哈药总结汇报材料final

管理咨询成果总结汇报2004年4月目录一、哈药管理咨询工作回顾二、哈药管理诊断结论概述三、集团管理模式设计某著名企业组织结构设计某著名企业绩效考核体系设计某著名企业薪酬体系设计哈药集团管理咨询工作回顾阶段一阶段二阶段三宣讲与培训项目启动访谈管理诊断薪酬体系设计战略明晰考核体系设计管理模式设计与组织调整二期汇报中期汇报周12345678哈药集团管理咨询成果清单序号文件名称页数1哈药集团诊断报告113页2哈药集团调查问卷分析报告45页3哈药集团管理模式与组织结构设计52页4哈药集团核心管理流程30页5哈药集团核心管理制度165页6哈药股份组织结构变革方案40页7某著名企业部门职责10页8哈药集团总部职位说明书81页9责任中心业绩评价制度与标准44页10总部员工考核制度与标准109页11总部薪酬管理制度9页12总部薪酬管理方案30页13核心人员薪酬激励思路37页第一阶段第二阶段第三阶段目录一、哈药管理咨询工作回顾二、哈药管理诊断结论概述三、集团管理模式设计某著名企业组织结构设计某著名企业绩效考核体系设计某著名企业薪酬体系设计在管理诊断阶段，项目组通过资料收集、访谈、调查问卷等多种手段全面了解哈药集团目前存在的问题1、资料收集2、访谈3、调查问卷项目组重点收集哈药集团的年度报告、组织结构与人员状况、财务数据、薪酬考核制度等80份资料3月2日－10日，项目组对哈药集团的各级管理人员进行分别访谈，共访谈高层管理人员5人，中层管理人员24人，基层管理人员2人7月8日，项目组在人力资源部支持下，发放调查问卷100份，有效回收83份。问卷针对公司战略、集团管理、组织设计、人力资源等内容进行全面的调查，项目组对调查结果进行统计分析，并提出分析报告在全面调研分析的基础上，项目组对哈药的管理进行了系统的诊断，并具体从四个方面分析和总结了集团管理中存在的缺陷或不足人力资源问题分析管理模式问题分析组织结构问题分析战略管理问题分析集团管理总体评价自1997年以来，哈药集团整体运行呈现稳步发展趋势，已经成为医药行业的领导者010203040506070801997199819992000200120022003销售额（单位：亿）00.511.522.533.544.551997199819992000200120022003利润额(单位：亿）信息来源：哈药集团财务合并报表哈药集团财务指标台账哈药集团04年工作会议材料哈药集团销售增长状况哈药集团利润增长状况在生产、营销、管理等各个方面，哈药集团都取得了令人瞩目的成绩生产能力产品种类集团品牌管理机制形成了七大生产基地，主要产品产量居国内前列，03年实现工业总产值145.5亿元拥有丰富的产品种类，涵盖了抗生素、中药、保健品、生物制药等主要领域培育了多个全国知名的品牌，主要品牌的知名度居国内前列创造了对下属分厂的授权制经营管理模式，极大地提高的集团的活力和基层的创新精神信息来源：哈药集团04年工作会议材料哈药集团“十五”发展规划某著名企业哈药访谈研究、中国医药信息网注：根据北京某医药咨询信息公司2003年12月对医药行业知名度的抽样调查，在知名度前十位的医药企业中，哈药集团占据了两名，在前二十位的医药产品中，哈药集团拥有四种。调查问卷表明，集团总部75％员工对哈药集团的未来抱有很大的信心问题：“您认为哈药集团的发展前景如何？”（有效样本数量：78）集团总部员工对哈药集团发展前景的评价22%52%23%3%非常有前途比较有前途一般前途黯淡信息来源:调查问卷但是近几年，相对于中国医药行业的整体发展，哈药集团的步伐有些滞后，处于发展高峰期后的徘徊阶段0.00%10.00%20.00%30.00%40.00%50.00%60.00%70.00%80.00%90.00%2000200120022003利润增长率-20.00%-10.00%0.00%10.00%20.00%30.00%40.00%50.00%2000200120022003销售增长率信息来源：哈药集团财务合并报表哈药集团财务指标台账哈药集团04年工作会议材料某著名企业医药行业调研资料哈药集团与我国医药行业销售与利润增长状况比较层次的问题开始显露，并制约了集团的高速发展，解决这些问题，将奠定集团迈向新发展阶段的坚实基础翻牌公司体制的束缚治理结构某省市独立企业合并管理的滞后管理模式机构设置考核薪酬产权多元化管理改革历史沿革问题根源问题表现解决方向调查表明，集团总部近90％员工认为集团改革已是迫在眉睫问题：“您是否同意‘哈药集团如果不进行变革，未来可能会出现危机’？”