金运作能力创新能力流程通畅的保证某省市场定位，细某省市场和目标客户全国布局的土地储备组织和人员保证质量控制能力工期控制能力成本控制能力市场趋势预测、客户某省市场营销能力某省市场壁垒突破能力新技术、新材料的研发和利用品牌优势资金运作的保证组织和人员的保证组织和人员的保证投资策划土地获取规划设计施工管理销售管理土地开发利润人力资源融资能力组织机构研发能力弱强根据国际置地的业务模式和特点对各种管理模式的匹配性进行分析部门制公司制事业部制专业管理公司制按照项目开发流程，企业一般设置开发、工程、配套、销售和物业等部门，各部门各司其职，分段实施，形成完整的业务链项目公司属独立法人，多从事单一项目的运作(通常是规模或影响相对较大的项目)。企业根据项目开发情况，设立若干个事业部。事业部拥有独立运作项目的权力，从策划定位直至销售均可自主进行，也可对外委托。房地产开发企业在完成项目的前期开发和策划定位、建筑设计工作以后，即可以合同形式，委托专业管理公司承担自开始营造至交钥匙的一切事宜。房地产业普遍采取的项目组织管理形式有四种根据各种项目组织管理形式的利弊和于国际置地业务的匹配程度选择最适合的管理模式部门制公司制事业部制专业管理公司制优点缺点组织结构扁平，结构简单，上下联系简捷，部门工作内容单一协调性较差，部门工作内容单一，不利于培养全面型、复合型的经营管理人才项目管理班子相对稳定、目标责任比较明确，因而从进度、质量等方面看，管理效率较高责任、权力和利益三者同步到位，有利于调动员工的主观能动性，激发其创造力项目管理责任的界定十分清楚，有利于项目管理水平、管理效率和经济效益的提高组织机构俱全，因而管理成本较高；项目公司独立性强，投资方控制相对不易各事业部考虑问题多从本项目出发，容企业的整体利益，项目与项目、项目与部门之间要协调的事务较多在国内目前状况，专业管理公司在数量和质量上看，一时还不某省市场的需求组织管理方式调整的基本原则是对项目开发的关键环节应实施集中管理进度／质安／成本某省市场研究投资决策外联策划招投标施工组织广告组织销售设计土地获取物业特点及要求项目开发阶段决策阶段策划阶段施工阶段销售阶段管理方式价值的储备集权的程度大小集权分权关键环节因此，对项目开发的不同环节，集团总部、国际置地、置地二级公司应明确各自的分工和管理权限资料来源：某著名企业房地产研究示意在国际置地组织管理体系方面，应清晰区分房地产企业活动价值链的三个层次：直线业务层、控制层和管理协调层直线业务层房地产公司企业活动价值链前期开发工程销售物业预算材料采购施工方银行客户人力资源财务管理办公行政政府/银行设计院策划设计方案论证管理协调层控制层示意强化相关部门作为执行控制机制与协调机制的中心，使公司的管理和控制得以落实总体把控控制和协调的具体执行策划部项目部人力资源部财务部公司管理制度控制机制协调机制制定计划制定预算任务分配部门控制方式四个部门是主要控制方会议沟通授权任务协调部门沟通方式四个部门是主要协调方年度计划制定流程；预算制定流程投资项目投资分析流程；设计图纸确定流程策划部、工程部、人力资源部、财务部管理流程策划部控制协调销售部、项目开发部流程人力资源管理流程部门沟通流程、公司会议组织流程总经理控制协调内容推动力示意从而从组织体系上保证对国际置地的核心管理内容－－项目管理的系统管理和监控完成新项目开发调研审批工作指导设计单位完成施工设计图纸明确中长期发展方向项目前期控制协调管理施工进度、施工质量、工程造价项目中期按计划完成销售计划反馈客户需求信息提出楼盘销售推广方案执行媒体广告发布项目后期组织并负责项目前期所有事宜策划部对施工项目进行全面管理工程部为各部门提供招聘、培训、考评、薪酬管理人力资源部支持并监督各部门顺利开展工作财务部组织策划营销方案策划部示意国际置地管理提升第一步的工作成果《国际置地管理模式及组织结构调整方案报告》《国际置地组织架构和部门职责体系报告》《国际置地岗位说明书》主要工作成果管理提升第二步：分析选择关键业务和管理流程进行优化和重组，并将重点的共性问题固化在企业的管理制度中优化管理模式和组织结构理顺业务、管理流程和制度完善考核、薪酬激励、人力资源规划和培训体系现有项目组织管理模式分析针对地区和项目特点对项目不同阶段的管理模式进行选择分析不同管理模式对组织集分权关系的影响，并以此决定授权与分权的关系分析组织结构现状，调整组织结构明确部门及关键岗位职责分析现有业务和管理流程针对项目开发的不同阶段明确公司各部门和岗位的职责分工和前后过程的衔接关系制定核心管理和业务流程编写业务管理制度，将管理过程标准化和制度化制定不同岗位的KPI值，描述岗位的能力需求设定各岗位的绩效管理体系分析员工的薪酬结构，研究固定与浮动的比例结合绩效评估确定如何将绩效考核的结果运用到浮动工资中以体现对员工的激励编制公司薪酬福利体系说明书、薪酬制度设计人力资源规划和员工培训开发体系完善计划预算体系和售后服务管理体系帮助国际置地掌握经营计划制定和调整的科学方法，保障公司按计划有序发展通过预算制定将经营计划指标进行量化分解，落实收入和利润及成本和费用目标帮助通宝集团掌握预算制定和调整的科学方法，从而达到合理分配和有效控制集团资源的目的从流程角度看，国际置地管理职能包括四方面工作管理模块指导监督职责执行职责工作职责明确中长期发展方向完成新项目开发调研审批工作指导设计单位完成施工设计图纸项目前期核算项目材料与施工量预算根据项目进度提供原材料根据施工进度要求材料供应部门供货监督施工进度与施工质量项目中期提出楼盘销售推广方案执行媒体广告发布参与新楼盘平面图设计按计划完成销售计划反馈客户需求信息项目后期人力资源管理工作工程支出的财务审核日常行政事务的处理日常财务支出的办理日常管理竞争性（在成本、速度、质量灵活性和服务等方面的竞争性）一致性（流程实施效果与管理目标是否一致）依赖性（流程所依赖的关系）控制性（控制是定量还是定性）振荡性（流程始终点之间的振荡情况）匹配性（与战略是否匹配）流程某著名企业关于流程诊断的基本模型将帮助我们对国际置地的流程现状作出深入分析1.