项目四 工作分析

项目四

工作分析《人力资源管理》

出版社：中国人民大学出版社

知识目标能力目标素养目标１.了解工作分析的含义、工作分析在人力资源管理中的作用。２.熟悉工作分析的流程、工作分析的方法。３.掌握工作说明书的主要内容和编写工作说明书的流程。１.能够运用工作分析的方法，按照工作分析流程进行企业各类岗位的工作分析。２.能够熟练阅读岗位工作说明书，并编写企业各类岗位工作说明书。１.培养良好的职业素养，具备较高的职业道德。２.培养热爱劳动、求真务实的品质，在工作分析中养成良好的工作习惯。目录01任务一工作分析与人力资源管理“三支柱”

02任务二

工作分析流程03任务三工作分析方法04任务四

编写工作说明书工作分析与人力资源管理“三支柱”任务一

任务一工作分析与人力资源管理“三支柱”

一次特殊的度假

一位非常成功的商人来到一个偏僻的山村度假，遇到一个敦厚的少年。商人看到少年非常淳朴，是一个可造之才，于是决定带他出去闯闯。

商人问少年想不想将来成为领导，少年说不想，因为他不知道什么是领导。

商人耐心解释什么是领导，并循循善诱，说了许多当领导的好处，比如可以坐在明亮的大办公室里工作，还可以坐高级轿车去餐厅吃饭。

少年心动，随商人离开了小山村。

少年来到了城市，刚开始只是打短工，他看到了很多的灯红酒绿，也看到了城市中劳动人民的平凡与艰辛。

一年之后，少年找到商人，说自己想当领导，商人问少年什么是领导，少年朗朗而答：“领导就是要分析信息、进行决策、制订计划、组织资源、领导员工、监督执行、协调内部、联系外界、处理突发事件……”少年足足说了半个小时。商人认为少年已经很清楚一个领导的工作内容，便将一个子公司交给少年经营管理。

然而不到一年，子公司就不得不停业整顿。商人质问少年，你不是知道应该做些什么吗？少年吞吞吐吐地说：“我只知道要做什么，但我不知道如何去做呀！”商人顿时醒悟，要将一个无知少年变成一个成功的领导，除了要让他知道领导是什么，还得让他知道领导要做什么以及如何去做。工作分析故事一、理解工作分析

工作分析又称为职位分析、岗位分析或职务分析，是指对组织中各类岗位的性质、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境以及从事各岗位的员工所应具备的任职资格条件进行系统的研究，并制定工作说明书的过程。

（一）岗位的性质

分析组织中各类岗位是什么性质的岗位，如是管理岗、技术岗还是工勤岗，先对各类岗位进行定性分析，再分析不同性质岗位的具体工作任务。

（二）职责权限

在分析各类岗位的性质、任务的基础上，进一步具体明确不同性质岗位的工作职责以及该岗位有哪些权限。

（三）岗位关系

在明确岗位的性质、职责权限的基础上，各岗位的任职者应明确自己所在的岗位在工作中会与哪些岗位有业务上的来往、联系和沟通，清楚本岗位与其他岗位之间的关系。

任务一工作分析与人力资源管理“三支柱”一、理解工作分析

（四）劳动条件和环境

分析各类岗位的具体工作条件和劳动环境，如分析工作条件是否舒适、宽敞，劳动温度、湿度是否适宜等。

（五）任职资格条件

分析各类岗位需要的人力资源的条件，如是专科毕业还是本科毕业，是否需要工作经验，是否具备相应的职业资格等。

分析只是一个过程，还需要形成一个结果，这个结果就是工作说明书。因此，工作分析既包括动态的工作分析过程，又包括静态的分析结果，组织对人力资源管理者的要求是既会进行工作分析，又会制定工作说明书。

任务一工作分析与人力资源管理“三支柱”二、工作分析是人力资源管理的重要基石为编制人力资源规划提供科学依据

为绩效考核提供评价标准为员工的招聘与配置提供客观标准

为制定员工薪资待遇提供客观依据为实施培训与开发计划提供有效信息

为和谐劳动关系的建立奠定基础

任务一工作分析与人力资源管理“三支柱”这个清扫工作该由谁来做

宏伟公司是一家刚成立的开发生产电子产品的新公司。然而，开业不足两个月，公司就在内部员工职责权限划分上出现了问题。

先是组装车间。一名包装工不小心把大量液体洒在操作台周围的地板上，正在一旁的包装组长见状立即走上前要求这名工人将地板打扫干净。不料，这名工人回绝道：“我的职责是包装产品，你应该让勤杂工处理这样的工作。况且，我的工作职责中没有打扫卫生。”组长无奈，只好去找勤杂工，但勤杂工不在，因为勤杂工要在正班工人下班后才开始清理车间。于是，包装组长只好自己动手，将地板打扫干净。