（有效样本数量：79）集团总部员工对哈药集团变革需求的评价信息来源:调查问卷5%6%60%29%反对中立同意非常赞同哈药集团战略管理主要有以下五方面问题问题一：战略目标明确，但规划体系不系统问题二：战略规划方法不尽科学，过程需要改进问题三：战略实施力不足，集团战略协同不力问题四：战略规划人员缺乏，部门职能有待加强战略管理体系主要问题问题五：战略信息支持体系不健全注:由于汇报时间限制，本次汇报无法全面介绍诊断结论和分析过程，具体内容详见《哈药管理诊断报告》首先，哈药集团战略制定了清晰的愿景、使命、战略方向、目标与企业文化，这些工作对集团近些年的发展起了重要作用信息来源:哈药集团十五发展规划战略：做大做强主业，优化发展相关产业，产品扩本扩，体制创新与管理创新并重，全面实施信息化，集约化和规模化经营战略目标：建立现代企业制度，调整资本结构，实现产权主体多元化实施技术创新，推进科技规模扩张建成“六大基地”，跨入世界制药五十强财务目标：2005年营业收入130亿2010年营业收入223亿2015年营业收入380亿哈药集团现有战略规划体系构成愿景使命战略目标体系愿景：具有国际竞争实力的世界医药强势企业（50强）使命：献身医药事业，造福人类千秋企业文化企业文化：讲求经营之道、凝聚企业精神、塑造企业形象、培育“企业人”但是，哈药集团的战略规划体系缺乏系统性的实施方案设计，使得战略设计缺乏可操作性愿景使命战略目标体系实施方案和策略企业文化、价值观希望未来成为什么样的企业企业存在的价值是什么怎样实现公司的愿景长期和短期业绩的战略目标和财务目标体系组织、预算、政策、员工职责、运作流程、奖惩机制、文化氛围企业伦理道德的底线完整的战略规划体系哈药集团缺乏具体的实施方案！因此，哈药集团未来的战略规划需要按照规范的框架来设计，特别是加强实施层面的内容，以切实指导企业的运作外部环境分析环境分析SWOT分析发展态势分析总体目标体系核心竞争力来源分析现有业务分析拓展业务分析总体战略制定战略实施措施制定战略实施步骤安排人力资源/财务管理/营销/生产作业子战略环境分析战略制定实施方案核心竞争力提升方案规范的公司战略规划框架哈药集团战略没有按照规范的战略规划体系进行组织，要内容分析不具体其次，哈药集团虽有明确的战略目标，但集团战略执行力有待进一步提高建立现代企业制度，调整资本结构，实现产权主体多元化创办2－3家有一定规模的境内合资合作企业开办5－6家境外合资合作企业集团内至少有两家企业在境某省市开发具自主新品3－5个“十五”规划战略目标2004年初，目标执行情况虽经不断尝试，集团资本结构未得到改善，产权主体仍然单一除丁基胶塞项目正在寻求合作外，目前尚无一家有一定规模的境内合资合作企业目前未能创立一家境外合资合作企业收购哈天鹅的成功，使集团内同时拥有某省市公司，但尚未拥有一家某省市公司据乐观预测，至2005年底，集团将拥有两个一类新药集团战略执行力有待进一步加强信息来源：哈药集团“十五”规划报告某著名企业哈药集团访谈研究、资料综合分析调查表明，集团总部只有不到三分之一的员工认同集团与各子公司之间战略协同效果，这也反映了集团战略的执行和控制力不足问题：

“你认为当前集团总部与子公司之间在制定集团战略上是否有良好的合作和协同？”（有效样本数量：74）集团总部员工对集团与子公司间战略协同的评价信息来源:调查问卷1%26%61%8%4%协同充分协同良好协同一般协同很差没有协同哈药集团缺乏有效的战略实施监控系统，无法保证集团战略的高效执行明确负责战略监控的部门设立必要的过程监督程序及时调整决策实施过程，保持战略灵活性明确负责战略评估部门设立科学的战略实施结果评估程序在详细调研分析企业内外部环境变化的基础上，定期修订战略方案考核权属公司的战略执行情况、长期投资收益等长期发展指标哈药存在的问题集团总部没有对权属公司战略实施过程进行强有力的监控，无法规避相关风险集团总部没有对权属公司战略实施结果进行独立、科学的评估集团总部没有对发展规划及时制定调整方案集团总部