安全管理流程与实施

安全管理：安全管理：CULTUREWITHBEHAVIOR-BA(修订本)对于高危行业来说，安全始终是头等大事，国家高度重视安全工作，社会普遍关注企业安全问题，广大职工更是对安全怀着热切期望。多年来的安全生产实践告诉我们：造成安全事故多发的原因中，人的因素是主要问题之一，主要表现为：职工安全意识薄弱、安全知识贫乏、安全技能不足、安全行为不规范，其中尤以安全意识和安全行为问题更显突出。这些存在于职工思想上、行为上的问题，已经远远超出了传统安全管理所能包含的范畴，而有着复杂的社会文化背景。要解决这些问题，就要跳出传统管理的圈子，把安全放置在文化的大视野中去研究，实施以价值为基础的安全文化战略。所谓的以价值为基础就是要借助文化特有的影响力、渗透力和扩张力，引发职工安全观念的变化，引导职工树立正确的安全观，使安全工作获得广泛的群众基础，进而创造出更多、更好的安全防范措施。所谓的实施安全文化战略就是从战略的高度出发，强调产生安全能力的组织活动和业务流程，并将管理的重心放在用于支持安全能力的环境建设和管理之上。1991年国际核安全咨询组织的《安全文化》小册子正式出版，它标志着系统化的企业安全文化建设的开始。1993年，时任劳动部部长的李伯勇指出“要把安北绘整合传播机构从2003年开始为企业提供安全文化方面的咨询服务，并从2005年开始和国家安全生产监督管理总局下属的安全文化研究所合作对煤炭、电我们一直在寻找一本可以作为安全文化建设“路线图”的著作。2006年，我年，本书第1版出版发行，诚如作者所言，本书为我们提供了“一种已经证明成功的方法”。我们引进的是2003年出版的第2版，在经过了十年之后，作者把整个实本书由李英牵头组织翻译。第1,5章由李英翻译；第2,3,4章由薛岱翻译；第6章到第18章由王向军翻译；第19章到第28章以及附录部分由范晓虹翻译。人的安全和健康。在过去的20年中，我一直在全国各地巡游，在不同的社区和组他员工的安全尽可能得到充分保障的员工行为(例如，对一直保持安全工作的员工给予表彰和奖励，或对工作有危险的同事给予纠正的信息反馈)。这也正是本书所主动关怀的理念以外，还强调了一系列其他文化上的做法对一个行为安全流程的成功起到了关键性的作用。这些量工作中的文化要素相类似。例如，他强调在工作场所消灭在本书中，麦克斯温博士向读者们展示了如何规划和实施一个行为安全管理：流程与实施(第2版)写出一本完美的“安全食谱”,但这本书却是我所见过的书中最近乎完美的。(E.ScottGeller)当本书的第1版在1993年写成的时候，我的目的只是想介绍一种已被证明成出于这种考虑，我带着三个目的来写本书的第2版：使书中的方法论和术语更贴近我把创建观察清单的内容进行了大量的扩展，新增加了一些工作表和当前适用的更进行了深入的探讨：领导者的角色(第17章),如何预防严重的安全事故(第18章),单独工作的员工如何实施观察(第19章),以及程序委员会的角色(第20章和第22章)等。在这一版中还新增加了8个案例。这些新的案例显示了一个行为方法如何能取得长期的效果(第24章),举例说明了一个自我观察流程(第25章),记录了行为安全流程在小型公司中发挥的作用(第26章)。最后，还插入了一章内容，由者产生积极的影响!这项被他们称之为“观察者效果”的研究非常重要，因为它记录了吸收员工参与实施安全观察的价值。我非常激动，我能有幸在第27章中对他们的研究成果进行总结。续是我的老师、管理者、教练和朋友。还有一些朋友和客户也应受到特别的感密歇根州卡拉马祖市的玛丽亚·马洛特博士；来自密歇根州的西密歇根大学的戴汀的工作，他们为本书的第1版准备了三个案例。