杭州西某著名企业提升人力资源管理促进可持续发展管理咨询项目建议书某著名企业0611

2004年6月杭州西某著名企业

提升人力资源管理，促进可持续发展管理咨询项目建议书1、本项目建议书为某著名企业与西湖零部件的文件，对方书面同意，任何一方不得向第三方透露双方洽谈的情况以及签署的任何文件，包括合同、协议、备忘录、订单、项目建议书等所包含的一切信息；2、某著名企业拥有该项目建议书的全部和，受。某著名企业书面授权，任何单位及个人不得以任何方式或理由对该产品的任何部分进行使用、复制、修改、抄录、传播或与其它产品捆绑使用销售；

3、对任何侵犯和泄密的行为，以及由此对某著名企业造成的经济损失，某著名企业公司保留追究其法律责任的权力。客户阅读该项目建议书即表明遵守该和约定。4、对本项目建设书如有任何疑问，请与某著名企业联系，联系人：：-315；；z程磊：-383；；和声明重要说明该项目建议书基于我们对西湖零部件需求提出的初步设想。这些初步设想是在对西湖零部件极其有限的了解基础上提出的，远不是某著名企业的最终结论。我们认为，要提出既有前瞻性，又切合西湖零部件实际的管理咨询方案，需要： （1）深入广泛的访谈； （2）具体情况的详细分析； （3）客户、顾问间的充分沟通； （4）基于事实的数据分析； （5）过去经验的充分参照； （6）管理工具的创造性运用； （7）切实可行的评价建议。但这些初步判断和设想只是我们项目开始时的分析起点，在进行上述工作的过程中，我们会不断检验、修正甚至推翻开始的判断，并最后逐渐形成切实可行的适合西湖零部件的咨询方案。目录一、项目背景和目标二、项目的内容和思路三、项目工作步骤和工作成果四、项目安排及运作方式五、某著名企业相关咨询案例举例六、某著名企业管理咨询简介项目背景西湖汽车零部件集团自1995年由乡镇企业改制为民营企业以来，每年都以超过20％的速度增长；公司目前正在开展一系列的“收购”行动，对本部的管理能力提出了更高的要求；公司目前的管理仍然停留在依靠“个人魅力”的经验管理阶段，无法适应外部竞争环境的变化，也将影响公司可持续健康发展；目前管理人员的素质和能力无疑是对公司实现明某省市目标的巨大挑战；公司中高层大多数人员满足现状，缺乏危机意识，创业激情消退，已经成为公司发展的瓶颈；公司目前还是停留在人事管理阶段尚未建立起现代人力资源管理体系。从1999年开始，中某省市场规模不断扩大，给汽车制造行业发展带来巨大的机遇。资料来源：汽车工业协会；ISI中国产量（万辆）年均复合增长4.8%年均复合增长15.4%预计今明两年汽车产量还会继续增长。资料来源：ISI中国同比增长13.5%同比增长10%预计2004年汽车生产能力增长超过需求增长汽车厂商成本下降汽车降价仍某省市主旋律万辆中国汽车零部件行业销售额的增长速度一般比汽车产量的增长速度快两倍，1999年以来增长速度在大大加快。销售额（亿元）年均复合增长率10.5%年均复合增长率27%资料来源某省市场年鉴，某著名企业分析统计口径：规模以上企业随着参与国际化专业分工的深入，我国的零部件产业结构将有所调整，劳动密集型汽车零部件的比重将升高。资料来源：中国资讯行，某著名企业分析目前中国汽车某省市场发展空间广阔，主要有以下3个总量和结构方面的表现：1近两年来内地整车销售量每年都以两位元数的速度递增，形成对汽车零配件的大量需求。据全国工商联汽车零配件商会估计，整车每增值1元，就会给它的上某省市场（原材料）带来0.65元的增值，给下某省市场（售后服务）带来2.6元的增值。2消费者的购买从高收入者向中等收入者渗透、从某省市向农村转移，消费层面的扩大促使汽某省市场结构多元化的加速形成。3整车寿命普遍缩短，消费个性化使零配件业态除常规的零配件销售外，出现了汽车养护、美容等新型行业。未来我国汽车零部件工业的发展趋势。世界各主要汽车生产国发展汽车零部件工业的进程表明，零部件工业与汽车工业基本上是同步发展的。中国的经验也表明，建设了整车厂，若零部件生产上不去，不能及时保证零部件供应，整车厂就难以发挥作用。如果靠长期大量进口零部件，不仅要花费大量外汇，也难以使汽车工业处于强有力的地位。因此，不能只重视发展整车生产，忽视零部件生产，需要把零部件与整车置于同等重要的地位，使零部件工业与汽车工业同步发展。零部件工业与汽车工业同步发展汽车工业是规模经济效益最显著的产业之一。治理零部件行业的散、乱和经济效益差的问题，必某省市场经济的力量，充分利用规模经济的效应。同时，也有赖于国家制定更完善、更具有操作性的政策与法规，以促进优秀企业发展，限制低劣企业生存，规范零部某省市场竞争秩序。在国家宏观政策引导下，有选择地扶持具有相当规模且在产品和技术上拥有一定实力的骨干零部件企业，通过资产划拨、兼并、参股及控股等方式，联合其它有一定优势的企业，形成零部件大企业集团，提高零部件产业的规模效益和整体实力。以联合、兼并、收购等方式进行产业结构调整我国的汽车零部件企业大部分配套于汽车整车厂，且与整车自成体系。未来的发展趋势是，整车企业对所需的零部件实行全球采购，谁家产品的质量好、价格低就买谁的，不必拘泥于“血统式”的采购机制。零部件企业与整车企业之间的相互独立与剥离但日益某省市场竞争使中国汽车业开始发生变化，对西湖零部件的未来发展提出了严峻的挑战。更加重视汽车零部件生产1中国汽车生产有向大集团集中的趋势2加快自主开发和产品换型的步伐3汽车价格下降4经过近十年的发展高速发展，“铁流”牌系列产品被评为浙江名牌产品某省市著名商标。中国汽车业的发展，使得西湖零部件面临新的机会和挑战，决策层未雨绸缪的认识到：只有借助“外力”，才能够有效的激醒中高层的危机意识，进行“二次创业”；只有借助“外脑”，建立现代企业管理机制，在行业和区域内建立管理领先优势，企业才可能在机会和挑战中大发展；必须从“人”、从“机制”入手，才能保证兼并扩够发挥效力，才能保证某省市某省市场接轨的同时，与现代企业管理接轨，这是西湖零部件“基业长青”必须走的一步。通过这次咨询合作，西湖零部件希望达到五个核心目的：通过管理咨询公司的帮助，实施管理变革，树立广大员工的危机意识，培养创业精神；充分考虑未来发某省市需要，兼顾公司现状，建立规范的组织管控模式；