对权属公司的业绩考核内容集中在年度销售额、利润等短期指标，缺少对长期发展的指标考核战略实施监控系统战略方案修订战略实施过程监控战略实施结果评估战略实施绩效考核改进方案信息来源：某著名企业哈药集团访谈研究哈药集团管理模式主要有以下四方面问题问题一：哈药集团的法人治理结构尚需完善问题二：总部对下属公司的管理模式调整滞后问题三：总部对下属公司的管理职能定位出现缺位问题四：总部对下属公司的管理控制系统存在缺陷管理模式主要问题注:由于汇报时间限制，本次汇报无法全面介绍诊断结论和分析过程，具体内容详见《哈药管理诊断报告》首先，哈药集团目前对于其权属公司大多沿袭传统的工厂式管理，没有通过完善的法人治理结构进行管理集团总部权属公司经营层直接管理集团总部间接管理公司治理结构转变工厂式管理方式法人治理结构管理方式权属公司经营层法律上是所属关系管理上是上下级关系采取行政管理方式法律上是平等关系管理上是代理关系不能采取行政管理方式为满足“集团化”战略发展需要，哈药集团应该通过完善集团总部和权属公司的法人治理结构、加强外派人员管理等措施，逐步建立规范的法人治理管理体系，这样既能保证集团总部重要战略决策的实施，也有利于充分发挥权属公司的自主性股东大会选任负责负责监督董事会监事会经理层负责选任监督选任股东大会选任负责监督董事会监事会经理层负责选任选任负责人员委派监督委派人员管理制度权属公司高管定期述职报告母公司监管/审计集团公司治理结构权属公司治理结构某著名企业来说，法人治理结构的设置和运作上也存在题。比如在设置上，董事会缺少参谋机构，如战略发展委员会、提名委员会、薪酬与考核委员会等股东大会董事会监事会薪酬与考核委员会提名委员会战略发展委员会审计委会董事会秘书董事会缺少参谋机构可能的负面影响董事会对公司战略规划缺乏有效规范的监督，评审和审查机制董事会缺乏科学，民主和合理的对董事和经营班子的审查，提名和任免机制董事会缺乏对董事和经营班子进行合理和有效的绩效考核和薪酬方案研究制订的机制信息来源：某著名企业哈药访谈研究第二，哈药集团充分授权下的分权体制，适应了企业发展的需要，极大的激发了下属企业的主观能动性和创造力哈药集团销售收入（亿元）29.343.166.556.766.50102030405060701998年1999年2000年2001年2002年销售收入始终居于行业前茅，其中2000年到2002年销售收入连续三年名列我国医药工业企业榜首同时，还形成了一道无形的屏障，减少了政府机关、事业等单位的干预和影响，使企业领导人能够专注于企业的经某省市场作出快速反应。。。工商局市政府市委人大政协税务局财政局某著名企业某著名企业哈药集团制药总厂哈药集团三精制药哈药集团制药四厂哈药集团制药六厂哈药集团中药二厂哈药集团世一堂制药厂哈药集团制药总厂哈药集团三精北方制药厂股份公司医药商业分公司股份公司药材分公司哈药集团制药总厂制剂厂哈药集团技术中心但是，这种充分授权下的分权体制也带来某著名企业的风险加大，集团存在比较严重的同业竞争等某著名企业某著名企业哈药集团三精制药哈药集团制药四厂哈药集团制药六厂哈药集团中药二厂哈药集团世一堂制药厂哈药集团制药总厂哈药集团三精北方制药厂股份公司医药商业分公司股份公司药材分公司哈药集团制药总厂制剂厂哈药集团技术中心哈药集团制药总厂没有法人地位可能的负面影响责权利不对称，下属企业有过大的决策权，但没有独立的民事某著名企业的风险下属企业之间出现同业竞争而难以协调企业利润的上缴，挫伤了下属企业资本积累和合理使用的积极性企业没有法人地位，给下属企业的经营带来一定影响信息来源：某著名企业哈药访谈研究集团总部对下属企业的管理职能定位出现明显的缺位，部分重要管理职能（战略管理、投资管理、财务管理等）缺失或者需要加强511844322214611261020406080100120战略制定和实施投资管理财务管理品牌管理人力资源管理企业文化管理采购、物流管理信息管理关联交其他员工对集团总部管理职能的理解问题：您认为哈药集团总部应当在以下哪几方面对下属公司加强管理？