接下来，我还要感谢来自得克萨斯州休斯顿市的J·K·希尔斯多姆，在这两第1章安全基础 1.1传统的安全方案 1.2杜邦的成功经验 41.3我们的研究发现 71.4安全三角形 9 1.6团队安全流程 11.7安全工作的常见问题 1.8惩罚带来的问题 1.9惩罚措施的适当使用 1.10一个成功安全流程的构成要素 2第2章有关行为安全流程的场景 24第3章以价值为基础的行为安全流程 263.1平衡的问题 3.2保证清晰的愿景和使命宣言 3.3愿景和使命宣言类型 313.4什么是价值观 3.5为什么要澄清价值观 33.6使用已被证明有效的流程并构建基本的价值观 3.7关于价值的结论性评判 第4章行为安全流程 4.1名称的含义 4.3方案与流程对比 第5章安全评估 405.1什么是安全评估 5.2为什么要进行安全评估 5.3应该由谁来实施评估 5.4评估的目的 45.5安全评估的成果 5.6安全评估的流程 第6章管理层安全会议和设计团队研讨会 616.1管理层安全会议是什么 6.2管理层安全会议的目标是什么 636.3什么是设计团队研讨会 6.4设计团队研讨会的目标是什么 6.5议事日程是怎样的 第7章最终设计 67.1本阶段的目标是什么 677.2设计团队流程 7.3现场管理团队的角色 第8章步骤一：明确任务、准则和里程碑目标 728.1澄清价值：结构性方法 8.2第一步：通过头脑风暴找出可能影响安全流程的行为 8.3第二步：准确表述这些做法 8.4第三步：把这些做法归入“价值准则”条目 758.5第四步：在设计你的安全流程时运用价值准则 8.6第五步：在启动会和培训会上讨论这些价值准则 78.7第六步：把价值准则用做评估的标准 78.8制定里程碑时间表 第9章步骤二：建立安全行为观察流程 9.2分析过去发生的一般事故和伤害事故 9.4起草并修改检查清单 9.5制定观察程序 9.7观察清单和流程的试运行 9.8进行管理层审核 第10章步骤三：设计反馈和参与程序 10.1为图表的使用制定指南 10.2对安全流程数据的审核进行规划 10.3为设定的改进目标提供指导 10.4为扩大员工参与观察的范围建立指导 10.5设计反馈和参与程序的检查清单 第11章步骤四：制定表彰与庆祝计划 11.1安全奖励和激励的综述 11.2安全表彰 11.3简单的或并存的安全奖励 11.4多层级的安全奖励 11.6安全激励补偿 11.7支持安全激励的总方针 第12章步骤五：筹划培训和启动会 12.2筹划启动会 12.3筹划支持流程所需要的培训 第13章步骤六：进行管理审核 第14章实施行为安全流程 14.1对程序委员会进行培训 14.2设立流程负责人 14.3程序委员会的职责 14.4管理层的职责 第15章保持行为安全流程 15.2常见情况 15.3程序委员会的职责 15.4管理层的职责 第16章有关实施的一些最终建议 第17章专题：安全领导 17.1有效安全领导的最大障碍 17.2有效安全领导的其他障碍 17.3领导者的特殊角色 17.6建设性的提问 17.12关于领导者角色的最后评论 第18章专题：预防严重事故 18.1要素1:建立管理层的承诺和领导力 18.2要素2:员工参与 18.3要素3:了解危险 18.4要素4:为控制危险识别关键性工作 18.5要素5:建立绩效标准 18.6要素6:保持测量和反馈系统 18.7要素7:支持与执行纠正行动 18.8要素8:改进和更新流程 18.9预防严重事故流程的实施：管道操作案例研究 第19章专题：自我观察流程 19.1我的工作是什么 19.3我得到了什么 20119.4如何实施自我观察流程 20119.5关于实行自我观察的最终建议 第20章专题：程序委员会 20.1建立程序委员会 20.2培训程序委员会 20.3程序委员会职责 20.4职责总结 第21章高级专题：行为基础与它为什么有用 21.1确认 21.2ABC分析 22221.3结果 21.5个人学习的经历 21.6行为分析工作清单 21.7制定探讨行为原因的行动计划 第22章高级专题：改进项目 23322.1解决问题的步骤 22.2收集额外信息的方法 22.3找出薄弱的或缺少的权变要素 22.5表彰和庆祝活动的指南 第23章其他支持计划 24423.1额外的安全流程要件 23.2补充的安全计划 23.3额外的安全流程要件 23.4常见的强化措施计划 23.5协调特殊的计划 