流程与战略的匹配性：流程的设计是否与公司的发展战略相匹配。2.关系依赖性：一个流程结果的实现要依靠多少任务的完成？（是否经济？）3.流程的振荡性：流程中每一个环节或子流程的重复都可以视为一次振荡。振荡次数越多，流程就越复杂，效率也就越低。4.流程的控制性：(推动力量）谁最终对整个流程进行负责和控制？控制什么？5.效果与目标的一致性：流程的实施效果与管理目标是否一致？6.竞争性：流程的实施成本（增值成本和非增值成本）、速度（时间的延滞性）、质量（流程节点是否落实？信息处理是否准确快速？产出是否符合要求？等）是否具有竞争力？诊断模型释义流程诊断基本模型我们将明确各主要部门在流程管理中的职责，保证流程的顺畅运行策划部工程部项目部财务部销售部总经理项目前期手续办理可行性报告项目方案设计(环境、规划、户型)完成扩充图与施工图开展施工招投标安排施工单位进场成立项目部监督施工单位施工提供资金支持提供决策信息交纳政府费用按计划付工程款销售期房提供客户信息营销方案策划广告发布参与讨论参与讨论组织设计方案讨论初步设计方案是否合格？是否资金建议工程付款审批收销售款营销方案确定流程工程控制流程设计图纸确定流程项目管理总流程重点通过计划预算流程实现对工程造价的有效控制前期预算中期预算末期预算取得施工图图纸会审与设计院沟通计算工程量工程施工费工程材料费施工队取费套取定额工程总造价1、施工进度付款：甲乙双方约定核算甲乙双方各自核算进度施工额甲乙双方核对施工额甲方付款2、提材料使用计划：根据施工进度细分施工量提出材料使用计划通知材料部进货收集施工变更单分析施工图变更情况根据实际施工量计算工程量甲方付款甲乙双方核对工程量退甲方供料通过多部门分工协作的采购流程实现对材料采购的有效监督材料价格计划预算部工程部材料部研究施工图施工单位用料计划调查材料供应方材料质量材料进厂列用料明细安排购货计划安排考察计划了解供应方技术实力考察厂家资质考察厂家资质询比价表核实材料价格签定合同安排进厂时间审核用料计划验收验收验收收货并通过工程进度控制流程改进目前国际置地工作拖延的现象施工单位项目部监理方每月施工计划调整每月施工计划参加每例会讨论每计划按计划施工讨论并解决施工问题分析计划工程量合理性提出计划调整意见参加每例会按计划监督施工进度与质量发现施工问题后通知监理方参加每例会按计划监督施工质量发现施工问题国际置地核心流程目录示意（包括，但不限于）核心业务流程公司房地产项目信息搜集与决策管理流程公司房地产项目营销策划管理流程房地产项目信息搜集业务流程公司房地产项目投资决策业务流程公司房地产项目营销策划业务流程公司采购合同会签业务流程公司房地产项目组织施工业务流程公司采购合同会签业务改进流程核心管理流程公司文化建设管理流程公司人力资源规划管理流程公司培训计划管理公司绩效考核末位淘汰管理公司财务管理流程公司审计管理流程公司绩效考核总体流程公司季度、年度绩效考核流程（勤务系列）公司半年绩效考核流程（派出人员）公司年度绩效考核流程（职能和业务部门普通员工）公司年度绩效考核流程（部门负责人）公司年度绩效考核流程（派出人员）国际置地管理提升第二步的工作成果《国际置地业务流程优化报告》《国际置地管理流程优化报告》《国际置地核心管理制度》主要阶段成果管理提升第三步：优化计划预算和售后服务管理，提升国际置地核心管理手段，保障计划的落实和业绩的提升优化管理模式和组织结构理顺业务、管理流程和制度完善考核、薪酬激励、人力资源规划和培训体系现有项目组织管理模式分析针对地区和项目特点对项目不同阶段的管理模式进行选择分析不同管理模式对组织集分权关系的影响，并以此决定授权与分权的关系分析组织结构现状，调整组织结构明确部门及关键岗位职责分析现有业务和管理流程针对项目开发的不同阶段明确公司各部门和岗位的职责分工和前后过程的衔接关系制定核心管理和业务流程编写业务管理制度，将管理过程标准化和制度化制定不同岗位的KPI值，描述岗位的能力需求设定各岗位的绩效管理体系分析员工的薪酬结构，研究固定与浮动的比例结合绩效评估确定如何将绩效考核的结果运用到浮动工资中以体现对员工的激励编制公司薪酬福利体系说明书、薪酬制度设计人力资源规划和员工培训开发体系完善计划预算体系和售后服务管理体系帮助国际置地掌握经营计划制定和调整的科学方法，保障公司按计划有序发展通过预算制定将经营计划指标进行量化分解，落实收入和利润及成本和费用目标帮助通宝集团掌握预算制定和调整的科学方法，从而达到合理分配和有效控制集团资源的目的经营计划和预算是对公司战略目标的具体分解和落实，是国际置地业绩提升和管理监控的基本前提领导者的行为决定组织的行为，改变组织行为最有效的方式是改变领导者的行为；各级领导者在实践中充分运用管预算管理这个工具，预算管理才能充分发挥作用。从管理者的管理方式转变做起无论未来多么难以预测，都要坚持做计划，计划能够提高应变的有效性；要在各个层级和岗位贯彻现先划后实施，先计算后做事的工作习惯。