有效样本数量：225信息来源:调查问卷某著名企业访谈研究员工比较一致的反映——“总部该管的没有管好”第三，集团总部对下属公司的管理控制系统存在较大缺陷，比如预算控制作为集团战略目标实现的手段没有充分发挥作用计划编制控制业绩评价将计划用数量和表格形式反映出来形成预算将企业的总体目标和规划用文字说明使用预算指导、监督和调节经营活动使用实际数与预算相对比的报告作评价反馈反馈哈药集团的预算体系没有发挥作用计划预算管理过程信息来源：某著名企业哈药访谈研究企业战略实际上，只有18％的总部员工认为总部对下属公司的预算制定科学，执行较好信息来源:调查问卷员工对集团预算情况的看法问题：您认为哈药集团的预算情况是？有效样本数量：65预算制定较好，但执行较差33%预算制定不科学，主要靠拍脑袋12%虽然有预算，但预算太粗，不具备可执行性25%没有预算12%预算制定科学，执行较好18%哈药集团组织结构主要有以下四方面问题某著名企业与股份公司组织结构混合问题二：集团机构臃肿和人员冗余问题三：部门职责不合理，存在交叉和重叠问题四：部门职责和权力不匹配组织结构主要问题注:由于汇报时间限制，本次汇报无法全面介绍诊断结论和分析过程，具体内容详见《哈药管理诊断报告》问题五：集团缺少高效的沟通机制某著名企业组织混合，尚未实现证监会要求的五分开某著名企业公共关系部经济协调部财务部证券部市场发展部人力资源部审计部法律法规部信息中心科研技术中心某著名企业总经理办公室规划发展部财务部资产管理部科技开发部物业公司三产经营公司信息来源：某著名企业哈药访谈研究某著名企业共用五个部门即使形式上分开的部门，在实际工作中也存在着大量的集团、股份工作混杂现象其次，总部机构臃肿和人员冗余12880实际员工数量理想员工数量48信息来源:调查问卷问卷调查表明，近70％的管理人员认为总部员工数量应该控制在80人以内管理人员对集团总部合理人数的看法问题：您理想中哈药集团总部合理的人员总数为？（有效样本数量：25）68%28%4%0%40－80人81－120人121－160人160人以上再次，部门职责不合理，存在交叉和重叠经济协调部长远规划综合统计设备管理能源管理安全工作生产、计划质量管理技术改造技术管理环保管理规划发展部招商引资经济协作信息来源：某著名企业哈药访谈研究部门职能有重叠部门职责不合理哈药集团人力资源管理主要有以下四方面问题问题一：集团没有建立现代人力资源管理体系问题二：总部缺少明确的人力资源规划问题三：总部缺乏员工绩效考核机制，奖惩力度不够问题四：总部薪酬管理不合理，影响员工积极性人力资源管理主要问题注:由于汇报时间限制，本次汇报无法全面介绍诊断结论和分析过程，具体内容详见《哈药管理诊断报告》问题五：总部人力资源开发培训体系不健全首先，集团目前仍然基本延用传统机关和国有企业人事劳资管理体制，还没有真正建成现代人力资源管理体系传统人事劳资管理现代人力资源管理人事档案管理工资福利管理招聘、培训管理退休、下岗人员管理人力资源规划人力资源吸引和招聘薪酬激励管理绩效考核管理人力资源培训和开发员工职业生涯管理其次，集团总部缺少明确的人力资源规划，无法保证企业未来发展对人才的需求“十五规划”涉及的人力资源问题“十五”期间重点工作－－人力资源部分毕业生招收目标高层次人才引进目标在职培训目标减员增效目标如何实现？分几个阶段实现？关键举措有哪些？需要哪些资源和条件？有人力资源发展目标，但缺少实现目标的措施规划信息来源：战略部资料第三，集团总部缺乏有效的绩效管理机制，使得员工的工作业绩、工作能力和工作态度无法得到有效的衡量，导致对员工的奖惩、晋升和淘汰缺乏科学基础哈药考核体系《干部考核工作方案》《总部奖金管理办法》考核范围仅局限在干部，没有包括全体员工考核是一次性行为，没有建立定期考核机制考核指标缺乏量化，与工作业绩联系不紧密考核结果无明确的奖惩机制保证考核内容仅仅局限在违纪和出勤打卡，无法考核员工的业绩、能力和态度考核部门不统一考核结果区分度不大，奖惩机制不明确考核体系问题考核执行效果考核结果没有公开考核没有奖惩考核失去权威性考核流于形式考核起不到激励约束的作用考核体系的严重缺陷，使得考核结果无法作为绩效管理体系的基础信息来源：人力资源部资料比如，员工对晋升的公平性持很大的怀疑态度，某种程度上反映了中基层员工的士气低落员工对提拔晋升公平性的看法问题：您认为哈药集团在人事晋升选拔过程中？（有效样本数量：75）信息来源：调查问卷0%9%44%27%20%非常公正公正一般不公正极不公正员工对提拔晋升依据的看法问题：您认为公司对员工的提拔和晋升的主要依据是？