第24章长期案例的研究 24.1一家精炼厂的行为安全案例 24.2一家采矿工厂的员工安全流程 第25章自我观察案例研究 25.1加拿大天然气生产与管道公司 25.2电力企业 25.3伐木业 第26章小型公司的案例研究 26.1管道公司 26.2聚烯烃工厂 26.3食品加工厂 第27章观察者效果 第28章原创案例研究 28.1一家天然气管道公司的员工安全流程 28.2创建一个积极的安全流程 28.3一家造纸厂改进安全绩效的教训 28.4企业卫生的行为化方法 28.5安全奖励计划在露天矿的长期效果 附录A实施进度表样本 316附录B在实施行为安全流程方面可供选择的有经验的顾问名单 附录C识别与定义价值的非结构化方法 320全记录。根据2000年的统计，平均每20万工作小时中发生工作伤害事故3起，也就是说，一个在美国企业中工作的一般员工碰到一起伤害事故的几率大约为33年1次。这种高水平的安全绩效，常常会使企业内部产生自满的问题。一些员工在执说却是可以预见到的。公司内部的不安全行为发生率大此，公司的安全事故(包括严重伤害事故)发生率也长期保持在一种可预期的统计在这一章，我们将介绍大多数组织机构在处理安全行为问题时所采取的措施。大多数公司都采用以下方案和措施来改进安全流程的执行情况：●与安全流程相一致的非正式的信息反馈系统●安全会议和培训●安全奖励●安全审计●报告流程●特殊的举措(安全招贴画、安全通讯、脱岗培训等)对一个成功实现的安全流程来说，所有这些安全措施都是重要能正确地去做，这些要素就能促进企业达到良好的安全绩效。但在今天.当每个企业都在做这些工作的时候，这些要素就只能帮助企业达到安全绩效的平均水方法实现的安全管理是不够的。杜邦等公司的研究发现，在今天的环境里，企业80%～90%的事故是由不安全行为引起的，而不是由安全条件引起的。正因为如此，只有少数关注新型安全管理方法的公司能持续高水平地遵守他们的安全流程。新的研究证实了行为安全方法对安全绩效的有效性——提高安全流程的执行结果，对行为安全流程关键组成要素的总结，以及在下面出现的每个图例(见图1.1,图1.2,图1.3)中，作为主角的公司先前公司在1980年采取了安全行为方式的变革，从而将它的职业安全和健康管理(OSHA)的可记录伤害事故比率降低了48%,从一家安全水平一般的公司跃升为行而不是提高员工参与水平等目前通常所使用的改进方法。第1章安全基础3高于或低于行业平均安全水平——每年职业安全和健康管理(OSHA)的可记录伤害事故3到4起，发展到在超过18个月的时间里没有一起可记录伤害事故。这是最后，一家大型管道公司的一个部门实现了3年安全零事故的目标，相比其之前6年的安全工作记录是一个巨大的进步。最初这家工厂计划实行一种自我观察的作场所中的相互观察。这种方式被证明有很好的效果。每20万工时发生的伤害事故伤害事故数伤害事故数第一年第二年应用18个月之后这一流程所达到的效果，已被实验研究和直接的工作实践两个方面的成果证●一个基于行为观察和信息反馈的流程●对观察数据的正式分析评价●改进的目标●对绩效改进和目标达成的奖励这些要素看起来是如此简单和普通，以至于很多人低估了在创建一个行为安全系统的过程中会遇到的困难。特别是那些管理者们，经常不能预见要达到持续的安全管理水平所面临的种种困难，以及使这种方式成功实施所需要的支持。然而，这些要素结合起来就形成了一个已被证明成功的流程，这一流程以某种系统化的方式管理工作中的安全问题，可以将由不安全行为引起的错误风险减至最低程度，可以确保规程执行的高水准，并在一个更加长久的时期内持续保持这种安全水平。在开始讨论这种行为安全流程更多的细节之前，我们需要先关注一下当前安全改进工作中的一些关键要素。1.2杜邦的成功经验在美国建国初期，杜邦公司是从事黑色火药制造生意的。杜邦家族通过规划，第1章安全基础5全问题的高度关注：他们依此而生存。●多层次的安全审计●安全审计的重点是员工行为，而不是环境要素●审计过程中专门的信息反馈技术这些增加的管理要素源自公司对过去10年所发生的全部工作日损失事故案件的正式研究。