第二天，包装组长向车间主任请求处分该包装工，得到了同意。谁料人力资源部却不予支持，反而警告车间主任越权。车间主任感到不解，并向主管生产的副经理李静反映了情况，请求得到支持。包装组长开始满腹委屈，他反问：“难道我就该什么都负责？我的职责也没要求我做清扫工作呀！”

李静觉得自己的车间主任受了委屈，就向刘总经理反映了这一问题，要求刘总经理警告人力资源部不要过多干涉车间内部事务，否则，生产运作会受到不利影响。但刘总经理却说：“我只管战略性的重大事务，内部的分工和沟通，你们自己去协商。”直通职场

任务一工作分析与人力资源管理“三支柱”这个清扫工作该由谁来做

尽管李静感到很吃惊，但还是表示理解总经理的指示，并且与人力资源部经理张杰进行协商，张杰的态度也很积极，马上让秘书拿来工作说明书和李静一起分析。包装工的工作说明书规定：包装工以包装工作为中心职责，负责保持工作平台以及周围设备处于可操作状态。勤杂工的工作说明书规定：勤杂工负责打扫车间，整理物品，保持车间内外的整洁有序，为了不影响生产，工作时间为生产休息时间。包装组长的工作说明书规定：包装组长负责使班组的生产有序、高效运行，并协调内部工作关系。车间主任的工作说明书规定：车间主任负责本车间生产任务的完成，并且可以采取相应的措施对员工加以激励。人力资源部门的职责包括员工的招聘、选拔、培训、考评、辞退、奖惩和工资福利等。

因为员工奖惩权归属于人力资源部，所以，人力资源部坚持认为生产部门对员工的处分是越权。生产部门则认为，对员工的奖惩应由自己决定，否则难以对员工进行有效管理，包装组长更是感到委屈，并声称要辞职。协商陷入了僵局。直通职场

任务一工作分析与人力资源管理“三支柱”三、工作分析实施应注意的问题

（一）目标明确

工作分析是人力资源管理各项工作内容的重要基础，工作分析的目的不同，其侧重点也不同。在进行工作分析前，要明确工作分析的目的，保证工作分析具有明确的导向，提高工作分析的效率。

（二）宣传到位

在明确工作分析目标的基础上，工作分析前的宣传工作显得尤为重要。工作分析容易让员工产生认识上的偏差和恐惧心理，认为工作分析会造成辞退大量的人员及删减大量的岗位，几乎每个人都被分配到更多的工作，工作分析只是走走形式，起不到实质的作用等。针对这些认识偏差，人力资源管理部门在整个工作分析计划实施前，应通过企业宣传栏和内部邮箱等形式，向员工介绍工作分析的目的、意义、基本情况，并向员工征集意见，保证工作分析的实际效果。

任务一工作分析与人力资源管理“三支柱”三、工作分析实施应注意的问题

（三）广泛参与

工作分析不仅是人力资源管理部门的工作，还需要组织高层领导者的大力支持，更需要组织内各职能部门管理者和员工的积极参与和配合。

（四）动态管理

工作分析形成的工作说明书的内容并不是一成不变的，而是根据组织的发展战略、组织所面临的环境、组织文化等变化不断进行调整，建立对工作分析结果动态管理机制。

任务一工作分析与人力资源管理“三支柱”四、工作分析在“三支柱”理论中的应用

工作分析作为人力资源管理开展工作的过程链条之首，虽然目前还没有在“三支柱”理论中得到具体的应用，但是“三支柱”理论思维分析也体现出其在“三支柱”理论中的职能应用。“三支柱”都会涉及工作分析职能，但侧重点有所不同。ＣＯＥ侧重工作分析计划的制订，负责审批工作说明书，对员工的岗位工作问询有最终解释权。ＢＰ侧重通过专业职业素养发现工作分析中存在的问题，设计更加合理的、科学的工作分析流程。ＳＳＣ侧重工作分析中的基础性工作，对工作分析流程中的事务性环节进行处理。