（有效样本数量：122）8%9%11%18%24%30%0%5%10%15%20%25%30%35%学历其他资历业绩能力关系缺少科学的绩效管理体系，已经成为总部员工的最普遍共识集团面临的主要问题问题：您认为哈药集团目前面临的最大问题是什么？（有效样本数量：259）1010202122314163010203040506070缺少考核激励机制组织结构不合理制度执行不力管理制度不完善信息来源：调查问卷第四，集团总部薪酬体系的陈旧和不合理，已经严重影响了员工的积极性中基层薪酬水平低总部中基层员工普遍认为薪酬水平与同行业企业、集团内企业相比较低总部中基层员工普遍认为目前的工资收入无法体系个人的岗位价值和贡献薪酬结构陈旧集团总部仍然沿用陈旧的薪酬结构，没有建立激励性与归属感相结合的薪酬结构薪酬差距不合理中基层收入差距不合理体脑劳动收入水平倒挂，职能部门员工意见很大薪酬与绩效相关度低“大锅饭”的收入分配机制，挫伤了骨干员工的积极性薪酬仅仅与行政级别挂钩，没有建立专业人员的薪酬提升机制总部薪酬体系问题分析调查问卷也表明，员工对薪酬管理的意见集中在上述四个方面问题：您认为哈药集团目前薪酬激励制度中最严重的问题是？（有效样本数量：192）信息来源：调查问卷集团薪酬体系面临的主要问题2%6%9%22%30%32%0%5%10%15%20%25%30%35%其他薪酬调整随意薪酬没有拉开合理的差距薪酬结构不合理薪酬与绩效相关度低薪酬整体偏低首先，公司员工普遍认为薪酬水平偏低，这影响了公司中基层员工，特别是中层管理人员的工作积极性信息来源：调查问卷员工对薪酬水平与同行业比较的看法问题：与同行业的其他企业相同的职位相比，您得到的报酬？（有效样本数量：77）0%3%8%62%27%远远高出较高差不多较低远远低于员工对薪酬合理性的看法问题：您是否同意“目前的工资收入没有充分体现岗位价值和个人贡献”？（有效样本数量：80）30%56%8%6%0%非常同意同意既不同意也不反对不同意强烈反对持“远远低于”态度的中层员工比例高达48%持“非常同意”态度的中层员工比例高达48%其次，集团总部薪酬结构陈旧，薪酬体系不科学信息来源：员工访谈、人事部工资数据某职能部门部长薪酬结构42%30%11%8%4%4%3%年终奖基础工资七项补贴职务工资浮动工资误餐费奖金1、基础工资与学历、司龄、能力都无关2、补贴名目繁多，平均主义3、职务工资比重过低4、年终奖比重过高，与企业绩效无关薪酬结构存在的主要问题5、月奖金与浮动工资与个人绩效无关6、企业工资设置不合理工资结构根本不具有任何战略导向，也起不到激励作用再次，中基层员工的薪酬差距过小，既导致中层管理人员意见很大，同时也影响了中层和骨干业务人才的奋斗欲望2004年某月总部员工月收入分析279222032580216625701750050010001500200025003000正部最高正部最低副部最高副部最低员工最高员工最低过小的薪酬差距，根本无法体现中层管理岗位的巨大工作责任，也不能表达公司对关键人才的岗位价值的认同调查问卷表明：100％的中层管理人员认为收入没有体现岗位价值和个人贡献；仅有5％的中层管理人员对收入水平感觉满意。信息来源：人事部工资数据最后，公司没有建立专业的职业发展通道，员工薪酬提升仅与行政级别提高挂钩，导致专业人才不得不向“官本位”方向发展“集团太注重级别，一个企业级别毕竟有数，专业发展渠道少”“没有明确的确定骨干员工的晋升和发展问题，我们不清楚自己什么时候会得到提拔”“技术人员职称没被采纳”“没有晋升标准，也没有规范的制度说明”访谈信息职能管理人员专业技术人员其他人员晋升＝相应待遇行政级别高级工程师工程师技术员高级技师技师技工信息来源：员工访谈目录一、哈药管理咨询工作回顾二、哈药管理诊断结论概述三、集团管理模式设计某著名企业组织结构设计某著名企业绩效考核体系设计某著名企业薪酬体系设计哈药集团管理模式应是一个以战略为导向，以组织结构为框架，以管理控制系统为核心，以流程和制度为基础的动态系统目标计划监控考核激励组织定位组织设计部门设置岗位编制流程管理控制系统组织结构权限划分制度管理模式企业战略管理模式设计总体思路1、集团战略明晰2、集团总部定位3、集分权设计4、组织结构