建立系统的企业培养、发现和选拔人才机制，为优秀人才的发展搭建平台；建立既注重结果也注重过程的绩效文化并与培训、晋升和薪酬挂钩，引导各层次员工努力工作；针对不同层次员工建立差异化薪酬体系，体现公平。具体方案由五个模块组成，依据“体系完整、重点突出、着眼发展、兼顾现状”的咨询思路，采取“集中顾问、集中时间、住场咨询”的方式及主导实施（可选）相结合的咨询模式。组织诊断绩效体系设计薪酬体系设计职业发展规划组织设置部门职责岗位职责总部对子公司的管理及权利分配跨部门的关键管理流程定岗定编组织管控模式通过问卷调查、深入访谈等，充分了解西湖零部件企业文化、薪酬、考核和用人机制现状、需求和存在的问题进行薪酬调查保障内外部公平设计公司员工薪酬体系建立中高层绩效考核体系进行工作评价设计员工职业生涯发展道路在职业生涯规划基础上完善员工培训开发体制项目的重点与涉及范围重点涉及员工200人左右集团中层子公司中层以上员工各职能部门关键技术岗位项目成果实施安排方式一：集中咨询后某著名企业安排免费的住场实施辅导和非住场实施辅导住场实施辅导时间为一周，项目结束后六个月内完成，客户可以选择集中使用，也可根据实际情况，分段使用。非住场的辅导，项目结束后十二个月内完成，内容包括电话咨询和文件修改协助等等。方式二：某著名企业主导实施方式（此为收费方式，需另行签订服务协议书） 针对实施能力弱的客户，某著名企业提供“主导实施”咨询模式，即依据方案内容和涉及的部门，在实施期间，由某著名企业顾问在客户方任管理职位，全职服务，在客户高层的领导和支持下，实施变革、执行方案、发现和培养优秀人才。为什么某著名企业是杭州西湖零部件集团的理想合作伙伴某著名企业是管理咨询行业的一流品牌，无论从历史、规模、咨询经验在国内都是首屈一指的；某著名企业有一支具备企业实际管理经验、受过一流工商管理和人力资源管理教育、具有一流的职业精神和团队合作精神的全职稳定的咨询顾问队伍；某著名企某省市场研究中心是汽车产业链咨询服务领域的知名品牌，具有良好的口碑和经营业绩；某著名企业“求实、求稳、求进”的“过程咨询”理念，保证每个咨询方案都是紧密结合企业的内外部环境现状，既有一定的前瞻性又是可以操作的。目录一、项目背景和目标二、项目的内容和思路三、项目工作步骤和工作成果四、项目安排及运作方式五、某著名企业相关咨询案例举例六、某著名企业管理咨询简介模块一：组织诊断项目启动；与高、中层深度访谈，了解企业的战略目标、远景、使命、企业文化理念和核心价值观；访谈和分析，了解企业现状（薪酬现状分析、绩效考核现状分析、员工职业生涯发展规划分析）；人力资源诊断问卷调查；人力资源管理流程分析及优化。在该项工作中某著名企业将运用访谈、问卷调查等多种诊断工具对西湖零部件做出组织诊断。问卷示例1、业务组织的编制是否和经营环境或经营方针结合?YESNO

2、从未因录用人员而增设组织(部或科)?

YESNO

3、人员的职务分担是否适当?YESNO

4、各组织单位间的联络是否灵活而且迅速?

YESNO

5、工资对附加价值的比例(劳动分配率)是否低于同行的其他公司?

YESNO

6、工资水准是否高于同行的其他公司?YESNO1、你对自己的努力付出与工资回报二者公平性的感受是？（A）完全公平

（B）基本公平

（C）不确定

（D）不公平

（E）非常不公平

如果选择D或E，请简要说明理由或感受

2、和其他同职位的人相比，自己的工资？

（A）非常高

（B）较高

（C）不确定

（D）较低

（E）非常低

如果选择D或E，请简要说明理由或感受3、你对目前公司薪酬制度对人才吸引性的评价是？

（A）非常具有吸引力

（B）比较有吸引力

（C）不确定

（D）不够吸引力

（E）几乎没有任何吸引力

如果选择D或E，请简要说明理由或感受

基于组织诊断的内容，对管理流程进行必要的调整和简化，减少无效环节，提高运转效率。

消除非增值活动

任务整合

简化活动

增加环节

流程任务自动化过量生产活动间等待不必要的运输反复的加工

同一岗位承担多项工作与客户进行整合与供应商进行整合脏活、累活、险活以及乏味的工作数据的采集与传输数据的分析企业用以规避风险的关键点企业用以强化控制的关键点有利于提升客户满意度的流程环节可以减少重复、提升效率的环节调整可以缩短时间、降低成本的环节调整过于复杂的表格过于复杂的技术系统过于专业分工的程序缺乏优化的物流复杂的沟通形式可以以更低廉方式进行分包的非核心工作

重复的活动反复的检验跨部门协调过量的库存重排环节

同时也是明确西湖零部件在人力资源管理基础上存在的问题并提出初步解决思路。组织架构尚未整合调整完成部门职责不明确流程尚未理顺绩效评估缺少参照标准员工对绩效管理的概念、内容和措施缺少了解，尚未接受认同绩效管理分配制度未能与绩效表现紧密联系调整完成组织结构明确各部门和分支机构的职责调整理顺业务流程为绩效评估提供参照标准加强对员工的绩效管理培训建立的沟通渠道，让员工了解、接受并认同绩效管理建立与绩效相配套的激励机制绩效、薪酬体系障碍解决办法模块二：组织管控模式（总部部门间、总部同各子公司）进行组织设置——组织结构调整明确部门职责、岗位职责——编制职务说明书定岗定编——进行工作岗位分析总部对子公司的管理及权利分配——建立集分权模式跨部门的关键管理流程——建立横、纵间关键管理流程甲乙两个属同层次部门的职责有交叉部分，如行政部拥有的安全保卫工作和安全部的职责有重叠交叉，运营管理中心的车辆管理与调度同外联部的车辆调度的职能交叉应该由甲部门负责的职责现在由乙部门负责，比如公司根据业务模块的发展，设置了项目组，但是各个项目组与运营管理中心的职责设定和权力划分错位；客户服务部承担的分供方采购控制与其承担的角色错位职责交叉甲乙职责缺失甲乙甲乙乙甲职责错位甲乙两个属同层次部门的职责中有缺失部分，出现有问题两个部门都不负责的现象，如对于车辆的风险管理、责任事故的处理没有统一的部门进行负责，造成该职责缺失某著名企业咨询过的大多数快速发展的企业在组织效率方面的问题集中体现在三个方面：某省市场竞争，已经深入到企业经营运做的各个层面，科学有效的组织结构是确保效率的基础，是企业实现短期目标和长期战略发展的平台。但当前的这种专业化分工过细的结构，将增大企业的沟通管理成本，降低企业的整体运做效率西湖零部件组织结构现状董事长总经理副总经理公司办财务部企业管理部供应部人力资源部分子公司销售部进出口部质管部技术部售后服务部杭州西湖汽车电器有限公司杭州西湖摩擦材料有限公司杭州西湖离合器有限公司杭州铁流离合器有限公司杭州万利离合器有限公司杭州铁流真空助力器有限公司杭州西某著名企业调整组织结构将遵循以下主要原则：精于高效原则在保证公司任务完成的前提下，应力求做到机构简练，人员精干，管理效率高权责利对等原则公司每一管理层次、部门、岗位的责任、权力和激励都要对应客户导向原则组织设计应高保证公司以统一的形象面对顾客，并满足顾客需要有效管理幅度原则管理人员直接管理的下属人数应在合理的范围灵活性原则保证对外部环境的变化能够作出及时、充分的反应专业分工和协作原则兼顾专业管理的效率和集团目标、任务的统一性执行和监督分设原则保证监督机构起到应有的作用管理明确原则即避免多都指挥和无人负责现象以战略为核心的组织管理实施以公司战略取向决定组织管理体系和功能的设置，而组织管理实施应保证战略的有效实施组织结构调整的八大原则编制职务说明书，明确部门职责、岗位职责，才能够建立日后有效的薪酬激励体系。编写职务说明书设计考核体系设计薪酬体系根据部门职责和管理流程，确定岗位职责明确岗位职责，是进行绩效考核的前提设计完整的考核体系对员工的绩效进行考核，及时检测目标完成情况设计更有激励效果的薪酬结构通过绩效考核与薪酬的挂钩，调动员工积极性在职位分析的基础上编制每个职位的《职务说明书》，职务说明书首先要明确职位的职责和工作内容等。销售人员的工作范围应该包括:1、向经销商和消费终端说明产品性能、规格和特征，宣传公司产品独特的文化内涵。2、整理经销商和主要消费终端的销售资料。3、定期了解经销商的库存、货款回收及其他经营情况。4、协助售后服务部门处理产品质量和退货等问题。5、帮助经销商解决销售过程中存在的问题6、获得经销商的帮助，搜集下列信息，经整理后呈报销售经理：