任务一工作分析与人力资源管理“三支柱”工作分析流程任务二

任务二

工作分析流程

（一）明确工作分析目的

明确工作分析的目的，确定分析的范围、对象和内容，弄清楚应当收集什么资料、解决什么管理问题，对所分析的工作类型、基础资料和工作环境有初步了解。

（二）明确分析对象确定调查和分析对象的样本，选择调查人员的类型、数量和工作任务种类等。为保证工作分析结果的准确性，选择具有代表性、典型性的工作进行分析。

（三）建立工作分析小组

工作分析小组成员通常由企业的高层领导、工作分析人员、外部的专家组成。外部的专家具有丰富的分析经验和专门的分析技术，能够对工作分析过程给予客观、公正、科学的评价。一旦小组成员确定后，就应赋予他们进行分析活动的权限，以保证分析工作协调进行。

（四）培训工作分析人员

为保证工作分析的效果，请外部专家对本企业参加工作分析的小组成员进行业务上的培训，掌握专业的工作分析程序和方法，设计科学合理的调查问卷，编写规范的岗位说明书。一、准备阶段

（五）宣传工作分析目的

工作分析前向有关人员解释和宣传分析的目的、作用和意义，获得信息提供者的理解，并与其建立起友好的合作关系，使他们对工作分析有良好的心理准备，保证在工作分析过程中给予大力的支持，这样才能获得真实、可靠的信息。

（六）企业在实施工作分析时准备不充分的情况

１.缺乏目标导向

２.缺乏组织成员

３.缺乏对相关背景信息的了解

４.缺乏对工作分析中可能出现问题的预测

５.缺乏对工作分析人员的培训一、准备阶段

任务二

工作分析流程

如何消除工作分析中员工的恐惧心理之一：准备不充分

人力资源专员小吴接到指示，公司将在这个月开展工作分析。人力资源部的每个成员自然成为工作分析小组的成员。作为工作分析小组成员之一，小吴负责销售部门各个岗位的工作分析。他决定先从普通的销售员开始，从下往上分析，销售经理的工作分析放在最后。在实施过程中，小吴发现，普通员工的配合度并不像预期的那样高。工作分析受到各方的质疑，大家态度冷淡，对工作分析持有无所谓态度的人更是不在少数。“工作分析？干吗用的？你们人力资源部还真是吃饱了没事干。”资历深厚的员工直接质疑小吴。“哦，是不是要裁人啦？怎么突然要分析工作了呢？”胆小者支支吾吾，疑心重重，“真抱歉，手头忙，等过一阵再谈吧。”一周下来，小吴精疲力竭，却收获寥寥。

以上所有的状态都是员工对工作分析恐惧的表现。员工产生恐惧的原因主要是工作分析前没有做好宣传工作。在工作分析实施前，企业应做好充分的准备，如成立工作分析小组，向员工介绍工作分析的目的、意义、基本情况，将工作分析的执行步骤、方法告诉大家，让员工做到心中有数，否则不利于后面工作的开展。直通职场

任务二

工作分析流程

（一）书面资料

企业中一般都保存着各类岗位日常工作的记录资料，如员工工作日志、招聘信息、岗位职责、员工手册、组织结构、工艺流程图等，这些资料对工作分析非常有用。

（二）任职者述职报告

企业每年定期举办任职者述职大会，任职者述职报告描述其所做的主要工作以及是如何完成的。述职报告可以作为工作分析的参考资料，但很难保证所有工作都能涉及，且无法保证信息本身的客观性与真实性。

（三）同事的报告

从任职者的上级、下级即同事处获得资料是工作分析的信息来源之一，但同事以报告的形式提供对任职者的评价，很难保证报告内容的客观性。

（四）直接观察

对任职者进行现场观察是工作分析获取信息的最直接的方法。虽然现场观察对任职者的工作会造成一定的影响，但可以获得其他方法所不能提供的信息。

（五）顾客和用户

顾客和用户对任职者的客观评价是工作分析获取较为真实信息的一种途径。工作分析人员积极获取顾客和用户的支持，保证他们做出客观、真实性的评价。二、计划阶段

任务二

工作分析流程

（一）问卷调查

１.编制调查问卷和设计调查提纲。主要内容包括工作内容、工作职责、相关知识、工作经验、适岗年龄、所需教育程度、技能训练要求、学习要求、作业姿势、工作环境、作业对身体的影响、心理品质和劳动强度等。