（部门和编制设置）5、部门职责与岗位职责6、制度及流程设计7、绩效管理《哈药集团管理模式与组织结构设计报告》《哈药集团核心管理流程报告》《哈药集团核心管理制度汇编》《哈药集团责任中心业绩评价制度与标准》战略明晰——哈药集团发展战略总体规划公司价值精干主业，优化副业做大做强主业，优化发展相关产业参与国际分工、创立国际品牌时间安排明确主业，重点发展优化副业，协调发展调整经济结构，发展规模经济依靠产品扩本扩推动集团做大做强推进体制创新与管理创新全面实施信息化、集约化精干主业做大做强国际协作集团发展远景积极参与国际产业分工积极引入国际合作伙伴积极嫁接外商技术、管理与营销网络世界制药五十强哈药目前发展阶段1998200020052015\\总部定位——某著名企业认为，哈药集团总部需要完成三大核心任务提升权属公司业绩制定集团战略高效利用集团资源核心任务1核心任务2核心任务3根据集团总部的核心任务，某著名企业认为哈药集团总部的定位为五大中心集团总部定位战略管理中心资产管理中心人力资源中心财务监控中心核心职能：资本运营项目运作重大投融资项目管理产权管理招商引资核心职能：

集团战略规划集团战略实施过程监控集团战略实施结果评价与战略目标调整核心职能：资金计划管理预算控制财务分析经营目标考核审计监察核心职能：权属公司经营者选聘和培养外派董事监事激励、考核和奖惩内某省市场培训基地企业文化建设经营协调中心核心职能：经营计划协调关联交公共关系协调质量体系管理统计分析上报某著名企业认为哈药集团权属公司的定位为三个中心权属公司定位经营中心生产中心研发中心核心职能：

权属公司战略规划与实施战略联盟管理某省市场开拓与竞争供应商关系建立与维护核心职能：全面生产管理物流仓储管理产品质量与成本管理生产环保管理核心职能：核心技术、产品研发技术改造与创新责权划分——要实现哈药集团总部的定位职能，需要在企业运作中理清母子公司之间的责权划分投融资管理责权划分审计管理责权划分其他责权划分战略管理责权划分人力资源管理责权划分财务管理责权划分母子公司责权划分责权划分的原则原则二：依据管理流程原则一：遵循治理结构原则四：控制风险因素原则五：提高管理效率原则三：实现权责匹配母子公司之间的责权划分需要遵循公司法人治理结构的要求按照管理和业务的运作流程进行责权划分责权划分要有权有责，责权对等，确保目标实现责权划分要利于防范风险，保障收益，实现集团利益最大化责权划分应清晰、明确，以利于管理效率提高责权划分举例：战略规划责权划分职责制定和调整集团总体战略职责为总部制定和调整集团总体战略提供建议集团总体战略是集团发展基本方向，应该由总部主导总部在制定集团总体战略时要充分了解各权属公司的现状，并听取权属公司的建议总部责权权属公司责权界定责权的主要依据集团总体战略职权提案权审核权审批权职权建议权提案权（权属公司业务范围内）职责确保权属公司战略不偏离集团总体战略职责根据集团总体战略制定和调整权属公司战略权属公司战略是集团总部总体的细化和充实，由各权属公司制定并组织实施总部审核权属公司战略以防止其偏离总部总体战略权属公司战略职权审核权职权提案权审批权核心流程－29个核心管理流程目录战略规划编制权属公司战略规划审核权属公司年度经营计划与预算审核其他类审计监察类资产管理类战略管理类集团年度经营计划与预算制定集团公司年度经营业绩评价集团公司职能部门年度经营业绩评价权属公司年度经营业绩评价执行权属公司技术研发项目审核集团公司投资项目审批权属公司投资项目审核集团公司融资项目审批权属公司融资项目审核权属公司注册资本变更方案审核权属公司利润分配或弥补亏损方案审核集团公司审计管理集团公司对权属公司审计集团公司外派董事监事任免集团公司外派董事监事考核权属公司总经理任免提案权属公司总经理任免审核权属公司副总和财务负责人任免审核权属公司总经理考核与激励方案审核权属公司总经理业绩考核人力资源管理类集团生产计划协调管理集团关联交易纠纷仲裁企业品牌推广计划权属公司产品品牌推广计划集团信息化规划权属公司信息化规划审核核心管理流程举例——集团战略规划编制流程流程名称经营层开始结束提供战略规划相关信息集团战略规划编制主推部门战略发展部生效日期2004年3月25日集团公司权属公司战略发展部分管副总裁总裁（总裁办公会）董事会审核制定公司战略