广西人才交流服务中心绩效管理实务培训

广西人才交流服务中心绩效管理和薪酬体系咨询项目--绩效管理实务培训--2004年4月本文的架构绩效管理总结与回顾绩效管理相比目前中心的目标管理在哪些地方有改进绩效考核的操作培训什么是绩效高效率、高效果绩效管理体系绩效管理的三个层面基础：绩效目标体系实施：绩效管理过程保障：绩效考核制度绩效管理流程和主要环节避免绩效管理的误区区别绩效管理和绩效考核绩效管理的中心思想目录1、绩效管理总结与回顾2、绩效管理相比中心目前的目标管理有哪些改进3、绩效考核的操作培训什么是绩效？企业的生存和发展，需要员工努力工作如何判断员工是否努力工作?答案：通过“绩效”来判断员工的工作状况绩效效率效果效率是投入与产出的关系高效率是指：“一定的投入，能获得比别人更多的产出”或者“同样的产出，投入比别人少”，效果是指工作的结果效率涉及工作方式效果涉及工作结果所有企业都会努力向“高效率高效果”方向努力如何才能实现“高效率、高效果”？——引入绩效管理绩效管理是一种正式的管理活动；它是通过对公司战略的建立、目标分解、业绩评价，将业绩成效用于公司日常管理活动中，以激励员工持续改进并最终实现组织战略以及目标。使命战略年度目标部门目标岗位职责、KPI指标公司目标最终被分解到每个岗位上面，公司的整体目标是由每个岗位的绩效来支持的绩效管理的三个层面从中心经营目标的分析开始，到中心业务重点、策略目标，再到部门业务重点和部门负责人的KPI，最后层层落实到基层岗位，从而建立起基于中心经营目标的组织目标责任体系。从绩效计划、绩效辅导、评价反馈、结果运用四个方面，针对员工层面层层落实中心经营目标，将基于经营目标的绩效目标责任体系落实到管理者和员工的日常工作当中。通过绩效考核制度，牵引和约束管理者和员工的行为，使对员工的评价更加公正和合理，保障中心和部门目标的达成。绩效目标体系绩效管理过程绩效考核制度（绩效管理的基础）（绩效管理的实施）（绩效管理的保障）绩效管理的流程和主要环节岗位职责明确制定个人工作计划制定岗位考核指标定期考核跟进与指导年度考核考核结果讨论年终奖励培训发展绩效计划绩效辅导评价反馈结果运用绩效管理是上级与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题持续进行的沟通过程。它通常包括制定绩效计划、持续的绩效辅导（跟进与指导）、绩效考核实施、绩效结果运用等环节。绩效管理的误区与实质绩效管理不是什么简单的任务管理考核评价表寻找员工的错处，记黑帐迫使员工更好或更努力工作的棍棒只在绩效低下时使用一年（季度、月度）一次的填表工作绩效管理是什么管理者日常管理的一部分，涵盖管理的所有职能：计划、组织、领导、控制持续不断的沟通过程是一个循环过程，该过程不仅关注绩效的结果，更强调目标、辅导、评价和反馈——达成结果的过程。确保员工个人与组织的绩效共同提升绩效管理与绩效考核的区别绩效管理绩效考核一个完整的管理过程侧重于信息沟通与绩效提高伴随管理活动的全过程事先沟通与承诺管理程序关注未来绩效双赢管理过程中的局部环节和手段侧重于判断与评估只出现在特定时期事后的评价人力资源程序关注过去绩效划分优与劣绩效管理是一个动态的贯穿于全年的过程绩效计划1、岗位职责明确2、制定个人工作计划3、制定个人发展计划绩效考核1、年度绩效考核2、指导与反馈3、年终奖励结果运用1、确定个人工作目标2、确定个人发展目标3、明确改进方向绩效实施1、日常监督与提醒2、定期考核3、指导与反馈绩效管理中心思想：持续交流思想及时发现不足注重改进完善目录1、绩效管理总结与回顾2、绩效管理相比中心目前的目标管理有哪些改进3、绩效考核的操作培训新的绩效管理体系是针对目前中心管理制度存在不足制定的某些部门尚无规范、科学的考核体系某些部门考核随意性较大，流于形式重考核，轻指导、反馈缺少职业发展设计培训不成体系考核有效性不足与人相关的管理问题新的绩效管理体系针对各岗位职责特点设计考核指标制定便于执行的考核标准设计完善的绩效考核制度及操作流程确保考核顺利实施通过设计绩效考核制度充分将考核结果运用在薪酬、员工培训、员工晋升、职业发展设计等方面关键是没有完善的绩效管理体系调动员工的积极性相比于中心目前推行的目标管理，绩效管理有更多的优点考核指标、考核标准更科学、合理考核指标清晰地分为定性指标、定量指标和否决性指标，并明确了各自的使用条件考核标准清晰明确，既便于考核者进行考评、减少考核的随意性，也便于被考核者更好地控制自己的行为考核内容全面、完善除了目前目标管理注重的经济指标和业务指标，新的绩效考核制度还引入了能力和态度考核指标，从而更加全面地衡量员工的工作绩效，也为员工的晋升和培训提供了直接的参考资料注重过程的控制和及时的指导对于月度（季度、年度）的考核情况，考核人要及时和被考核人进行沟通，既要肯定成绩，也要及时指出被考核人在过往工作中存在的不足，帮助被考核人在下一个考核期间改进绩效相比于中心目前推行的目标管理，绩效管理有更多的优点（续）不是为考核而考核，而是为了促进员工绩效的长期提升考核的结果不应该仅仅是为了分发效益工资，它还应该成为员工晋升或淘汰的依据，成为员工年度培训计划