２.根据工作分析目的，有针对性地调查分析岗位所需要的各种数据资料信息。

３.重点调查岗位工作内容、工作职责和人员信息。

４.要求被调查人员对所调查内容的重要程度做出等级评定。

（二）现场调查

工作分析人员到工作场地进行现场调查，了解员工的工作流程，记录关键的工作时间，明确员工工作过程中所需的工具与设备，考察工作的物理环境和社会环境等。

（三）面谈

在对员工进行广泛调查的基础上，工作分析人员与各部门经理和一些员工代表进行面谈，进一步了解有关工作的特征和各种信息，并征求他们的意见，了解改进工作的方向。工作分析人员要做好面谈记录。三、调查阶段

任务二

工作分析流程

（一）工作因素分析

对各种工作因素进行分析，主要包括工作名称分析、定员标准分析、岗位等级分析、工作职责分析、工作内容分析、工作权限分析、工作关系分析、工作环境分析、工作规范分析等。

（二）关键因素分析

从工作因素分析中揭示岗位的关键因素，总结出岗位的必需因素，获取关键因素的相关资料，以形成岗位关键因素的描述。

（三）工作解释分析

对所获取的关键因素相关资料进行组织、解释，使之形成规范的可供使用的条文。

（四）形成工作说明

将组织、解释后的关键因素相关资料进行加工整理，分门别类地编入工作分析说明书有关项目。四、分析阶段

任务二

工作分析流程

将工作分析所获得的资料以书面形式进行描述，表达工作分析的结果。这一阶段主要解决工作说明书撰写问题。在分析阶段的基础上，形成对分析岗位的工作名称、工作概要、工作内容、工作职责、工作环境及工作条件等规范的文字表达，完成对工作描述和工作规范的说明。五、描述阶段

任务二

工作分析流程

（一）培训使用者

工作分析的使用者在很大程度上影响分析程序运行的准确性、运行速度及效率。培训工作分析的使用者可以增强管理活动的科学性和规范性，提高工作分析的应用效果。

（二）制定管理制度

工作分析与人力资源管理其他内容紧密联系。分析结束后，组织应根据分析形成的工作说明书制定相应的人力资源管理制度，如招聘管理办法、绩效考核标准、培训计划等，发挥工作分析在人力资源管理中重要的基础性作用。

六、运用阶段

任务二

工作分析流程

如何消除工作分析中员工的恐惧心理之二：“事后大地震”

人力资源经理小王刚从某外企跳槽到一家民营企业，发现民营企业管理有些混乱，员工职责不清，工作流程也不科学。她打算进行工作分析，重新安排组织架构。领导表示同意，还很配合地做了宣传和动员。

小王和工作分析小组的成员积极筹备一番后开始行动。不料，员工的反应和态度出乎意料地不配合，纷纷表示：“我们部门可是最忙的部门了，我一个人就要干３个人的活。”“我每天都要加班到９点以后才回去，你们可别再给我加工作量了。”小王对此现象感到很疑惑。经多方了解后小王才知道，她的前任做过工作分析，还根据分析结果调整了大量的岗位，删减了大量的人员，而且几乎每个人都被分配到更多的活。有了前车之鉴，大家忙不迭地夸大自己的工作量，生怕工作分析把自己“分析掉了”。

所以，当小王再次进行工作分析时，员工自然是如临大敌且不配合。因此，当工作分析结束后，最好按照分析结果有步骤地、慢慢地进行调整，让员工认识到工作分析对于组织和员工发展的意义。直通职场

任务二

工作分析流程

控制活动贯穿于工作分析的始终。组织的生产经营活动不断变化，直接或间接地引起组织分工协作体制发生相应的调整，进而引起各类岗位工作的相应变化。编写工作说明书是一个不断调整的过程，定期或不定期对工作说明书进行适当的修改，通常一年至少要修改一次。