目标YN出示意见公司战略目标分解职能/业务部门提供战略规划相关信息提供本部门意见和建议提供本公司意见和建议制订公司战略（提案）审批YN制定公司战略（讨论稿）审核YN作出审核意见确定公司战略（正式稿）制定本部门战略实施规划发出战略规划准备通知审核备案权属公司战略规划流程权属公司战略规划审核流程流程名称董事会/经营层权属公司战略规划审核主推部门战略发展部生效日期2004年3月25日集团公司权属公司股东大会战略发展部分管副总裁总裁（总裁办公会）董事会结束提出本公司战略（讨论稿）制定权属公司战略（正式稿）出示专业意见出示意见董事长在权属公司股东大会表决审议出示意见决议审批YN外派董事某著名企业形成权属公司战略规划建议开始战略调研分析讨论形成决议集团公司战略规划传达权属公司战略规划建议核心管理制度——八项集团核心管理制度哈药集团战略规划管理制度其他类财务管理类战略管理类人力资源管理类哈药集团经营计划和预算管理制度哈药集团投资管理制度哈药集团融资管理制度哈药集团权属公司经营者管理制度哈药集团外派董事管理制度哈药集团外派监事管理制度哈药集团董事考核制度哈药集团人力资源管理制度其他目录一、哈药管理咨询工作回顾二、哈药管理诊断结论概述三、集团管理模式设计某著名企业组织结构设计某著名企业绩效考核体系设计某著名企业薪酬体系设计针对集团总部特点和所存在的主要问题，在组织管理体系优化设计中，我们考虑了以下重要的原则设计原则原则体现举例战略导向原则设置战略发展部，负责编制集团战略并组织实施其他部门职能和岗位设置以实现集团战略为基本出发点扁平化原则减少管理层级，实现『高管层－部门经理－部门职员』三级组织管理体系专业化分工原则将招商引资职能集中到资产管理部增设“外派人员管理专员”统一对外派董事和监事进行管理统一指挥原则总裁不直接管理部门副总裁进行明确分工，避免部门归属交叉精简高效原则人员编制适度精简一岗多责，一专多能管理幅度合理的原则部门职员6－8人之上设副职哈药集团总部组织结构调整建议方案副总裁行政管理部审计监察部战略发展部资产管理部经营协调部人力资源部总裁哈药集团董事会监事会物业公司三产公司信息中心科研中心目录一、哈药管理咨询工作回顾二、哈药管理诊断结论概述三、集团管理模式设计某著名企业组织结构设计某著名企业绩效考核体系设计某著名企业薪酬体系设计建立科学有效的业绩评价和员工考核体系可以使员工目标和组织目标和紧密结合起来集团公司战略目标集团公司部门职能战略目标权属公司战略目标集团公司年度经营计划集团公司部门年度工作计划权属公司年度经营计划高管人员集团公司部门个人工作计划中层管理人员员工外派董事外派监事权属公司总经理业绩评价体系员工考核体系集团公司绩效考核体系包括责任中心业绩评价和总部员工考核两部分内容责任中心业绩评价评价组织和评价流程评价工具与评价评价标准和量化办法评价结果运用总部员工考核考核组织与考核流程考核内容与考核考核标准和量化办法考核结果运用例外考核《责任中心业绩评价管理制度》《责任中心业绩评价标准》《集团公司员工考核管理制度》《员工考核标准》责任中心业绩评价——本次考核指标体系设计采用了国际公司通行的综合平衡计分卡方法

财务的角度我们给股东带来何种回报？客户的角度我们以何种形象展现给客户？

管理的角度

我们的经营效率如何？学习与成长的角度我们的员工感觉如何？《商业》1000强中55％企业在进行经营管理目标考核时使用了平衡计分卡评价内容评价指标评价内容评价指标方面权重指标名称权重方面权重指标名称权重财务60%股东权益回报率20%管理15%管理创新成果3%净资产增长率5%劳动生产率4%净利润20%成本费用率4%经营活动净现金流量10%薪资利润率4%利息支付倍数5%客户15%某省市场销售收入4%学习成长10%员工人均培训时间2%关键客户销售额3%员工满意度3%关键客户流失率3%信息化建设2%市场占有率5%研发投资占主营收入比率3%举例——权属公司业绩评价指标体系权属公司业绩评价指标说明（1）类别指标名称指标定义或者计算公式信息来源指标类别财务股东权益回报率用来评价该公司为股东创造价值能力财务报表正向指标净资产增长率用来评价该公司的增长和发展能力财务报表正向指标净利润用来评价公司的盈利能力财务报表正向指标经营活动净现金流量用来评价公司创造现金流的能力财