培育起先计划后做事的企业工作习惯解决预算和实施矛盾的重要一环是将工作绩效与奖励晋升清晰的直接联系起来；将预算管理的流程与对管理人员的评估、晋升和淘汰的流程结合起来。建立以工作绩效为中心的企业文化计划和预算编制在公司管理中的定位的核心观点，不同的定位会导致不同的结果观点一 预算是年度经营计划的总结和量化，预算编制是公司战略规划流程的最后一个环节，战略流程和预算流程不能分离或单立。 预算编制的核心不在于控制和节约，而在于为公司战略的关键策略配置资源，支撑公司战略目标，为公司整体战略增值。 平衡记分卡是整个战略目标、实施策略、预算计划、战略考核大流程中贯穿始终的关键，是预算编制的指引。观点二观点三 各部门策略和预算编制中以高层管理者牵头的过程同步化，是保证正确和协作的关键过程策略。观点四实施有效的预算管理，必须建立起以前后逻辑清晰、目的明确的系列管理会议为中心的企业运营机制，将目标、人和运营紧密的结合起来组织机制内容机制运营机制1、公司各专项预算小组2、业务部门预算小组3、财务部预算管理部门1、公司年度运营计划2、各部门年度运营计划3、各部门预算方案1、公司/部门年度战略规划会议2、年度各预算审议会议预算编制－目标设定预算执行－检查纠偏预算考核－总结创新1、财务部预算管理部门1、月度预算执行分析2、年中预算调整方案3、预算执行例外管理1、月度/季度/年度经营分析例会2、年中战略评估和预算调整会议1、财务部预算管理部门2、人力资源部考核小组1、部门预算考核2、部门管理者预算考核3、问题解决方案1、部门季度/半年/年度经营总结会议；2、公司季度/半年/年度经营总结会议；公司总经理牵头的公司预算管理领导机构通过将预算指标与公司的绩效考核体系挂钩，在加强公司财务和经营控制的同时，强化激励和约束的效果将销售部门的销售数量、收入、某省市场占有率、销售费用与销售人员的工资和奖金挂钩；将成本部门的成本降低的目标与工资和奖金挂钩；费用部门的费用控制与工资和奖金挂钩。预算管理目标纳入绩效考核体系按工作性质和考核不同，将预算完成结果与相应的奖励和处罚进行刚性兑现，强化预算的约束力；维护预算考核的严肃性和权威性，避免江动曾经出现过的完成预算不兑现情况的发生。严格考核刚性兑现本着责权统一的原则，对于能分清责任的并且有相应考核指标的专项费用考核权该下放的下放；除此之外的考核权要集中在公司总部。处理好考核权的集中与下放售后服务是客户进行购买决策的五大要素之一，房地产企业必须给予足够的重视从左图中我们可以看出客户在开放式列出决策要素的时候问卷中涉及的几大要素也占据了主导地位。问卷的五个因素涵盖了客户的开放式排序的主要因素。每项要素在各个位置的选择频度如图所示。各要素被提及次数但当前我国房地产物业管理公司较低的管理水平却常常是造成客户满意度低，进而制约房地产公司获得更大发展的主要因素之一行业历史新兴行业，1981年深圳诞生了第一家物业公司行业规模全国物业管理公司已超过20000家，从业人员超过200万人企业规模北京的1029家物业公司的管理面积为1.5亿平方米，平均每家物业管理公司管理的面积不足15万平方米行业利润利润低。北京物业管理公司的利润率约为10%。一些企业基本处于亏损状态现有状况行业的稳定性和低风险仍然吸引着新的企业加入中国物业管理行业存在四大问题行业规范滞后市场化运作不够没有形某省市场化的竞争格局，更谈不上优胜劣汰。选择物业管理公司的招投标制度并没有完善的执行。目前，全国70％以上的物业管理企业或者由房地产开发企业派生出来，或者由原房管所转制而来。这种建管不分的“父子兵”体制对行业的发展是消极因素人员素质不强从业人员素质良莠不齐，大都过严格的职业培训，管理人员观念陈旧，手段落后，行业技术价值低专业化程度不高现有物业管理模式基本上采取统包统管的原始模式，即便有专业化的管理公司，也都规模较小，并且存在专业不精，合作不畅等问题物某省市场不规范，法制法规不健全，这导致一些物业管理企业的经营缺乏规范和监督，物业管理纠纷不断，在与购房有关的问题中，消费者最担心的也是最关心的问题是物业管理服务问题，其不满意度高达90％中国物业管理行业发展的“五化”趋势市场化目前，全国性的《物业管理招投标管理办法》已经出台，深圳、上海、北某省市已经开始实施物业管理招投标立法工作某省市场体系和竞争机制、规范物业管理行为、破除行业保护、打击违法行为的力度在加强标准化ISO9000和ISO14000的认证时的行业暂时有了标准，但标准的实施还需某省市场的检验和认证。随着优胜劣汰机制的进一步健全，更高和更有力度的执行标准将在业内实行品牌化树立品牌，运用品牌头展战略某省市场份额，使物业管理行业的新趋势。某著名企业、中海等国内知名物业管理品牌的成功经验，足以证明品牌化拓展模式将成为物业管某省市场的利器专业化专业化经营使物业管理发展的必然趋势，某省市场细分的必然结果，是企业规模膨胀的必然要求。“择利而为、抓大放小”是物业管理公司的经营法则规模化适度的经济规模，才能最大限度地创造经济效益。