七、控制阶段

任务二

工作分析流程工作分析方法任务三

任务三

工作分析方法一、观察法

观察法是指工作分析人员通过感官或利用其他工具对岗位活动进行现场观察，以获取岗位各种因素信息的方法。

（一）优点

工作分析人员可以深入工作现场对岗位活动进行直接观察，能够比较全面和深入地了解岗位工作情况，成本低、经济实用且易操作。

（二）缺点

１.岗位适用范围有限

观察法主要适用于大量的周期短和重复性较强的工作岗位，不适用于工作循环周期长且主要是脑力劳动的工作岗位，如对工程师、设计师、律师等岗位的工作分析就不适合运用观察法。

２.难以获得合作

非作业人员刻意观察任职者的工作过程容易使任职者产生被监视的感觉，从而产生抗拒心理，不支持观察者，故意不按照常规流程完成业务操作，导致观察结果不真实。二、访谈法

访谈法又称面谈法，是指工作分析人员与岗位任职者、对岗位工作较熟悉的直接主管人员、与该岗位工作联系较密切的工作人员以及任职者的下属按照事先拟定好的访谈提纲进行交流和讨论的方法。访谈法是目前在国内企业中运用最广泛、最成熟且最有效的工作分析方法，是唯一适用于各类岗位工作的分析方法。

（一）优点

工作分析人员运用访谈法既可以获得标准化的工作信息，又可以获得非标准化的工作信息；既可以获得体力劳动的工作信息，又可以获得脑力劳动的工作信息；还可以获取其他方法无法获取的信息，如工作经验、任职资格等。

（二）缺点

１.导致信息失真

被访谈者对访谈的动机往往持怀疑态度，出于自身利益的考虑，往往回答问题时有所保留，或夸大自己工作的重要性、复杂性，信息有可能会被扭曲。访谈法一般不能单独用于信息收集，需要与其他方法结合使用。

２.成本较高

工作分析人员固有的价值观、态度等都会影响被访谈者，一些含糊不清的问题会影响信息收集的质量，训练访谈人员会增加费用支出。

任务三

工作分析方法二、访谈法

（三）访谈法的运用

访谈法在实际的具体运用中可以从访谈准备、进入访谈、提问、记录和整理资料四个方面进行，具体运用如下：

１.访谈准备

访谈前的准备工作是很重要的，需要准备的内容也有很多，其中主要的准备工作是确定访谈对象和访谈方法。

２.进入访谈

工作分析人员在进入访谈时，首先要有一个指导性的发言，说明访谈的目的及对管理、任职者的意义，让被访谈者明确访谈意图，以便在访谈中消除对方的戒备心理。

３.提问

提问是访谈法操作的关键，提问时应该注意语气、语调和提问的方式。

４.记录和整理资料

在访谈法实施过程中，由访谈员记录访谈的信息资料，访谈记录尽量采取当场记录的方式。访谈结束后应整理访谈所得的信息资料，并在整理的基础上进行系统分析，撰写工作说明书、岗位规范等人力资源管理的规章制度。

任务三

工作分析方法

工作分析访谈提纲实例１.公司目前的组织结构形式、部门设置存在什么问题？有什么改进建议？２.所在部门的主要工作任务和职责是什么？是否清晰明确？３.所在部门拥有哪些职权及可支配的资源？与工作任务和职责相比，职权的配备是否适当？为什么？４.部门内部的职责、权限如何划分？工作人员经常做些什么？平时工作任务是如何确定的？５.部门内部及外部的工作关系及业务联系有哪些？如何运作？６.通常接受哪些方面的指令？通过何种方式下达？７.部门之间的沟通多采用什么方式？是否顺畅？８.涉及部门内部及外部的业务运作中有哪些不畅或阻碍？９.工作中最难处理的问题是什么？１０.影响和制约本部门工作顺利进行的主要因素有哪些？１１.上级如何评价本部门的工作业绩？部门如何考核和评价员工的工作绩效？１２.描述您所在职位的主要业务流程。１３.您职位的业务流程有哪些？现有流程在效率和反应速度等方面有何不足？１４.流程优化的手段有删除、简化、整合、自动化四种，针对上述不足，您认为应该进行何种流程优化？预期达到的效果有哪些？１５.如果有表单，那么这些表单流经哪些职位？在哪些职位上容易出现停滞？如何改进？１６.本职位存在的价值是什么？什么样的资格才能胜任？直通职场

任务三

工作分析方法三、问卷调查法

问卷调查法是指根据工作分析的目的事先设计一套调查问卷，由被调查者填写，再将问卷加以汇总，从中找出有代表性的回答，形成对工作分析的描述信息的方法。问卷调查法是工作分析中最常用的一种方法。