消费者对产品质量的反映。消费者对价格的反映。负某省市场的需求量预测。某省市场对竞争对手品牌的反应。同行竞争对手的营销动态信息某省市场调查7、提出改进质量、营销方法和价格等方面的建议。示意注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，参考《职务说明书》还要明确职位的任职资格。本科或以上学历；营销、医药、管理，或相关专业。学历与专业五某省市场营销工作经验；三年以上大型或外资企业中高层管理背景；优先考虑有医疗或医药制造企业工作经验者。具备战略眼光，思路清晰，极强的营销规划能力；极强的国际营销组织能力；某省市场策划某省市场活动组织能力；销售组织和渠道开发能力；某省市场营销理论；熟悉农副产品和食品营销知识；良好的协调能力、决策能力、计划某省市场应变能力、文字表达与口头表达能力。关键能力示意注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，参考工作能力某著名企业《职务说明书》示意1、岗位职责该部门总体职责的细化，是指导部门内所有岗位员工努力完成部门任务的具体内容2、权限和责任该岗位开展工作的前提条件，也是部门权限和责任在该岗位的分解3、与上中下级沟通该岗位在本部门系统中所处的位置4、KPI指标公司对该岗位最关注的工作内容，它建立在部门考核指标基础上5、岗位资格与技能要求完成该岗位各项工作的最低要求6、职业发展该岗位可以向本部门或其它部门晋升的职位示意注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，参考部门人员定岗定编首先需要进行工作岗位分析岗位分析内容注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，参考根据岗位分析的结果对公司总部的职能部门定岗定编示意注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，参考定岗定编原则公司劳动分工与协作的需要公司不断提高生产效率，增加产出的需要员工在安全、健康、舒适的条件下从事生产劳动的生理上、心理上的需要定岗定编需要考虑的因素岗位设置的数目是否符合最低数量原则，即是否以尽可能少的岗位设置承来完成尽可能多的工作任务所有岗位是否实现了有效配合，是否足以保证组织的总目标、总任务的实现每一个岗位是否在组织中发挥了积极效应，它与上下左右之间的关系是否协调组织中的所有岗位是否体现了经济、科学、合理、系统化原则通过初步分析企业的管控模式现状，某著名企业认为管控模式的重点在于需要解决控制与灵活的矛盾。管理失控威胁——加强控制西湖零部件处于高速发展和扩，公司的管理层意识到在快速成长和扩中，公司将要面临对各业务单元和分/子公司的管理失控威胁