改变小兵团作战，走集约化发展模式，向规模发展要效益是必然趋势物业管理行业从发展到成熟，从管理服务为主的物业管理观念到经营型物业管理观念的形成，需要经历三种模式的转变服务型物管经营型物管服务型物管收益型物管经营型物管现代模式发展模式日常管理服务配套的特约服务收入来源以基础物业管理服务为主代理租售业务日常管理服务收入来源：基础物业管理服务、租售代理费为主多存在于写字楼、零售商业中心、高档公寓代理租售业务日常管理服务新开发项目的相关服务收入来源：基础物业管理服务、租售代理费、其他收入多存在于写字楼、零售商业中心、高档公寓服务型物管传统模式国际置地当前提升重点未来发展方向从房地产产品的生产到销售的每个环节，物业管理行业都应参与进去提供合理化建议，并负责物业资产的管理和运营投资策划土地获取规划设计施工管理销售管理土地开发利润人力资源融资能力组织机构研发能力服务型物业管理收益型物业管理经营型物业管理参与程度强弱先进的房地产企业已经将物业管理作为增强企业竞争力的重要手段，国际置地要想在新疆房地产行业中脱颖而出就必须极大提升自身的物业管理水平大连亿达物业公司的酒店式物业服务酒店式物业10项服务承诺设２４小时咨询热线保安２４小时巡逻接到报修申请，维修人员１５分钟赶到现场不定期举办文体比赛、联欢会组织外出旅游等服务免费提供代约装修商代叫出租车、代订报纸、代购日常用品、叫早等特约服务提供室内清洁、做饭、洗衣、订餐、送餐服务（有偿）提供接送服务（有偿）提供礼仪服务（有偿）国际置地管理提升第三步的工作成果《国际置地计划和预算控制体系方案报告》《国际置地物业管理优化方案报告》主要工作成果管理提升第四步：完善绩效考核、薪酬激励、人力资源规划和员工培训开发体系，形成管理的闭环控制，同时建立良性动态绩效管理机制优化管理模式和组织结构理顺业务、管理流程和制度完善考核、薪酬激励、人力资源规划和培训体系现有项目组织管理模式分析针对地区和项目特点对项目不同阶段的管理模式进行选择分析不同管理模式对组织集分权关系的影响，并以此决定授权与分权的关系分析组织结构现状，调整组织结构明确部门及关键岗位职责分析现有业务和管理流程针对项目开发的不同阶段明确公司各部门和岗位的职责分工和前后过程的衔接关系制定核心管理和业务流程编写业务管理制度，将管理过程标准化和制度化制定不同岗位的KPI值，描述岗位的能力需求设定各岗位的绩效管理体系分析员工的薪酬结构，研究固定与浮动的比例结合绩效评估确定如何将绩效考核的结果运用到浮动工资中以体现对员工的激励编制公司薪酬福利体系说明书、薪酬制度设计人力资源规划和员工培训开发体系完善计划预算体系和售后服务管理体系帮助国际置地掌握经营计划制定和调整的科学方法，保障公司按计划有序发展通过预算制定将经营计划指标进行量化分解，落实收入和利润及成本和费用目标帮助通宝集团掌握预算制定和调整的科学方法，从而达到合理分配和有效控制集团资源的目的我们对国际置地人力资源管理体系的优化以员工绩效考核体系为核心确定绩效考核目标对重点岗位进行目标管理为员工的职业发展提供参考数据为员工的薪酬调整提供依据为员工的培训提供信息评估通宝数据处理能力通宝的组织规模通宝的信息收集与处理系统通宝的现有的绩效评估数据来源……通宝的绩效考核体系由于组织规模大，尽量采用客观数据通宝数据收集和处理能力强可以采用比较精细的绩效考核体系对管理人员注重业绩目标的同时也重视其管理目标对专业技术人员的考核，以业绩和能力并重考核示意首先要弄明白的是该职位的工作内容，既要确实掌握该职务的工作内容。通过与该职务的直接上级、主管经理进行沟通，找出该职务工作的关键点在哪里。这些关键点就是在绩效评估是需要重点评估的内容找到关键点之后，将各关键点所占的比例明确下来对于硬指标要列明详细的计算公式，以便于评分人操作对于软指标应设计相应的表格，并明确表格数据来源、数据标准等将确定的KPI目标每个关键点的内容进行细化，最终确定获得每项获得满分的标准结果，评估标准是KPI各项指标的明确解释，以便于打分人掌握打分的尺度步骤一确定KPI指标步骤二：软硬指标评估步骤三：建立评估标准步骤四：明确评估流程每项指标从数据收集、数据整理、直到将大量数据整理为评估标准的一系列过程明确KPI指标原始数据来源、数据收集人KPI评估流程设计的可操作性，以便于评估人顺利完成评估工作KPI指标能够反映该岗位主要工作结果通过合理设计的表格反映出软指标评估的内容绩效考核体系建立包含有四个步骤，即确定KPI指标、设计软硬指标评估办法、建立评估打分标准、明确评估流程内容关键我们将为国际置地制定出标准化的绩效管理手册，以此规范国际置地的绩效考核工作第一章总论1．1绩效考评意义 1．2绩效考评原则 1．3绩效考评 1．4绩效考评者 1．5被考评者 第二章绩效考评内容

2．1绩效考评体系 2．2绩效考评标准 2．3业绩考评 2．4能力考评 2．5态度考评2．6工作业绩、工作能力、工作态度权重分配 第三章绩效考评实施 3．1绩效考评领导小组 3．2绩效考评者训练 3．4绩效考评实施过程 第四章绩效考评结果运用

4．1员工薪酬调整 4．2员工晋升 4．3员工培训 4．4特殊情况处理 第五章绩效考评制度修订

5．1绩效考评制度修订委员会 5．2绩效考评内容修订 第六章绩效考评文件使用与保存

6．1绩效考评文件保存格式 6．2绩效考评文件分类编号 6．3绩效考评文件保存方法 6．4绩效考评文件查阅权限 第七章绩效考评申诉