（一）问卷调查法的类型

１.一般工作分析问卷法

这种方法适用于各种工作岗位，问卷内容具有普遍性。

２.指定工作分析问卷法

这种方法适用于每一种指定的工作的问卷调查，问卷内容具有特殊性，即一张调查问卷只适用于一种工作的问卷分析。

任务三

工作分析方法三、问卷调查法

（二）优点

问卷调查法的优点是：费用低、速度快、不受调查人数限制、调查范围广，尤其适用于对大量工作人员进行工作分析；被调查者不受别人干扰，可以有充足的时间发表意见，信息可靠性强；调查结果可以借助计算机进行量化处理。

（三）缺点

１.问卷设计难度大

问卷调查法的关键是问卷设计，问卷主要有开放式和封闭式两种形式。开放式问卷由被调查者自由回答问卷所提的问题；封闭式问卷由调查者事先设计好答案，由被调查者选择确定。无论是哪种形式的问卷，要求都比较高，被调查者需要花费较多的时间和精力。

２.问卷回收难度大

问卷调查要求被调查者客观、真实地回答问题，但被调查者往往对调查问卷产生厌烦，草草回答问题，不积极配合，甚至不能全部完成问卷问题，不按时上交问卷，很难达到获取客观、真实信息的目的。

任务三

工作分析方法四、工作日志法

工作日志法是指任职者按照工作日志的形式，详细记录自己的工作内容和工作过程，经过工作分析人员的归纳、提炼，获取所需岗位工作信息的一种工作分析方法。工作日志又称为工作活动记录表。

（一）优点

工作日志是员工在一段时间内对自己工作中所做的一切系统活动的记录，记录成本低、信息可靠性高。如果内容记录得很详细，经常会获得一些其他方法无法获得的细节信息。

（二）缺点

１.记录信息偏差

如果无法对员工的记录过程进行有效的监控，员工也许不能真实地记录工作活动，导致员工填写的内容详细化程度与实际工作存在偏差。

２.适用范围较小

工作日志法只适用于工作循环周期较短、工作状态较稳定的职位，不适用于工作循环周期较长、工作状态不断变化的职位，如销售岗位就不适合运用该方法进行分析。

任务三

工作分析方法五、工作实践法

工作实践法是指工作分析人员直接参加所要分析的工作活动，亲自体验整个工作的过程，从中获取工作分析所需的第一手资料的一种工作分析方法。

（一）优点

工作分析人员通过亲自实践，细致、深入地体验、了解和分析某种工作的心理因素及工作所需的各种心理品质和行为模型。这种方法可以克服有些访谈对象不善于表达的缺点，适用于短期内可以掌握的、比较简单的工作。

（二）缺点

现代组织中许多工作高度专业化，分析人员往往不具备从事某项工作的知识和技能，无法亲自参与，因此，这种方法相对来说有一定的局限性，需要进行大量训练和危险的工作不适合使用该法进行分析。

任务三

工作分析方法六、关键事件法

关键事件法也称为典型事例法，就是使工作成功或失败的事件，或者是对工作特别有效或无效的行为。关键事件法是指通过对完成岗位工作的关键事件进行收集、归纳、分析，从而达到对整个工作进行分析的方法。

（一）优点

关键事件法直接描述人们在工作中的具体活动，揭示工作的动态性，反映任职者特别有效和特别无效的工作行为，有利于获取影响员工工作绩效的关键因素，这种收集资料的方法适用于大多数岗位的工作分析。

（二）缺点

１.耗费时间长

关键事件法需要耗费大量的时间收集、归纳、分类，在时间上对于工作分析人员是一种挑战。

２.岗位分析不全面

关键事件法描述的是特别有效或特别无效的行为，不能对工作提供一种完整的描述，无法描述工作职责、工作任务、工作条件和任职资格条件的情况，不能完成全面的岗位分析。

任务三

工作分析方法编写工作说明书任务四

任务四

编写工作说明书一、理解工作说明书

（一）工作说明书简介

（一）工作说明书简介

工作说明书是组织对各类岗位的性质特征、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事项所做的统一规定，是以标准的格式对岗位的工作特征及任职资格条件进行规范化的描述性文件。