快速反应能力要求——灵活经营汽车零部件某省市场竞争环境日趋激烈，要求西湖零部件具有快速反应能力和灵活应变能力，以适应公司未来发展的需要控制与灵活的矛盾同时也需要把握好集权与分权的程度公司战略和定位各业务单元和分/子公司集权为主？分权为主？集分权结合的度？集分权问题应遵循集权与分权相结合的原则集权和分权都是相对的，实行绝对的集权或是分权都是不现实的集权与分权相结合是企业保持统一性和灵活性的客观要求集权与分权相结合是保证二者互相取长补短的基本结构形式影响集权和分权程度的主要因素公司业务单元构成及各个业务单元的发展特点竞争环境条件公司战略公司发展规模公司管理水平和干部条件……管理模式可以分为财务、战略和操作三种，以及由此衍生出来的财务战略型、战略操作型两种混合模式。管理类型财务管理型财务战略型战略管理型战略操作型操作管理型分权集权财务管理型、战略管理型、操作管理型三种管理模式的管理内容、关注重点、控制手段与适用性的比较。财务管理型战略管理型操作管理型管理内容关注重点控制手段适用性通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理下属公司经营行为的统一与优化；公司整体协调成长；对行业成功因素的集中控制与管理财务控制营销/销售网络/技术新业务开发人力资源单一产业领域内的运作，但有地域局限性主要以战略规划进行管理和考核；总部可以视情况决定是否设置具体业务管理部门公司组合的协调发展；投资业务的战略优化和协调；战略协同效应的培育财务控制战略规划与控制人力资源部分重点业务的管理相关型或单一产业领域内的发展主要以财务指标进行管理和考核；总部一般无业务管理部门关注投资回报；通过投资业务组合的结构优化，追求公司价值最大化财务控制法律企业并购多种不相关产业的投资活动分权集权管理模式需要的管理职能财务管理战略管理组合战略/参股组合投资回报财务管理/财务审计参股管理/投资导向/投资审查公司战略规划/控制参股计划/兼并收购项目协同效应管理业务单元计划的协调人事基本问题/管理能力的发展操作管理操作控制/预算管理中央管理功能产品发展的协调经营的协调采购的协调信息的提供公司总部职能监控发展控制在不同的管理模式下，对不同的业务单元公司总部发挥不同的管理职能，达到宏观控制、微观搞活的目的。管理手段核心功能为资产管理和经营管理功能。通过公司总部的业务管理部门对业务单元的营销、技术、人力资源、新业务开发等日常经营运作进行直接管理。强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长应用企业公司总部直接从事生产经营，公司总部和业务管理部门人员配备较多。一般适用于有明确主导支柱产业或企业在多元化经营的初期美国的AT＆T等管理关系通过总部业务管理部门对业务单元的日常经营运作进行直接管理举例经营目标追求战略实施和经营思路的严格执行，有明确的主导产业及主导产业发展目标某著名企业得出研究成果——以操作型管理模式为例介绍：操作管理型管理模式的优点和缺点优点主导业务的发展受到公司总部的充分重视由于公司总部的职能部门与业务单元之间的控制距离短，公司总部能够及时得到业务单元的经营活动信息，并及时进行反馈控制，控制力度大业务单元的经营活动得到公司总部的直接支持，公司总部能够有效地调配公司的资源，协调各业务单元的经营活动这种管理模式可以在最大程度上满足公司总部对重点业务单元的管控需要缺点集权与分权关系敏感，若处理不当会削弱整个组织的协调一致性业务单元的管理者往往只重视眼前利益，对其长期激励不足；容依赖心理，工作上缺乏主动性由于管理部门重叠设置，管理线路多，会导致公司总部与业务单元管理人员之间互相扯皮，管理成本增加，效率某省市场及时反应能力较差随着业务单元的不断扩司总部相应的职能部门工作负担逐渐加重，对业务单元的有效管理和考核越来越难，扩定阶段后工作效率反而下降，反应时间滞后，弱化甚至抵消原有的效益操作管理模式的采用需要大幅提升总部该方面业务的管理能力，从而业务经营板块仅仅成为操作执行层面操作管理模式的特征实施操作管理模式需要的转变总部具有较强的业务管理能力，其职能部门完善业务经营单元权限将弱化至操作层面，但可以作为成本中心或模拟利润中心存在总部的业务部门将对业务经营单元进行业务管理，并通过对其进行业务考核的方式来强化管理业务经营单元可以作为利润中心进行考核，但其关键经营活动将由总部统一规划，受总部集中控制大幅提升总部业务管理能力-经营某省市场营销-资源调配加强总部的行业内人才资源的开发力度弱化业务单元权限，核心职能权限上收建立总部职能部门对业务单元部门的管理、考核关系操作管理模式则要求总部设立具体的业务管理部门来对业务单元进行对口管理某著名企业能够初步设计出某企业的管理模式管理模式——集分权的划分品牌、文化管理权战略规划权投资决策权物资采购权制度优化权财务控制权人事权业务控制权公司管理的9大权利划分经营计划和费用预算权无论采取哪种模式，必须加强管控力度。公司总部手拖厂、筑路机械厂、通用机械厂等业务运营单元战略规划权投资决策权物资采购权经营计划和费用预算权业务控制权人事权财务控制权制度优化权品牌、文化管理权示意组织结构与集分权模式调整结束后，将对公司的核心管理流程进行优化和完善，减少无效环节，提高运转效率。示意消除非增值活动增加环节流程任务自动化过量生产活动间等待不必要的运输反复的加工同一岗位承担多项工作与客户进行整合与供应商进行整合脏活、累活、险活以及乏味的工作数据的采集与传输数据的分析企业用以规避风险的关键点企业用以强化控制的关键点有利于提升客户满意度的流程环节可以减少重复、提升效率的环节调整可以缩短时间、降低成本的环节调整过于复杂的表格过于复杂的技术系统过于专业分工的程序缺乏优化的物流复杂的沟通形式可以以更低廉方式进行分包的非核心工作重复的活动反复的检验跨部门协调过量的库存任务整合简化活动重排环节在对管理流程进行诊断的基础上，对相关流程进行必要的调整和简化，减少无效审批环节，提高流程运转效率。集团领导层财权部门控制权人力资源权常规费用支出非常规费用支出用人权奖罚权考虑管理范围的有效性只控制协调流程中关键控制点核心部门关键工作流程财务部预算制度人力资源管理制度制度支持职务描述体系示意采购部生产部上游部门配合销售公司跨部门协作12345123451、选择对经营质量影响最大和管理难度最大的部门或功能块（企业瓶颈）；2、把其他部门按对瓶颈部门影响大小排序；3、分析瓶颈部门运作，优化部门管理，挖掘部门自身发展潜力；4、按优先次序逐个分析瓶颈部门与其他部门的协作（工作流程），优化工作流程使跨部门协作顺畅和透明；注：当上游部门配合各职能部门的工作时，职能部门不仅要分析部门的工作流程是否合理，还要从客户的角度出发，分析上游部门相应的工作流程，反之亦然经营计划部技术中心核心流程是指总部职能部门之间跨部门的流程，流程优化需要明确部门接口，提高部门之间横向协调能力。示意项目某著名企业为客户制定的流程举例：适用范围：本流程适用于公司投资决策委员会议事过程中所涉及的各项工作控制目的：本流程旨在规范公司投资决策委员会议事过程，特别是明确各部门在该过程中的职责执行部门：项目申请单位、公司计划资金部、各业务主管部门、投资决策委员会、审计部门关键控制点：4.1客观性：对投资项目的可行性研究和经济评价工作要本着客观、科学的原则来进行，力求客观公正4.2及时性：对投资项目的可行性研究的审议要迅速、高效，某省市场机遇，获取较高的投资回报率4.3谨慎性：对投资项目的审议要本着谨慎的原则，力求降低风险，获取较高的投资回报率本流程的管理者为公司计划资金部

投资决策委员会议事流程（计划资金管理流程）流程编号

版本号

项目生效日期修改版本编制人：

计划资金管理流程——投资决策委员会议事流程

失效序号序号日期示意主要步骤责任者具体操作1项目申请单位：主管副总经理由项目申请单位提出投资项目可行性研究报告和经济评价报告，以及其他投资项目文件和资料，报计划资金部审核2计划资金部：投资管理规划岗位计划资金部审核项目申请单位提出的投资项目可行性研究报告和经济评价报告，报投资决策委员会3投资决策委员会投资决策委员会召开审查会议4计划资金部：投资管理规划岗位计划资金部负责整理会议纪要，报投资决策委员会主任审核、签发5项目申请单位：主管副总经理由项目申请单位根据会议决定，落实会议决定要求事项，修改完善报审文件和资料，报计划资金部和投资决策委员会6计划资金部：投资管理规划岗位需上报国家主管部门批准的项目，投资决策委员会同意后，由计划资金部负责上报，并跟踪催办，对进展情况和结果及时向主管领导汇报7计划资金部：投资管理规划岗位投资项目被批准后，由计划资金部负责拟文批复8项目申请单位：主管副总经理对批准实施的项目，由项目申请单位负责执行，并严格做好项目进度、质量和费用的三大控制。在项目竣工后3个月内，项目执行单位负责编制项目决算及总结，上报业务主管部门和计划资金部9行政管理部：纪检监察岗位审计部门进行项目竣工审计，并将所有文件存档流程编号

版本号

举例投资决策委员会议事流程（计划资金管理流程）项目申请单位计划资金部业务主管部门审核投资决策委员会召开审查会议会议记要审核签发根据会议决定，修改完善报审文件和资料，落实会议决定要求事项督促检查督促检查国家主管部门/总公司审核审核是否需上级批准审核批准拟文批复是否执行项目竣工决算及项目总结审核审核行政管理部项目竣工审计存档存档可行性研究报告投资项目经济评价投资决策委员会议事流程（计划资金管理流程）流程编号