7．1申诉条件 7．2申诉形式 7．3申诉处理 示意通过绩效考核体系和薪酬体系的有效配合帮助国际置地达到对员工个人的有效控制和激励的目的培训发展培训发展赋予更大的责任赋予更大的责任培训发展转岗培训发展培训发展赋予更大的责任转岗培训发展转岗培训发展绩效评估矩阵需要提高达到要求榜样榜样达到要求需要提高工作业绩(产出指标)态度(投入指标)薪酬福利体系基本工资年底双薪基准工资年功工资职务工资月奖特殊贡献奖年终红包薪酬福利工资奖金福利社会保障对国际置地的薪酬优化将利用某著名企业以关键因素积点评价法为核心的工作评价方法组织规模管理复杂复杂简单小大关键积点分析法简单排序法排序法分类法适合管理较复杂（分工较多）但组织规模比较小的公司组织结构适合管理较简单，组织规模也比较小的公司组织结构适合管理复杂、职位众多，企业组织规模也比较大的公司组织结构适合组织规模比较大但管理较为简单的公司组织结构工作评价系统设定四项主要评价要素基本背景工作要求工作条件责任因素基本背景指给该职位对人员提出的基本要求，包括两个部分：一、行业经验二、最低学历要求工作要求指给该职位所体现出的工作人员综合能力水平：一、工作合作性二、工作专业化工作条件指给该职位所要求工作人员付出的体力、脑力要求：一、创新程度二、工作紧三、工作压力责任因素是指该职位在组织中所承担的责任大小、重要程度：一、职务责任二、决策层次变量分数Xn152Xn+1175Xn+2201Xn+3231Xn+4266Xn+5306Xn+6352Xn+7405Xn+8465Xn+9535Xn+10615Xn+11708Xn+12814德国生理学家韦伯曾系统研究了触觉德差别阈限，用举重比较的方式确定了刚好能够引起差别感觉的最小刺激量，E.N.Hay根据这个原理用一定百分比的差异量作为分数递增的原则分数分布图评分分数的构成遵循Weber—韦伯法则月工资水平50090012001600200030002004006008001000120014001600每种工作所得总分数最低趋势线平均趋势线最高趋势线123456工资等级评价分数得到后将总分数转换为薪资结构需某省市场工资水平按照薪酬结构和薪酬级别二个维度，设计国际置地员工的薪酬体系薪酬结构薪酬级别员工层部门经理层高管层固定工资业绩工资年终奖金其它过程一同行业薪酬水平调查保证外部公平通过积点职务分析法确保岗位公司过程二通过合理分配薪酬结构保证激励有效性通过确定业绩工资与考评成绩比例关系、年终奖金与年底效益比例关系确保奖金合理性薪酬体系一览图积点职务分析法薪酬水平调查项目运作整体过程薪酬结构细化完善薪酬体系对国际置地现存的薪酬构成进行调整以确定合理的薪酬结构副总经理级别基本工资部门经理员工3级4级15级+季度业绩奖金+年终效益奖金+特殊奖励+补贴+公司福利+特殊津贴由工资级别和季度业绩考评成绩决定由工资级别和公司本年营业收入决定总经理对本年度工作业绩优异的员工的奖励工龄贴医疗贴电话贴职称贴交通贴按国家相关福利制度执行公司引进高级管理人才所提供的津贴示意在解决好国际置地人力资源核心环节地基础上，我们将针对公司的业务发展需要为国际置地设计人力资源规划需求预测包括根据组织发展战略，对组织在某个未来时点上需要的人员数量和类型进行预测根据人力资源现状调查结果和人员流入流出与异动情况做出一定时间内人力资源供给的预测估计未来的人力资源需要，做出预测性的人力资源补充与调整1、调节人员结构：根据未来需求调整人员基本构成与能力素质构成2、补充人员不足：补充符合组织需要的人员，进行人员培养与外部补充3、制定人力资源规划体系：建立系统化的人力资源预测信息系统，并制定的员工开发制度人力资源规划体系人力资源需求规划人力资源供应规划并根据公司及员工的发展，明确培训需求进行有效的培训及教育计划，将公司的发展与员工发展有机的衔接起来对培训效果进行跟踪和评估，进而调整下期培训计划培训需求确定目标设置拟定培训计划进行培训活动培训的总结和评估组织分析工作分析个人分析培养技能传授知识塑造态度各部门的业务目标是什么?员工的现实条件怎样?员工的知识技能是否满足工作要求?员工有怎样的学习提高需要？培训应使得员工个人发展与企业发展相结合应在年初有比较详细的针对不同层次、不同专业员工的培训计划为此，我们还将为国际置地设计员工职业发展规划，帮助国际置地的员工和企业实现各自目标，达到“双赢”公司员工实现员工个人目标和公司整体发展战略目标职业发展计划获得技能和知识拓展获得成就感吸引和保留人才培养关键岗位人才双赢职业发展计划强调横向和纵向发展相结合，为员工创造广阔的发展空间，努力做到“人尽其才”生产序列发展财务序列发展营销序列发展通用序列发展技术序列发展横向：不同序列之间的岗位轮换纵向：同一序列之间的级别提升横向与纵向发展相结合示意员工职业发展规划示意经济、技术、生产操作和营销专业类岗位参照管理类岗位定岗，各专业序列分别分为A、B、C、D、E、F类岗，公司实行岗位聘用制。可以是低职称聘高级专业岗，高级职称聘低级专业岗。例如：经过年度绩效评估后，具有国家工程师职称的员工因表现突出可以被聘为技术C岗；而具有国家高级工程师职称的员工因表现较差可以被聘为技术D岗。技术B岗技术C岗技术D岗技术E岗管理B岗管理C岗管理D岗生产操作D岗生产操作E岗技术专业类管理岗类生产操作类营销D岗营销E岗营销F岗营销C岗营销专业类岗位层级技术A岗生产操作A岗管理A岗生产操作C岗经济C岗经济D岗经济E岗统计C岗统计D岗统计E岗会计C岗会计D岗会计E岗经济专业类仅指固定工资参照基准基础岗位经济B岗统计B岗会计B岗技术F岗生产操作F岗会计F岗统计F岗经济F岗职业发展序列分类经济A岗统计A岗会计A岗生产操作B岗示意国际置地管理提升第四步的工作成果《国际置地岗位绩效指标（KPI）列表》《国际置地员工绩效考评表》《国际置地绩效考核手册》《国际置地薪酬管理制度》《国际置地人力资源规划方案》《国际置地员工职业发展手册》《国际置地员工培训管理制度》主要工作成果目录一、项目背景和初步分析二、项目内容和思路三、项目工作步骤和方法四、项目安排及运作方式五、某著名企业相关咨询案例举例阶段一管