的制定根据，从而有助于整个员工队伍长期绩效的提升考核结果的反馈与沟通，既是对过往绩效的总结和指导，也是对下一年绩效重点的讨论和交流将考核制度化，让管理更加规范考核的制度化可以减少考核过程的随意性通过绩效管理制度的建立和绩效管理培训的深入实施（各部门分别组织培训或在中心统一组织下进行），可以增强全体员工对中心管理制度的认同感，并使提高个人绩效成为一种自觉的行为目录1、绩效管理总结与回顾2、绩效管理相比中心目前的目标管理有哪些改进3、绩效考核的操作培训绩效考核的操作培训一、总则二、内容构成三、实施流程四、结果运用五、修订和申诉年度考核月度考核次月1－5日下个季度第一个月1－10日第二年1月1日—第二年1月20日季度考核绩效考核绩效考核关系表被考评人考评人月度考核季度考核年度考核KPI能力态度KPIKPI能力态度任务绩效任务绩效管理绩效效任务绩效管理绩效效副主任主任无无100％100％50％无其他副主任100％主管部门经理50％部门经理主任无30％30％30％30％主管副主任50％50％50％50％50％100％其他副主任20％20％20％20％其他部门经理无无100％100％部门副经理50％部门副经理部门经理无100％100％100％100％50％100％其他相关部门领导100％100％普通员工50％普通员工专业技术系列经理40％40％40％无40％无40％40％主管副经理60％60％60％60％60％60％勤务系列经理40％40％40％40％主管副经理60％60％60％60％业务系列经理40％40％40％40％40％40％主管副经理60％60％60％60％60％60％绩效考核的操作培训一、总则二、内容构成三、实施流程四、结果运用五、修订和申诉KPI70%普通员工专业技术系列绩效考核月度年度Σ月度KPI考核结果态度15%KPI80%态度10%能力10%月度主管副经理60％经理40％主管副经理60％经理40％主管副经理60％经理40％主管副经理60％经理40％主管副经理60％经理40％普通员工专业技术系列能力15%普通员工业务系列绩效考核月度年度态度25%KPI70%态度20%能力10%月度主管副经理60％经理40％主管副经理60％经理40％主管副经理60％经理40％主管副经理60％经理40％主管副经理60％经理40％普通员工业务系列能力15%KPI60%Σ月度KPI考核结果部门副经理绩效考核年度态度10%季度其他部门领导100％经理100％经理100％直接下属50％经理50％部门副经理任务绩效80％管理绩效10％效10％经理100％能力10%Σ季度考核结果Σ季度考核结果Σ季度考核结果KPI80%任务绩效60％管理绩效10％效10％部门经理绩效考核年度态度10%季度其他部门经理100％主任30％；主管副主任50％；副主任20％主管副主任100％副经理50％主管副主任50％部门经理任务绩效80％管理绩效10％效10％能力10%Σ季度考核结果Σ季度考核结果Σ季度考核结果KPI80%任务绩效60％管理绩效10％效10％中心副主任绩效考核年度主管的部门经理50％主任50％中心副主任能力10%KPI90%任务绩效70％管理绩效10％效10％主任100％其他副主任100％主任100％绩效考核的操作培训一、总则二、内容构成三、实施流程四、结果运用五、修订和申诉中心各个部门月度绩效考核流程部门经理部门员工部门副经理汇总考核相关信息评分评分汇总公布沟通反馈中心各个部门季度绩效考核流程综合部经理主管副主任中心主任其他副主任汇总经理考核信息季度工作报告副经理评分评分评分汇总沟通反馈公布备案汇总副经理考核信息评分沟通反馈公布汇总普通员工月度考核经理季度考核副经理季度考核员工月度考核汇总中心年度绩效考核流程综合部经理主管副主任中心主任其他副主任汇总部门经理季度考核信息年度工作报告副经理评分评分评分公布沟通反馈汇总备案沟通与反馈评分沟通反馈公布汇总普通员工年度考核经理年度考核副经理年度考核员工月度考核汇总汇总副主任考核信息评分公布汇总副经理季度考核成绩副主任年度考核绩效考核的操作培训一、总则二、内容构成三、实施流程四、结果运用五、修订和申诉绩效考核结果月度绩效考核结果和季度绩效考核结果不做等级划分，只以分数表示10人以上的部门，考核结果为优秀的人数不能超过2人10人以下的部门，考核结果为优秀的人数不能超过1人良好和一般的比例由各部门根据当年考核的整体情况确定优秀（90分以上）良好（80－89分）一般（70－79分）需改进（60－69分）不合格（60分以下）年度绩效考核结果绩效考核结果运用（一）——效益工资发放绩效考核结果运用（二）——岗位工资级别调整自动升一档两年升一档自动降一档三年升一档优秀良好一般需改进不合格绩效考核结果运用（三）——岗位调整调动晋升辞退全体员工员工本人提出，部门经理同意并获得中心主任批准对考核成绩优秀的员工，部门经理可以拟定晋升提案，报主任办公会讨论通过后实行对于考核结果为不合格的员工，中心可以终止与员工签订下年度劳动合同绩效考核结果运用（四）——员工培训综合部制定年度培训计划报主任办公会审批综合部季度总结调整综合部制定各岗位员工能力培训方案能力考核结果绩效考核