版本号

举例模块三：绩效体系设计确定绩效考核目标对重点岗位进行目标管理为员工的职业发展提供参考数据为员工的薪酬调整提供依据为员工的培训提供信息评估西湖零部件数据处理能力西湖零部件的组织规模西湖零部件的信息收集与处理系统西湖零部件的现有的绩效评估数据来源西湖零部件的绩效考核体系由于组织规模大，尽量采用客观数据西湖零部件数据收集和处理能力强可以采用比较精细的绩效考核体系对管理人员注重业绩目标的同时也重视其管理目标对专业技术人员的考核，以业绩和能力并重考核示意公司发展战略客户营运服务设定绩效目标短期目标长期目标确认绩效障碍人员技术企业流程克服绩效障碍人员技术企业流程评估与监控平衡记分卡意外报告行动计划指导与激励员工评估激励制度将企业经营方向转换为绩效标准启动实现绩效标准的行动根据绩效标准监控什么是我们的障碍？运用绩效管理影响员工行为确定经营方向某著名企业将通过分解战略目标，来完善绩效考核体系，制定各岗位关键业绩考核指标（KPI）。示意对西湖零部件主要岗位建立绩效考核体系，是衡量员工对组织的贡献的有效工具。目标体系考评指标（定量指标）（定性指标）财务指标F1-提高收入F2-扩大收入混合F3-降低成本结构投资回报投资者风险收益增长率投资者评价客户指标C1-提高客户满意程度C2-提高对“售后”服务的满意程度客户流失率客户利润贡献度关系的广度关系的深度声誉指标I1-流程效率I2-信息化程度…...服务务成本，效率产品开发服务误差率员工满意度应用软件实施效果学习能力指标L1-培养战略性技能L2-提供战略性信息L3-树立相应的个人目标战略性信息的可用比例知识转移速度知识分享程度企业文化的创新性学习型组织实现程度注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，参考示意内容关键首先要弄明白的是该职位的工作内容，即要确实掌握该职务的工作内容。通过与该职务的直接上级、主管经理进行沟通，找出该职务工作的关键点在哪里。这些关键点就是在绩效评估是需要重点评估的内容对于硬指标要列明详细的计算公式，以便于评分人操作对于软指标应设计相应的表格，并明确表格数据来源、数据标准等将确定的KPI目标每个关键点的内容进行细化，最终确定每项获得满分的标准结果评估标准是KPI各项指标的明确解释，以便于打分人掌握打分的尺度步骤一确定KPI指标步骤二：软硬指标评估步骤三：建立评估标准步骤四：明确评估流程每项指标从数据收集、数据整理、直到将大量数据整理为评估标准的一系列过程明确KPI指标原始数据来源、数据收集人KPI评估流程设计的可操作性，以便于评估人顺利完成评估工作KPI指标能够反映该岗位主要工作结果通过合理设计的表格反映出软指标评估的内容KPI指标体系建立包含有4大标准步骤，即确定KPI指标、设计软硬指标评估办法、建立评估打分标准、明确评估流程。同时，某著名企业将为西湖零部件制定完善绩效考核流程。总经理第1天第2天第3天第4天第5天第6天第7天第8天第9天第10天第11天第12天第13天第14天第15天财务部被考核者考核者绩效考核领导小组启动发问卷数据收集绩效考核考核沟通填自评表填考核评分表收集评分表评定考核等级公布考核结果确认考核结果填考核汇总表确定绩效工资发放绩效工资SE准备阶段考核阶段反馈及实施阶段示意绩效考核流程程序说明文件1

目的：本流程用于规范公司的绩效考核工作。2

适用范围：本流程适用于公司的绩效考核工作。3

定义：3.1

绩效考核：见《绩效考核手册》4

职责：4.1

总经理：负责确定每个员工的考核等级。4.2

绩效考核领导小组：负责启动公司的绩效考核工作，监督考核过程，最终确定岗位绩效工资。4.3

人力资源部：负责绩效考核全过程的资料发放与回收分析的工作。4.4

考核者：负责填写被考核人的考核表。4.5

被考核者：填写考核自评表交给考核者，在考核期间和考核者沟通，考核结果公布后反馈。4.6

财务部：根据绩效考核领导小组的决定，发放岗位绩效工资。5

内容：5.1

启动：绩效考核领导小组在考核开始第1天，组织绩效考核动员会，宣布绩效考核启动。5.2

发问卷：人力资源部在绩效考核启动后，发放各类问卷和考核用的表单。如各种满意度调查问卷、员工自评表、绩效考核结果表等。5.3

数据收集：人力资源部在考核开始的第2天到第4天收集各种客观数据，以及各种满意度问卷，并把相关信息传递给考核者，让其填写绩效考核表。同期，被考核者也应填写好自评表交给考核者。5.4

绩效考核：考核者根据人力资源部提供的数据，以及平时对被考核者的了解，填写绩效考核结果表。5.5

考核沟通：在考核日的第7天和第8天，考核者应将考核初步结果和被考核者沟通。并把考核结果表交到人力资源部。5.6

收集评分表：人力资源部在考核日第9天，把考核者手中的考核结果表都收集齐。并交给总经理。5.7

评定考核等级：总经理参考每个员工的绩效考核得分，最终评定每个员工的考核等级。并在第11天，反馈给人力资源部。5.8

公布考核结果：人力资源部接到总经理的反馈之后，在第12天向每一位员工反馈最终的考核等级结果。5.9

确认考核结果：被考核者接到最终考核等级的信息后，应在第13天及时向人力资源部反馈意见。5.10填考核汇总表：人力资源部根据被考核者的反馈结果，把所有的考核结果汇总。并将考核结果汇总表提交给绩效考核领导小组确定岗位绩效工资的发放额度。并在第14天交到绩效考核领导小组。5.11确定绩效工资：总经理根据最终的每个员工的考核等级，确定每个员工的岗位绩效工资。5.12发放绩效工资：财务部根据绩效考核小组确定的最终岗位绩效工资进行发放。6