根据工作说明书所说明的对象不同，工作说明书可以分为以下三类：（１）岗位工作说明书，即以岗位为对象所编写的工作说明书。（２）部门工作说明书，即以某一部门或单位为对象所编写的工作说明书。（３）公司工作说明书，即以公司为对象所编写的工作说明书。

（二）编写工作说明书的好处

１.实现组织优化

在编写工作说明书之前，企业经过一个完整的工作分析流程，对部门职责、岗位职责进行分析和规划，明确部门设置是否相互重叠、人员配置是否冗余、职责范围是否清晰、工作流程是否顺畅，从根本上发现并解决组织方面存在的问题，使组织结构更加合理、部门设置更加科学、人员配备更加有效。

２.达成共同理解

一份好的工作说明书使员工了解组织的目标、自己在组织中的作用以及相应的职责和权限。尤其是当新员工在上岗前拿到一份详尽的职位说明书时，不但给他留下良好的公司管理印象，还有助于他尽快了解工作的全貌，顺利进入角色。员工和主管共同签字的工作说明书，既意味着双方对工作内容达成共同的理解，也意味着一种对工作目标和规范的共同承诺。

３.提供重要依据

工作说明书是组织进行人员招聘、制订培训计划和个人发展计划、进行职位评估以及各部门制定绩效管理标准的重要依据。

任务四

编写工作说明书

（三）编写工作说明书容易出现的问题

１.只重结果，不重过程

编写工作说明书的过程实质上是主管和下属双向交流的一种沟通方式。但有的组织人力资源部为应付工作草率编写，未能在工作分析过程中与下属进行有效的交流，导致编写的工作说明书变成可有可无的摆设。

２.“一劳永逸”现象严重

很多组织存在工作说明书编写后若干年内不会修订的现象，这种现象在一些传统行业里很常见。在传统行业里，工作说明书一般也需要每一到两年修订一次。

３.忽视一线经理的编写职责

在编写工作说明书的过程中，人力资源部只是提供一种格式和方法，对一线部门所编写的工作说明书进行审核，真正的编写者是一线经理。

４.编写内容不规范

有的组织在编写工作说明书时将职位等级、工作的复杂性、管理责任的大小评价也纳入其中，使工作说明书过于复杂。还有的组织在编写工作说明书时过于简单，内容仅仅局限在工作职责方面，这种工作说明书是不能够发挥其应有的职能的。这两种工作说明书显然是不规范的，在实际运用中应加以取缔。

任务四

编写工作说明书

华达公司的职位分析

华达公司新上任的人力资源部王经理在了解了董事长的意图、掌握了公司的基本情况后，决定从职位分析入手建立职位管理体系。他在阅读了国内目前流行的基本职位分析书籍之后，从中选取了一份职位分析问卷，作为收集职位信息的工具。然后，人力资源部将问卷发放到各个部门经理手中，同时在公司的内部网上发了一份关于开展问卷调查的通知，要求各部门配合人力资源部做好问卷调查。

但是问卷下发到各部门之后一直搁置在各部门经理手中，并没有发下去，很多部门直到人力资源部开始催收时才把问卷发到每个人手中。同时，由于工作很忙，很多人在拿到问卷之后并没有仔细思考，就草草填写了事。还有很多人由于在外地出差，或者任务缠身，自己无法填写，而由同事代笔。此外，据一些比较重视这次调查的员工反映，

大家都不了解这次问卷调查的意图，也不理解问卷中那些陌生的管理术语，比如何为职责、何为工作目的。很多人想就疑难问题向人力资源部咨询，可是不知道具体该找谁。因此，他们在回答问卷时只能凭借自己个人的理解，无法把握填写的规范和标准。

一个星期之后，人力资源部收回了问卷。他们发现，问卷调查的效果不太理想，一部分问卷填写不全，一部分问卷答非所问，还有一部分问卷根本没有收上来。辛苦组织的调查并没有发挥它应有的价值。

与此同时，人力资源部也着手选取一些职位进行访谈。但在试着谈了几个职位的职者后，发现访谈的效果也不好。因为在人力资源部，能够与部门经理访谈的只有人力资源部经理一人，同时，由于经理们都很忙，双方要聚在一起实在不容易。结果，两个星期过去了，只访谈了两个部门经理。直通职场