务报表正向指标利息支付倍数用来评价该公司综合偿债能力财务报表正向指标客户某省市场销售收入用来评价公司开某省市场销售工作的业绩财务报表正向指标关键客户销售额用来评价公司开发关键客户工作的业绩财务报表正向指标市场占有率用来评价某省市场竞争中的表现关键客户流失率用来评价公司保留关键客户工作的业绩财务报表正向指标类别指标名称指标定义或者计算公式信息来源指标类别管理管理创新成果用来评价该公司的管理能力经营协调部组织调查非满意度指标劳动生产率用来评价该公司的工作效率财务宝报表正向指标成本费用率用来评价该公司合理管理成本费用的能力财务报表逆向指标薪资利润率用来评价该公司合理控制人力资源成本的能力财务报表逆向指标学习成长员工满意度评价该公司员工对公司工作的综合满意程度集团公司人力资源部满意度指标员工人均培训时间用来评价该公司在员工发展方面投入水平集团公司人力资源部正向指标信息化建设用来评价该公司在提高管理能力方面投入集团公司战略发展部非满意度指标研发投资占主营收入的比例用来评价公司在发展长期增长能力方面的指标集团公司资产管理部逆向指标权属公司业绩评价指标说明（2）举例——人力资源部业绩评价指标体系评价内容评价指标评价内容评价指标方面权重指标名称权重方面权重指标名称权重财务管理40％招聘工作10％总部员工人均培训时间10％员工考核组织工作10％部门管理费用10％客户40％相关部门满意度20％学习成长20％部门员工满意度10％集团公司员工满意度20％部门员工人均培训时间10％人力资源部业绩评价指标说明类别指标名称指标定义或者计算公式信息来源指标类别客户相关部门满意度某著名企业其它职能部门对该职能部门所提供的支持和服务的满意程度集团公司其它职能部门满意度指标集团公司员工满意度某著名企业员工对该职能部门所提供的支持和服务的满意程度集团公司员工满意度指标管理招聘工作用来评价该部门招聘工作的效果和效率人力资源部正向指标总部员工人均培训时间用来评价该部门培训工作的效果人力资源部正向指标员工考核组织工作用来评价该部门考核组织工作的效果和效率人力资源部非满意度指标部门管理费用用来评价该部门工作的经济性财务报表逆向指标学习成长部门员工满意度用来评价部门员工对部门工作环境、工作安排、工作交流等方面的综合满意程度部门员工满意度指标部门员工人均培训时间用来衡量部门培训工作量的指标人力资源部正向指标某著名企业员工考核包括品德、能力、态度、业绩考核四个方面诚信品德工作能力工作态度工作业绩德能考核结果绩效考核结果综合考核结果集团公司部门业绩评价结果工资等级调整职业发展绩效工资个人考核业绩评价诚信品德工作能力工作态度工作业绩德能考核结果绩效考核结果综合考核结果集团公司部门业绩评价结果工资等级调整职业发展绩效工资个人考核业绩评价个人职责业绩考核结果＋部门部长（部长助理）部门员工晋升淘汰晋升淘汰通过考核体系对员工的素质潜能和工作能力进行客观评价，从而为企业优化人力资源配置提供决策依据，同时还有助于员工职业发展个人素质潜能个人工作能力员工考核体系考核结果员工职业发展考核沟通和培训岗位调整辞退晋升组织人力资源优化考核结果强化工作业绩考核标准举例－人力资源部部长（中层管理人员）德能考核（40%）考核内容考核指标指标权重(％)考核关系考核诚信品德40％公司忠诚度12主管副总裁（70%）部长助理（15%）基层员工（15%）年度诚实正直7公司荣誉感7个人信用意识7节俭意识7工作能力60％领导能力10组织能力10计划能力10协调沟通能力15专业技能15绩效考核（60%）考核内容考核指标指标权重(％)考核关系考核工作态度30％工作责任心7主管副总裁半年公平公正意识7团队建设6员工培养意识6学习意识4工作业绩70％所属部门业绩评价结果70总裁办公会考核标准举例－招聘培训管理岗位（基层员工）德能考核（30%）考核内容考核指标指标权重(％)考核关系考核诚信品德30公司忠诚度6部长（70%）部长助理（30%）年度诚实正直6公司荣誉感6个人信用意识6节俭意识6工作能力70组织能力15人际交往能力10计划能力10表达能力10专业技能25绩效考核（70%）考核内容考核指标指标权重(％)考核关系考核工作态度40工作责任心10部长（70%）部长助理（30%）季度工作积极性10团队意识8服从意识6学习意识6工作业绩60