记录6.1

员工自评表6.2

绩效考核结果表6.3

绩效考核结果汇总表7

有关文件7.1绩效考核手册示意模块四：薪酬体系的建立薪酬福利体系基本工资年底双薪基准工资年功工资职务工资月奖特殊贡献奖年终红包薪酬福利工资奖金福利社会保障示意了解同行业竞争对手的薪酬水平，保持西湖零部件的行业薪酬吸引力，薪酬体系可以根据积点评分结果进行改进。高层管理人员中层管理人员奖金/工资调查统计比例建议采用比例目前的比例项目经验举例说明计点评分结果与现状对比示意图确定薪酬结构之后，根据岗位价值，确定岗位级别并计算每个岗位级别的薪酬范围。示意500110020003000400060003040506070809010020岗位价值月薪7000岗位平均薪酬薪酬范围员工级主管级经理级其中各级别中平均薪酬曲线的斜率表示岗位级差80015002500岗位级别的价值范围按照薪酬结构和薪酬级别二个维度，设计中高层管理人员的薪酬体系。薪酬结构薪酬级别员工层部门经理层高管层固定工资业绩工资年终奖金其它过程一同行业薪酬水平调查保证外部公平通过积点职务分析法确保岗位公司过程二通过合理分配薪酬结构保证激励有效性通过确定业绩工资与考评成绩比例关系、年终奖金与年底效益比例关系确保奖金合理性薪酬体系一览图积点职务分析法薪酬水平调查项目运作整体过程薪酬结构细化完善薪酬体系对西湖零部件现存的薪酬构成进行调整以确定合理的薪酬结构。副总经理级别基本工资部门经理员工3级4级15级+季度业绩奖金+年终效益奖金+特殊奖励+补贴+公司福利+特殊津贴由工资级别和季度业绩考评成绩决定由工资级别和公司本年营业收入决定总经理对本年度工作业绩优异的员工的奖励工龄贴医疗贴电话贴职称贴交通贴按国家相关福利制度执行公司引进高级管理人才所提供的津贴示意根据岗位类型的不同，员工级别的不同，某著名企业将设计有针对性的薪酬各部分占总额的比例。管理类岗位薪酬结构体系一览图示意薪酬结构经理级主管级员工级基本工资绩效工资奖金其它员工级别100%通过薪酬与绩效考核的挂钩，达到激励员工，实现西湖零部件战略目标的目的。中层管理人员基层工作人员挂钩项目挂钩方式示意季度及年度奖金薪酬级别季度及年度奖金薪酬级别奖金＝考核结果系数×奖金基数绩效工资奖金＝考核结果系数×奖金基数绩效工资＝考核结果系数×绩效工资基数考核结果升级或降级考核结果升级或降级完成薪酬结构和薪酬级别的设计之后，某著名企业将为西湖零部件公司编写完整的《薪酬管理制度》。示意模块五：职业发展规划通过与绩效考核结果的结合，职业发展规划成为员工激励的重要组成部分培训发展培训发展赋予更大的责任赋予更大的责任培训发展转岗培训发展培训发展赋予更大的责任降级/转岗培训发展转岗培训发展绩效评估矩阵低符合要求高高符合要求低工作业绩(产出指标)能力和态度(投入指标)首先为西湖零部件企业内不同人员设计不同发展道路，为员工提供更多的发展机会。技术序列管理序列营销序列传统的行政发展通路晋升机会有限，而专业人员的价值并不只体现在学而优则仕上，一个优秀的研发人员未必想做也未必适合做管理者；采用多重发展通路设计，例如让技术人员在技术序列上发展晋升，营销人员在营销序列上成长晋级，可为优秀员工提供更多的发展机会通过不同序列的划分，改变以前以行政系列为主的职业发展模式，通过横向和纵向发展相结合，为员工创造广阔的发展空间。生产序列发展财务序列发展营销序列发展通用序列发展技术序列发展横向：不同序列之间的岗位轮换纵向：同一序列之间的级别提升横向与纵向发展相结合类型典型特征成功标准主要职业领域典型职业道路技术型职业选择时，主要注意力是工作的实际技术或职能内容，即使提升，也不愿到全面管理的位置，而只愿在技术职能区提升在本技术区达到最高管理位置，保持自己的技术优势工程技术、财务分析、营销、计划、系统分析等财务分析员→主管会计→财务部主任→公司财务副总裁管理型能在信息不全的情况下，分别解决问题，善于影响、监督、率领、操纵、控制组织成员，能为感情危机所激励，善于使用权力管理越来越多的下级，承担的责任越来越大，独立的路越来越长政府机构、企业组织及其各部门的主要负责人工人→生产组组长→生产线经理→部门经理→行政副总裁→总裁独立型依赖组织，怕被解雇，倾向于按组织要求行事，高度的感情安全，没有太大的抱负，考虑退休金一种稳定、安全、整合良好的家庭，工作环境教师、医生、幕僚、研究人员、勤杂人员更多的追求职称助创造性要求有自主权、管理才能、能施展自己的特殊才能、喜好冒险，力求新的东西，经常转换职业建立创造某种东西，他们是完全属于自己的杰作发明家、风险性投资者，产品开发人员、企业家无典型职业道路，极职业或干脆单挑自主型随心所欲、制定自己的步调、时间表、生活方式和习惯，认为组织生活是不自由的、侵犯个人的在工作中得到自由与欢娱学者、职业研究人员、手工业者、工商个体户自己领域中发展自己的事业与个人不同类型员工的职业发展路径初步设计思路示意某著名企业将为西湖零部件员工设计职业发展定制的路线图轮岗类职业发展路线图研发副总：由研发中心提拔，并担任过项目经理职任质检部经理：最好在工厂担任过岗位总工程师应从研发中心主任、技术管理部经理1、正常发展：(相同编号岗位之间可以轮岗)2、培养高层管理人员角度：3、特殊事项：研发、制造在部门经理层以上可以经常进行轮换工程师可以轮换到质检工程师、技术经理，技术经理不能轮换到工程师，

晋升类职业发展路线图45367815161011员工层主管层三级机构管理层二级机构管理层副总裁层1237689+10111213149+7810152017181916161345202120209-15示意最终，某著名企业将为西湖零部件制定员工职业发展规划技术B岗技术C岗技术D岗技术E岗管理B岗管理C岗管理D岗生产操作D岗生产操作E岗技术专业类管理岗类生产操作类营销D岗营销E岗营销F岗营销C岗营销专业类岗位层级技术A岗生产操作A岗管理A岗生产操作C岗经济C岗经济D岗经济E岗统计C岗统计D岗统计E岗会计C岗会计D岗会计E岗经济专业类仅指固定工资参照基准基础岗位经济B岗统计B岗会计B岗技术F岗生产操作F岗会计F岗统计F岗经济F岗经济、技术、生产操作和营销专业类岗位参照管理类岗位定岗，各专业序列分别分为A、B、C、D、E、F类岗，公司实行岗位聘用制。可以是低职称聘高级专业岗，高级职称聘低级专业岗。例如：经过年度绩效评估后，具有国家工程师职称的员工因表现突出可以被聘为技术C岗；而具有国家高级工程师职称的员工因表现较差可以被聘为技术D岗。职业发展序列分类经济A岗统计A岗会计A岗生产操作B岗示意同时制定西湖零部件各领域岗位职业发展矩阵研发/制造部门综合管理室主管计划室主管制造公司副总经理文秘员统计员内勤员计划员成品库管员国内采购室主管主管助理采购员司机统计员外协室主管进出口部经理主管助理外协员司机核算员经理助理业务员各生产工厂厂长生产配料仓储室主管现场调度员统计员叉车工机加工厂行车工转运工转运司机配料员配送员库管员叉车司机检测室主管计量室主任质检工程师现场调度员检验员统计员计量员计件工人二级机构正职二级机构副职主管关键岗位员工副总裁制造公司总经理制造副总裁823671013121811153114991115151920综合计划部副经理副经理（分管外协、自制厂）质检部副经理三级机构正职三级机构副职综合计划部经理生产部经理质检部经理17副经理（分管装配厂、仓储）161616161717一般岗位员工435354523示意第一章欢迎加入A公司—入职篇 1.1新员工报到 1.2新员工入职培训第二章成为正式员工—熟悉篇

2.1试用期管理规定 2.2在职培训第三章成长线路设计—发展篇

3.1纵向发展 3.2横向发展 3.3多重阶梯 3.4个人发展与培训计划的制订 第四章做最优秀的实践者—成就篇 4.1绩效激励制度 4.2职业经理人培养

4.3专业人才培养

第五章我是不是该安静地离开—离职篇

5.1退休 5.2辞职 5.3伤病停职 5.4辞退员工 第六章“出色源自本色”—前进篇并制定《员工职业发展手册》，让员工对企业充满希望。示意项目过程中，某著名企业还将为公司员工提供相应培训，为项目落实铺平道路。岗位测评KPI考核体系辅导职业发展规划人员培训目录一、项目背景和目标二、项目的内容和思路三、项目工作步骤和工作成果四、项目安排及运作方式五、某著名企业相关咨询案例举例六、某著名企业管理咨询简介模块一：组织诊断

---步骤1召开项目启动会完成项目准备工作项目滚动工作计划项目组织的确立项目工作环境准备制定培训计划项目培训项目实施方法培训项目总体工作计划培训诊断深度访谈问卷调查项目启动人力资源现状分析人力资源发展战略模块一：组织诊断

---步骤2项目访谈，包括集中访谈、深度访谈、高层访谈某著名企业项目组确定访谈对象，客户工作小组安排具体访谈时间；某著名企业项目组通过访谈明确：西湖零部件的概况和战略目标；西湖零部件的管理现状；各核心部门和关键岗位的工作职责和要求；关键岗位的绩效管理现状；关键岗位的薪酬现状和期望；现有人力资源规划与员工开发体系实施状况及期望；某著名企业项目组对西湖零部件管理现状人力资源现状进行深入分析，必要时安排补充访谈。诊断深度访谈问卷调查项目启动人力资源现状分析人力资源发展战略模块一：组织诊断