任务四

编写工作说明书

华达公司的职位分析

人力资源部的几位主管负责对经理级以下的人员进行访谈。访谈中出现的情况出人意料。在大部分时间里，都是被访谈人发牢骚，指责公司的管理有问题，抱怨自己的待遇不公等。而在谈到与职位分析相关的内容时，被访谈人往往言辞闪烁、顾左右而言他，似乎对人力资源部的这次访谈不太信任。访谈结束之后，访谈人都反映对该职位的认识仍很模糊。这样持续了两个星期，访谈了大概１３个职位。王经理认为时间不能拖延下去，因此决定进入项目的下一个阶段———撰写职位说明书。

可是，各职位的信息收集得还不完全。怎么办呢？无奈之下，人力资源部不得不另觅他途。他们通过各种途径从其他公司收集了许多职位说明书，试图以此作为参照，结合问卷和访谈收集到一些信息来撰写职位说明书。

在撰写阶段，人力资源部成立了几个小组，每个小组负责起草某一部门的职位说明书，各组要在两个星期内完成任务。在起草职位说明书的过程中，人力资源部的员工都颇感为难，一方面不了解别的部门的工作，问卷和访谈提供的信息又不准确；另一方面，大家缺乏撰写职位说明书的经验，因此写起来都感觉很费劲。规定的时间快到了，很多人为了编稿，不得不急急忙忙东拼西凑了一些材料，再结合自己的判断成稿。

最后，职位说明书终于出台了。人力资源部将成稿的职位说明书下发到各部门，同时下发了一份文件，要求各部门按照新的职位说明书来界定工作范围，并按照其中规定的任职条件来进行人员的招聘、选拔和任用。这一做法引起了其他部门的强烈反对，很多直线部门的管理人员甚至公开指责人力资源部，说人力资源部的职位说明书是一堆垃圾文件，完全不符合实际情况。直通职场

任务四

编写工作说明书

华达公司的职位分析

于是，人力资源部专门与相关部门召开了一次会议来推动职位说明书的应用。人力资源部经理本来想通过这次会议说服各部门支持这一项目，结果却恰恰相反，在会上，人力资源部遭到了各部门的一致批评。同时，人力资源部由于对其他部门不了解，对于其他部门所提的很多问题也无法进行解释和反驳，因此，会议的最终结论是，人力资源部重新编写职位说明书。后来，经过多次重写与修改，职位说明书始终无法令人满意。最后，职位分析项目不了了之。

人力资源部的员工在经历了这一失败的项目后，对职位分析彻底丧失了信心。他们开始认为，职位分析只不过是“雾里看花，水中望月”的东西，说起来挺好，实际上却没有什么用处，而且职位分析只能针对西方国家那些管理先进的大公司，在中国的企业中根本就行不通。原来雄心勃勃的人力资源部经理也变得灰心丧气，但他一直对这次失败耿耿于怀，对项目失败的原因也百思不得其解。

华达公司在编写职位说明书前，运用了问卷调查法和访谈法收集资料信息，但整个问卷调查和访谈流于形式，并没有收到预期的效果，无奈之下，人力资源部通过各种途径从其他公司中收集了许多职位说明书，以此作为参照完成编稿。显然，这种职位说明书是不符合公司实际情况的，导致职位说明书下发后不能发挥应有的作用。直通职场

任务四

编写工作说明书二、工作说明书的内容

（一）工作描述

工作描述又称工作说明，是指明确指出某一岗位的工作内容、工作条件等信息的文件。

１.工作标识

工作标识是用来区别组织中不同岗位之间的标志，包括工作名称、岗位编码、定员标准、所属部门、直接上级、岗位等级、分析日期等。

２.工作概要

工作概要也称工作目的，是用简短的语言对工作内容进行高度概括和简要描述，表达本岗位存在的价值和理由。

３.工作职责

工作职责是工作描述的主体，是指组织中的岗位需要承担哪些具体的工作责任和任务，需要达到什么样的效果。

４.工作内容

工作内容是工作职责的具体化，即对本岗位所要从事的主要工作事项做出的说明，说明本岗位应该做什么工作、如何做、应该达到什么样的标准等。

任务四

编写工作说明书二、工作说明书的内容

５.工作权限

工作权限是根据权、责、利对等的原则，组织赋予该岗位任职者的决策范围、层级与控制力度。

６.业绩标准

业绩标准是在工作职责确定的基础上，对每项工作