理诊断管理诊断管理模式和组织设计阶段二组织结构设计阶段三流程和制度优化、计划和预算管理完善、物业管理提升流程优化项目启动流程梳理深度访谈问卷调查部门职责确定职责权限界定阶段四完善考核、薪酬激励、人力资源规划和培训体系人力资源规划战略明晰员工职业发展计划管理模式设计薪酬激励制度绩效考核体系制度体系完善项目具体工作步骤职务说明员工培训体系计划预算体系完善物业管理提升阶段一：管理诊断召开项目启动会完成项目准备工作项目滚动工作计划项目组织的确立项目工作环境准备管理诊断深度访谈问卷调查战略明晰项目启动阶段一：管理诊断项目访谈，包括集中访谈、深度访谈、高层访谈某著名企业项目组确定访谈对象，客户工作小组安排具体访谈时间某著名企业项目组通过访谈明确：国际置地的概况和战略目标国际置地的管理现状各核心部门和关键岗位的工作职责和要求关键岗位的绩效管理现状关键岗位的薪酬现状和期望现有人力资源规划与员工开发体系实施状况及期望某著名企业项目组对国际置地管理现状人力资源现状进行深入分析，必要时安排补充访谈管理诊断问卷调查战略明晰项目启动深度访谈阶段一：管理诊断与国际置地高层及各部门经理确认所有关键岗位国际置地的组织气氛调查某著名企业设计调查问卷，国际置地人力资源部予以协助客户工作小组发放问卷，督促及时认真填写某著名企业项目组解答员工在填写问卷过程中的问题人力资源部及时回收问卷某著名企业项目组对问卷进行分析管理诊断项目启动深度访谈问卷调查战略明晰阶段一：管理诊断明晰国际置地的总体战略规划目标了解发展规划和实施步骤明晰国际置地的：企业核心理念核心价值观远景核心文化管理诊断项目启动深度访谈问卷调查战略明晰国际置地经营状况分析业务和职能管理现状分析总部、国际实业和国际置地管理关系分析现有部门之间日常沟通及协作关系分析分析各部门职能划分是否合理绩效管理现状分析分析人力资源和薪酬现状管理诊断项目启动深度访谈问卷调查战略明晰阶段一：管理诊断阶段二：组织设计当前管理模式分析选择和设计最适合地管理模式明确总部、国际实业和国际置地间职责和权限划分明确国际置地与二级公司的职责和权限划分组织结构设计部门职责确定职责权限界定管理模式设计职务说明阶段二：组织设计提出部门设计原则和指导思想；分析管理模式和组织管理体系设计的关系；确定部门设置；组织联合项目组针对组织结构、部门和岗位设置进行讨论；征求各职能部门建议及意见，保证部门设置后的关键职责的有效履行；组织结构设计部门职责确定职责权限界定管理模式设计职务说明阶段二：组织设计确定各部门的职能确定各部门与其它部门沟通协调关系确定各部门权利与责任细化各部门的部门职责根据部门职责确定部门各小组之间沟通与协调关系部门权限与相互关系确定编写部门内各小组的职责组织结构设计部门职责确定职责权限界定管理模式设计职务说明阶段二：组织设计通过深度访谈及问卷调查，分析工作饱满程度，确定部门定岗定编工作与国际置地中高层确定要制作职务说明书的岗位（主要岗位及主要管理层）制定各岗位的职务说明书组织结构设计部门职责确定职责权限界定管理模式设计职务说明阶段三:流程和制度优化、计划和预算体系完善、物业管理提升流程现状深度分析划分管理/业务流程，确定管理/业务流程清单对流程重要性进行排序，确定核心业务流程对核心管理/业务流程进行现状描述并量化现有流程核心管理/业务流程各项活动的工作时间核心管理/业务流程各项活动间的通过时间核心管理/业务流程各项任务转手次数核心管理/业务流程问题分析流程优化流程梳理制度体系完善计划预算体系完善物业管理提升阶段三:流程和制度优化、计划和预算体系完善、物业管理提升调整和优化核心业务/管理流程清除无效的及非增值性的业务活动简化所有过于复杂的环节集成功能，理顺流程，提高流程运行质量流程优化流程梳理制度体系完善计划预算体系完善物业管理提升阶段三:流程和制度优化、计划和预算体系完善、物业管理提升根据具体需要和研究结果对相关管理制度进行优化根据核心管理梳理管理制度新建缺失的管理制度优化已有管理制度流程优化流程梳理制度体系完善计划预算体系完善物业管理提升阶段三:流程和制度优化、计划和预算体系完善、物业管理提升分析当前计划预算管理模式优化计划和预算的内容与信息建立计划和预算管理的组织机构制定计划和预算的编制说明明确计划和预算的管理与监督检查方法完善决算的编制和计划预算的考核流程优化流程梳理制度体系完善计划预算体系完善物业管理提升阶段三:流程和制度优化、计划和预算体系完善、物业管理提升分析当前物业管理模式和存在的问题对住户进行物业管理满意度调查优化物业管理服务内容强化物业管理责任的落实建立严格的客户投诉、反馈处理机制，提高客户投诉、反馈的反应速度和解决问题的效率流程优化流程梳理制度体系完善计划预算体系完善物业管理提升阶段四:完善考核、薪酬激励、人力资源规划和培训体系•某著名企业项目组与各部门负责人讨论员工考核的指标某著名企业项目进行岗位绩效指标确定：-硬指标列明详细的计算公式-软指标应设计相应的表格，并明确表格数据来源、数据标准等-将确定的KPI目标每个关键点的内容进行细化，最终确定每项获得满分的标准结果-对KPI各项指标进行明确解释编制绩效考核实施手册某著名企业项目组对参加评分人员和人力资源部门进行绩效管理方法培训人力资源规划员工职业发展计划薪酬激励制度绩效考核体系员工培训体系阶段四:完善考核、薪酬激励、人力资源规划和培训体系•分析当前薪酬结构运用某著名企业工作评价法评价公司各岗位对公司的相对贡献得分分析关键因素积点评价法得分，与目前的薪酬状况对比分析根据各岗位