---步骤3与企业高层及各部门经理确认所有关键岗位；某著名企业设计调查问卷，西湖零部件人力资源部予以协助；客户项目协调小组发放问卷，督促及时认真填写；某著名企业项目组解答员工在填写问卷过程中的问题；人力资源部及时回收问卷；某著名企业项目组对问卷进行分析。诊断深度访谈问卷调查项目启动人力资源现状分析人力资源发展战略管理现状分析；现有部门之间日常沟通及协作关系分析；绩效管理现状分析；分析人力资源和薪酬现状调查现行薪酬福利制度现行职工收入状况比较分析同部门员工收入状况抽样部门的岗位分析同行业公司的薪酬水平初步了解现行薪酬制度存在的问题及未来薪酬制度的设计框架模块一：组织诊断

---步骤4诊断深度访谈问卷调查项目启动人力资源现状分析人力资源发展战略模块一：组织诊断

---步骤5与公司高层、人力资源部共同确定生产经营数据收集范围；在人力资源现状调查的基础上进行考核数据收集；根据人力资源现状与公司战略发展规划，结合考核数据进行公司人力资源需求与供给预测；与各部门经理就人力资源需求与供给进行调查讨论；对经营数据与公司人力资源现状进行分析。诊断深度访谈问卷调查项目启动人力资源现状分析人力资源发展战略模块一：组织诊断

---步骤6与公司高层及人力资源部共同分析人力资源状况；确定公司战略发展的人力资源基础；制定公司人力资源发展战略；诊断深度访谈问卷调查项目启动人力资源现状分析人力资源发展战略模块一：组织诊断工作成果

交付成果1、《项目启动会材料》2、《问卷调查数据分析》3、《企业管理体系诊断报告》

模块二：组织管控模式

—步骤1在明晰西湖零部件公司战略的基础上，选择确定最适合西湖零部件的组织结构。总部对子公司的管理及权利分配明确部门职责、岗位职责定岗定编组织设置跨部门关键管理流程模块二：组织管控模式

—步骤2确定在职位分析的基础上编制每个职位的《职务说明书》，职务说明书首先要明确职位的职责和工作内容等。总部对子公司的管理及权利分配明确部门职责、岗位职责定岗定编组织设置跨部门关键管理流程模块二：组织管控模式

—步骤3部门定岗定编时需要对公司短期与长期战略综合考虑；工作分析；总部对子公司的管理及权利分配明确部门职责、岗位职责定岗定编组织设置跨部门关键管理流程模块二：组织管控模式

—步骤4三种管理模式（操作管理模式、战略管理模式、财务管理模式）与西湖零部件战略、流程匹配度分析；针对不同发展阶段和重要性的业务或子公司,对三种管理模式进行选择；确定西湖零部件和子公司集分权范围，在保持下属公司灵活经营的同时保证公司总部的有效控制。总部对子公司的管理及权利分配明确部门职责、岗位职责定岗定编组织设置跨部门关键管理流程模块二：组织管控模式

—步骤5确定部门职责；确定各部门与其它部门沟通协调关系；确定各部门核心管理流程；绘制各部门管理流程图。总部对子公司的管理及权利分配明确部门职责、岗位职责定岗定编组织设置跨部门关键管理流程模块二：组织管控模式工作成果

交付成果1、《总部管理模式报告》2、《总部管理流程优化报告》3、《总部组织结构调整报告》4、《总部部门职责》5、《人力资源规划》6、《组织手册》7、《职务说明书》8、《职位等级表》

模块三：绩效体系设计

—步骤1分解战略目标，制定岗位KPI指标将企业经营方向转化为绩效标准；运用绩效管理影响员工行为；根据绩效标准进行监控。分解战略目标绩效考核流程确定主要考核岗位KPI体系建立四步骤模块三：绩效体系设计

—步骤2建立中高层等主要岗位的绩效考核体系；衡量员工对组织的贡献；建立考评体系，分解为定量指标和定性指标。分解战略目标绩效考核流程确定主要考核岗位KPI体系建立四步骤模块三：绩效体系设计

—步骤3确定KPI指标；软硬指标评估；建立评估标准；明确评估流程。分解战略目标绩效考核流程确定主要考核岗位KPI体系建立四步骤模块三：绩效体系设计

—步骤4制定绩效考核流程；控制流程各关键点。分解战略目标绩效考核流程确定主要考核岗位KPI体系建立四步骤模块三：绩效体系设计工作成果

交付成果1、《绩效考核手册》2、《绩效考核报告》3、《绩效考核流程》4、《部门、岗位考核KPI指标》

了解同行业竞争对手薪酬水平；采用各种方式进行薪酬调查；确保薪酬水平对内公平，对外竞争。模块四：薪酬体系设计

—步骤1薪酬行业调查薪酬与考核挂钩设计薪酬体系调整现有薪酬结构设计中高层人员薪酬体系；积点职务分析法；通过合理分配薪酬结构保证激励有效性；通过确定业绩工资与考评成绩比例关系等确保奖金合理性。模块四：薪酬体系设计

—步骤2薪酬行业调查薪酬与考核挂钩设计薪酬体系调整现有薪酬结构现存薪酬结构分析；根据岗位评估，确定总薪酬构成比例是否合理；根据岗位类型、员工级别的不同，设计有针对性的薪酬各部分占总额的比例。模块四：薪酬体系设计

—步骤3薪酬行业调查薪酬与考核挂钩设计薪酬体系调整现有薪酬结构通过与绩效考核的挂钩，达到激励员工的目的；编写完整的《薪酬管理制度》。模块四：薪酬体系设计

—步骤4薪酬行业调查薪酬与考核挂钩设计薪酬体系调整现有薪酬结构模块四：薪酬体系设计工作成果

交付成果1、《薪酬管理制度》2、《岗位评估分析报告》

设计不同的职业生涯发展道路；改变职业发展模式，纵横相结合；制定不同员工发展路径设计思路；职业发展定制路线图。模块五：职业发展规划

—步骤1制定职业发展规划提供相应培训设计职业发展道路按岗位层级的不同制定职业发展规划；制定各领域岗位职业发展矩阵；制定《员工职业发展手册》。模块五：职业发展规划

—步骤2制定职业发展规划提供相应培训设计职业发展道路KPI考核体系辅导；岗位测评；职业发展规划培训。模块五：职业发展规划

—步骤3制定职业发展规划提供相应培训设计职业发展道路模块五：职业发展规划工作成果

交付成果1、《员工职业生涯规划报告》2、《职业生涯手册》3、《员工培训计划》

方案制定部分预提交成果汇总模块WordExcelPowerPoint注：不排除项目启动后，双方根据实际情况进行调整一三二《企业管理体系诊断报告》《问卷调查数据分析》《组织手册》《职务说明书》《总部部门职责》《人力资源规划》《总部管理模式报告》《总部管理流程优化报告》《总部组织结构调整报告》《职位等级表》《绩效考核报告》《绩效考核手册》《绩效考核流程》《部门、岗位考核KPI指标》《项目启动会材料》四《薪酬管理制度》五《员工职业生涯规划报告》《职业生涯手册》《员工培训计划》目录一、项目背景和目标二、项目的内容和思路三、项目工作步骤和工作成果四、项目安排及运作方式五、某著名企业相关咨询案例举例六、某著名企业管理咨询简介

某著名企业与西湖零部件充分及坦诚的沟通,及时清除障碍；重视可操作的有实践意义的建议方案,而非理论模型；充分利用现有的知识和经验,尽快洞察关键机会；思路创新,方法灵活；西湖零部件对项目进展及项目成果的关注和掌控程度；按时交付研究成果、沟通项目进程。项目合作成功关键某著名企业方案制定阶段项目小组构成项目董事两名（不常驻）项目经理一名（常驻）项目成员两名（常驻）支持人员按项目要求配置某著名企业西湖零部件待定待定待定待定*注：支持人员属项目组编外人员，按需要为项目组提供数据收集和分析支持，工作地点在某著名企业项目人员职责总体项目把握在各阶段讨论主要建议及方案每月一次讨论项目进程，组织沟通清除项目进程中遇到的障碍决策每月按项目安排访谈安排根据需要安排随机沟通主要责任沟通时间具体制定工作计划，领导项目进展日常工作的协调沟通至少每访谈安排根据需要随时沟通非正式沟通收集数据资料数据分析相关人员访谈提出建议及方案制作相关报告文件访谈安排根据项目需要随时沟通项目经理1名项目成员2名项目指导委员会西湖零部件高层领导某著名企业合伙人人员安排西湖零部件部门经理某著名企业项目经理西湖零部件各级管理人员/业务人员某著名企业咨询顾问项目报价

有关报价及付款方式的详细条款请见单独提交的《服务协议书》方案制定阶段时间进度周123456789101112项目内容一注：项目正式启动后，经双方协商后，不排除对每阶段的内容进行顺序调整访谈启动会第二次汇报项目启动了解考核、薪酬现状问卷调查建立集分权管理模式定岗定编组织机构设置建立管理流程分解战略目标第一次汇报

确定主要考核岗位项目内容二项目内容四项目内容三KPI体系建立四步骤绩效考核流程设计职业发展道路项目内容五明确部门、岗位职责薪酬行业调查设计薪酬体系调整现有薪酬结构薪酬与考核挂钩制定职业发展规划提供相应培训第三次汇报目录一、项目背景和目标二、项目的内容和思路三、项目工作步骤和工作成果四、项目安排及运作方式五、某著名企业相关咨询案例举例六、某著名企业管理咨询简介客户背景MYJT是集饲料、粮食机械产品研发、工程设计、加工制造、安装施工与服务为某省市级企业集团，是国家定点专业生产饲料机械的重点企业，饲料机械行业唯一一家国家级重点高新技术集团。集团的前身创立于1967年；从1992年至今，进入快速发展阶段，产品线逐步延深和拓宽，技术改造和创新的步伐加快，产权改革不断深化，人才招聘力度逐步加大。某著名企业成立，公司性质由国有独资改为国有控股；2001-2002年，第二次改制，国有股权顺利实现流转。成功转制后，集团面临多重挑战。案例一：某著名企业曾为江浙地区某农用机械制造企业MYJT提供管理模式及人力资源全面咨询服务。战略和组织架构存在的问题MYJT的战略规划不明晰，发展方向和战略目标体系不明确。在MYJT当前情况下，如何在组织和管理上保证公司规范运营的实现和战略步骤的实施？如何设计高效的组织架构来有力的贯彻和执行公司的战略目标和意图？总体的组织架构图如何？战略和组织架构优化方案——战略建议进一步巩固和发展两大核心主业：机械制造和工程安装；通过拆分业务，逐步实现“行业客户多元化”，降低经营风险，实现可持续发展；五年内经营性目标增长130%，即2007年实现销售收入7亿；五年内资本性目标为：至少有一项业务某省市或其他融资手段达到规模和效益的快速增长；剥离非核心业务：饲料添加剂；为了实现战略目标，战略实施应分三步走：2003年调整优化，2004年夯实基础，2005－2007年全面提升；长远而言，MYJT必须以稳定的核心业务带动成长性业务的发展，共同培育新兴业务，才可能成为“基业长青”的企业。战略和组织架构优化方案——各类业务的战略地位分析弱强培育型业务:准确进行定位，有选择地发展。成熟核心业务:获得现金回报,支持成长型和新兴业务的发展。成长型业务:极具潜力，加大投入，重点发展。集团的业务发展能力大小市场增长潜力环保饲料机械成套工程添加剂钢板仓钢结构粮机电控维持型:有选择地发展。输送战略和组织架构优化方案——战略规划MYJT战略规划的“161”工程战略规划实施“161”工程坚持一个中心：机械制造和工程安装。强化六个重点：（1）饲料机械及成套工程、（2）钢结构工程、（3）仓储工程、（4）输送设备、（5）环保设备和工程、（6）自动化控制设备及工程。实施一个剥离：逐步剥离非相关业务。战略和组织架构优化方案——以战略为核心的组织设计精干高效原则在保证公司任务完成的前提下，应力求做到机构简练，人员精干，管理效率高权责利对等原则公司每一管理层次、部门、岗位的责任、权力和激励都要对应客户导向原则组织设计应保证公司以统一的形象面对顾客，并满足顾客需要有效管理幅度原则管理人员直接管理的下属人数应在合理的范围灵活性原则保证对外部环境的变化能够作出及时、充分的反应专业分工和协作原则兼顾专业管理的效率和集团目标、任务的统一性执行和监督分设原则保证监督机构起到应有的作用管理明确原则即避免多头指挥和无人负责现象以战略为核心的组织设计以公司战略取向决定组织结构和功能的设置，而组织的设计应保证战略的有效实施薪酬存在的问题和解决思路问题解决问题的思路本次咨询重点解决的问题1.薪酬体系未能很好体现岗位价值；2.薪酬激励标准不透明；3.牧羊现行的薪酬结构及其各组成比例不尽合理；4.薪酬管理制度不够规范；5.牧羊缺乏员工发展道路设计，激励机制过于依赖物质奖励.激励效果弱化。1、采取与绩效考核挂钩的“岗位工资制”。绩效考核中的KPI关键业绩指标使员工明确所在岗位的薪酬激励标准与方向。2、使用专业方法评价岗位价值。并在此基础上确定各岗位薪点。使职级、岗位价值和薪酬水平有效地结合在一起。3、对于传统的基本工资部分，增加了年功工资和资历工资两个部分。体现出对牧羊老员工和知识型人才、技术骨干的政策倾斜。4、月度薪酬的比例适度加大，但薪酬总额的变化幅度将与集团利润的变化幅度保持一致。5、设计并建立了管理序列、技术序列、营销序列、通用序列和生产序列五个职业发展通道。使员工拥有纵向和横向两个职业发展方向。注：符号表示问题全部解决薪酬解决方案根据企业的实际设计四种薪酬模式薪酬模式薪酬结构适用岗位备注年薪制基本年薪＋绩效年薪＋超额奖励集团高层、下属公司负责人基本年薪按月发放，占标准年薪的72%绩效年薪和超额奖励根据绩效考核情况计发岗位工资制岗位工资（固定＋浮动）＋基本工资＋年终奖职能部门的各类岗位、营销、研发、生产序列的部分岗位基本工资=基础工资+年功工资+资历工资计量工资制计量工资＋基本工资＋年终奖车间生产人员基本维持以“工时定额”为核心的现行计量工资体系协议工资制可参考以下模式：（基本工资＋岗位工资＋年终工资）专、特、精人才薪酬解决方案——岗位评估岗位价值知识技能(A)解决问题能力(B)承担的职务责任(C)管理技巧专业知识思维难度思维环境职务责任沟通交往能力行动的自主程度职务对结果