对公司的相对贡献调整薪酬结构，建立合理的薪酬结构与绩效评价体系结合，建立薪酬激励与业绩之间的关联与岗位任职人员能力素质评价计划相结合，建立薪酬激励与能力之间的关联人力资源规划员工职业发展计划薪酬激励制度绩效考核体系员工培训体系阶段四:完善考核、薪酬激励、人力资源规划和培训体系•根据人力资源现状与公司业务发展规划，进行公司人力资源需求与供给预测－与各部门经理就人力资源需求与供给进行调查讨论－对首创水务人力资源现状进行分析•制定公司人力资源发展规划人力资源规划员工职业发展计划薪酬激励制度绩效考核体系员工培训体系阶段四:完善考核、薪酬激励、人力资源规划和培训体系•根据集团的岗位设置特点、工作性质等划分若干岗位序列；对每个序列划分不同职级，并明确达到每个职级的能力、素质、资格要求；将员工职级升降与绩效考评结果挂钩。某著名企业、员工上级和员工本人的责任；制定集团轮岗规定；制定集团换岗相关规定；编写《职业发展手册》人力资源规划员工职业发展计划薪酬激励制度绩效考核体系员工培训体系阶段四:完善考核、薪酬激励、人力资源规划和培训体系•分析当前培训需求明确培训流程及培训组织程序；明确对培训结果的考评程序；基于以上的分析完成员工培训手册的设计，内容应该包括：培训宗旨、培训原则、培训资源 培训组织：培训分类、培训组织程序培训评估：评估标准、评估人、评估程序培训考勤规定、培训奖惩规定、培训档案管理、培训费用。人力资源规划员工职业发展计划薪酬激励制度绩效考核体系员工培训体系咨询项目结束后，我们还将提供实施辅导和协助与国际置地就项目内容进行讨论和研究，必要时加以调整以适应客观条件的变化配合国际置地依据咨询项目的建议起草实施文件对国际置地的中高层管理人员就实施方案的操作进行讲解对国际置地的员工进行执行战略方案和人力资源管理方案的动员培训实施辅导和协助阶段原则上不超过六个月目录一、项目背景和初步分析二、项目内容和思路三、项目工作步骤和方法四、项目安排及运作方式五、某著名企业相关咨询案例举例项目组构成和运作模式项目董事：某著名企业管理咨询公司合伙人项目总监：某著名企业战略咨询中心副总经理刘非担任，投入时间不少于50％项目组三人（项目经理一名、成员两名），100％时间投入项目组将得到支持人员的协助，以提高专业顾问的工作效率,保证项目的高质量必要时，某著名企业将增加专业顾问以确保项目按时并高质量完成，项目运行后增加顾问不增加项目费用协助实施阶段初步计划安排1个人月（1个人月为总体实施投入时间，并不一定是连续投入，时间分配将根据客户项目进展情况灵活安排）项目经理－－丛寰宦某著名企业管理顾问公司高级咨询顾问教育背景：加拿大康克迪亚大学约翰.摩尔森商学院（MBA）大连理工大学管理学院管理工程专业研究生学位中国民用航空学院外语系文学学士学位工作背景：曾任大连国际机场办公室总经理助理、大连国际机场计划经营处处长助理和大连国际机场运输业务处业务助理项目经验：某大型客车企业营销战略咨询北京某大型房地产集团发展战略咨询江苏某著名机械制造企业集团战略规划和组织变革咨询主持某企业经营计划的制定和执行参与大连机场扩建和招商引资项目组成员－－某著名企业管理顾问公司咨询顾问教育背景：英国赫尔大学商学院MBA安徽财贸学院学士工作背景：曾供职于中国某著名企某省市分行项目经验：中国某大型能源服务某省市公司组织、流程和制度优化咨询某房地产企业组织和人力资源项目某农业投资公司商业计划书咨询江苏某机械公司战略与人力资源咨询项目组成员－－尹瑞丰某著名企业管理顾问公司咨询顾问教育背景：某著名企业光华管理学院会计学学士工作背景：某著名企业管理顾问公司项目经验：某水力发电厂战略及IT规划咨询某大型传媒企业管理体系建立咨询项目某在某省市的油田服务企业发展战略和管理体系咨询某某省市公司发展战略咨询某建设某省市公司营销咨询某省市公司业绩与管理咨询相关性调查项目时间安排注：项目正式启动后，经双方协商后，不排除对每阶段的内容进行顺序调整共8周12345678项目启动访谈和问卷调研管理诊断和战略明晰考核和薪酬激励机制组织结构和部门职责优化中期汇报最终汇报人力资源规划一期汇报完善考核、薪酬激励、人力资源规划和培训体系流程和制度优化管理模式和组织设计管理诊断管理模式和责权划分设计完善职务说明书流程优化和制度完善流程梳理职业发展和培训体系计划预算体系完善和物业管理提升项目报价咨询费用总价为：人民币40万（肆拾万元）整其中：集中咨询阶段：7人月35万（叁拾伍万元）整。协助实施阶段：1人月5万（伍万元）整。其他条款详见咨询服务协议目录一、项目背景和初步分析二、项目内容和思路三、项目工作步骤和方法四、项目安排及运作方式五、某著名企业相关咨询案例举例某著名企业曾为北京大型国有房地产开发集团－北京华融提供发展战略和组织结构调整咨询--客户业务以房地产开发业务为核心，目前拥有控股公司10家，参股公司14家。其它业务包括文化旅游、商业、服务业、金融、工业和交通运输。公司房地产开发业务某省市、区重点开发建设项目为中心，同时积极发展商品房开发建设，主要工程包括北京金融街的开发建设、西西工程、西直门交通枢纽工程、德外大街整体区域的开发、回龙观地区中美住宅合作项目及丰台区西小区的开发。--客户提出了“三年做大、六年做强”的战略目标，但目标缺乏量化，因此也无从考核，对“大”、“强”的概念也没有清晰的认识；客户目前有7家从事房地产开发业务的子公司，公司资源配置效率不高；客户最重要的子公某省市公司，如何对其定位，发挥龙头作用，带动整个集团的均衡发展--在广泛深入的访谈的基础上，运用价值链和资源的分析方法，明确客户的核心能力和资源储备状况；并通过标杆分析，确定客户主业的竞争优势，研究公司的发展方向战略--对客户业务现处的所有行业和可能进入的行业进行了深入研究，判断行业的发展潜力和竞争态势，以及可能进入的业务和客户资源、能力的匹配程度，研究客户的未来的业务组合战略--在对客户某省市场环境和能力全面分析的基础上，提出了客户未来发展的三层面战略，并给出了业务发展战略建议--同时，客户应明确现各权属公司的战略定位，培养重点企业，建造未来以事业部为业务运营模式的多利润中心的战略格局，并有意识培养某省市企业，拓宽系统的融资渠道，保证企业未来发展的动力某著名企业战略项目组所做的工作北京华融综合投资公司是一家以房地产开发业务为主，多种业务（文化旅游业、商贸业、高新技术产业和其他服务业等）经营的国有独资的资产运营管理公司。为了明确公司未来发展方向，提升综合竞争力某省市场发展，我们聘请某著名企业管理顾问公司进行《华融发展战略和实施方案咨询》。具体成果体现在三个方面：--基于对外部宏观环境和行业发展趋势的分析，结合华融的现实能力和企业现状，制订了公司中长期发展战略--根据战略的要求，制定了支持总体战略发展的企业管理思路，明确了华融系统各级公司的定位和未来的发展道路--设计了具有可操作性的组织机构调整方案、部门职责、重要管理制度和流程某著名企业顾问在工作中勤奋进取，尽职尽责，善于结合客户具体情况提供切实的思路，表现了出色的专业水准。对双方的合作及成果华融很满意，相信本次咨询将为本公司的未来发展提供有力的支持。客户对于本次战略项目的评价某著名企业曾为国内知名的房地产和投资企业－中国阳光提供发展战略和战略实施咨询--客户是由某国有大型集团与国内著名民营企业共同出资成立的房地产开发和投资公司，资金实力雄厚，有着充裕的现金流，人员学历和背景良好，在北京和上海的房地产行业和实业投资中进展顺利--但是在发展的过程中，客户需要明确自身的发展战略和进行战略实施规划，高层需要重新理清自己的思路，迎接新的挑战，抓住新的机会，从而进一步明确对自身的定位，完成公司的发展道路设计--战略明确后，如何通过机制创新和制度创新，加强的管理水平，提升公司的核心竞争力，整合各投资方的资源优势，成为效益推动的专业房地产和投资公司某著名企业战略项目组所做的工作--某著名企业咨询小组做的工作：根据某著名企业的多年经验，针对客户所处的行业和内外部环境进行了深入的分析，提出了公司的整体发展战略方案，明确了公司的总体战略目标内涵及需要的资源配置；制定公司中、长期战略发展总体规划，同时，还制定了1-3年的战略行动方案--总体战略确定后，进行了公司的组织机构设计、重大经营决策及运营监控体系的建设及制度管理体系的完善等；--根据公司总体发展战略制定相适应的子战略，包括业务组合战略、品牌战略、融资和资本运作战略等；制定各项战略的实施措施/计划等。--同时，通过阶段性的项目报告会、研讨会、培训等方式统一公司全体高层和员工对公司战略的认同，实现各部门和各级人员的战略协同客户对于本次战略项目的评价--客户的评价：某著名企业咨询小组本着认真负责的态度，从我们的实际情况出发，制定了适合我们的发展战略和战略的实施细则，从而从战略的高度解决了公司发展的根本问题，并且在发展目标的大框架下，拟定了切实可行的战略细分的实施方案，制定了详细的滚动实施计划--项目组进行了多次有针对性的培训和高层之间的沟通，同时也进行了基于战略的业务流程的优化和组织结构、制度体系的设计，提升了管理的水平，优化了管理的机制，加强了制度建设和规范化的运作，我们感觉公司的整体治理结构迈上了一个新的台阶，非常感谢某著名企业咨询顾问的辛勤劳动某著名企业曾为房地产和外某省市公司－福建三木提供管理模式咨询项目概况：客户为中国沿海地区的一家深圳交某省市公司，包括房地产和外贸两大主业，除公司所在地外，房地产业务己经拓展到北京、上海、长沙某省市市

客户关键问题：--公司以前的管理是控股性的松散型管理，子公司有失控的倾向--对于房地产业务，总部没有专业管理部门，没有相关的业务管理流程，不利于向全国拓展--公司原来的绩效考核长，考核指标没有量化，不具有说服力--公司沿用原有的国有企业的岗位结构工资体系，差距小、结构不合理，员工发展道路狭窄首先，根据房地产业和外贸产业不同的自身特点，决定对其采用不同的管理模式房地产外贸业务规模产业关联度行业特点操作管理型较小较大经营分散，业务员控制客户，资金大利润低，一次资金使用量大，，风险大，收益高，对人员要求高差差金融控股型并在组织结构设计上体现“四化”行业趋势规模品牌三木现状关联度策划资金成本透明化项目直营化组织扁平化总部实体化设定新的组织结构，并对远景目标作出了描绘总裁副总裁三总师等财务中心投资管理房地产事业部外贸事业部。。。结算资金会计投资资产管理部门房地产项目房地产公司外贸集团专业外贸公司专业外贸公司部门房地产集团同时，设计了在新组织中的管理和业务流程一、跨部门核心管理流程公司战略规划管理流程公司非房地产项目投资决策流程公司经营性资产管理流程公司品牌管理流程公司房地产项目信息搜集与决策管理流程公司房地产项目营销策划管理流程公司绩效考核总体流程公司半月计划完成情况考核流程（职能和业务部门普通员工）公司季度绩效考核流程（职能、业务部门普通员工及负责人）二、集团对子公司核心管理流程控股子公司战略管理流程三、集团房地产核心业务流程核心业务流程房地产项目信息搜集业务流程公司房地产项目投资决策业务流程