研究结果显示，在杜邦公司发生的伤害事故中，96%是由于不安全行为造成的，只有4%是由不安全的环境条件造成的(见图1.4)。他们的研究支持了一项1929年就发现的成果，这一成果显示，在所有伤害事故中，88%的事故是由员究数据支持了该成果的可信度。观察计划(STOP),并在公司内外推广STOP项目。STOP项目包括一个分层安全人某一工作区并找到该区域的督导员，然后他们一起完成该区域的安全审核工作。在另一周，安全督导选择一个区域主管，并和他一起完成该区域的安全审核工作。此外，每周全体管理人员还要对他们负责的工作区域共同进行一次正式的安全审计，同时，还要针对安全操作和安全工作条件不定期进行非正式的观察。在他们执行阶段性的安全审核的过程中，管理者和主管们要完成STOP卡片的填写工作，将他们观察到的所有不安全行为都记录下来，第一个问题是：这样做会发生什么事情?引导员工去辨别哪些被观测到的行为会引发事故风险。第二个问题是：员工应怎样做才能保证工作安全?引导员工认识到应在推行STOP项目的同时，杜邦公司还采用其他多种方式强调安全的重要性。公司使用大量的安全培训举措来支持它的安全会分钟安全计划，鼓励员工在开始工作前花两分钟的时间全注意事项。杜邦公司还跟踪记录那些工作外的伤害事故，并安全计划和培训。公司有一项正式的流程规定——只面谈。此外，伴随其在杜邦的工作期间，杜邦公司对每一个式的安全记录卡。所有这些要素组合在一起就形成了“安全文化”,正是这种安全文化产生了图1.5所展示的安全绩效。在化工行业，杜邦公司一直是安全业绩方面的第一名，根据历史数据记载，杜邦公司一直比第二名的公司安全业绩好两倍。上。图1.5所展示的行业平均事故水平意味着，一名化工行业的员工受到伤害的可能性是非常低的。按照事故发生率来说，一名化工行业的员工在30年的工作经历中平均发生伤害事故的次数是1次，而一名杜邦公司的员工遭遇需医生治疗的伤害事故的可能性，则是平均100年发生1次。这些伤害事故发生率部分地成为今后安全改进工作的一种挑战。我们将在本书的随后部分，就员工对这些伤害事故发生率的影响进行更多的论述。图1.5杜邦公司是化工行业安全记录的典范(1991年数据)关于非安全行为究竟在何种程度上导致伤害事故的发生，我们的研究与杜邦公司的发现是一致的。在过去的10年时间里，我们分析了数百家组织的伤害事故，并不断改进工作清单以减少和阻止事故的发生。我们的研究发现，在大多数企业中，86%～96%的伤害事故都是由行为方面的原因导致的。图1.6所提供的数据就源于我们的一个案例研究，它也证实了96%的伤害事故与行为因素有关，这和杜邦公司的发现是一致的。这些数据并不意味着，员工应直接对96%的伤害事故的发生负责。因为行为心理学认为，所有的行为都是由行为发生的环境所决定的。不安全工作行为通常是由下列因素导致的：①物质环境；②社会环境；③员工在这些环境中工作的经验。在本书后面的内容中，我们将集中精力讲述如何通过改变工作环境来提高安全行为。8从这些分析当中我们还能得到其他一些教训。首先，当我们检查那些严重的安全伤害事故和死亡事故的时候，我们发现，它们几乎一直处于“行为和环境条件”的类型里。这就是说，严重的安全伤害事故和死亡事故大多是由不安全行为和不安全环境条件结合起来导致的。安全专家经常谈论由一个系列事件导致一次安全伤害事故的链条。一些链条的连接点是行为，另一些的连接点是环境条件，因此，我们通常可以通过破坏这些链条的方式来阻止伤害事故的发生。下面这个故事清晰地说明了这种要素的连接。一天早晨，一家大型精炼厂使用了40年的焦化装置发生了一次火车出轨事故，导致焦化装置的炉架从人行道跨过铁轨倒下，并砸出了一个1.5米深的坑。(焦化装置是巨大的设备，提炼好的焦炭直接从这里装卸到火车车厢上。)工人们马上在铁轨两侧的人行道上安置了路障。由于焦化装置上的抽水机坏了，导致几小时以后这一区域到处流淌着滚烫的热水。不久之后，工厂轮班的时间到了，几名刚进厂的员工并没有得到足够的提醒，告之焦化装置发生事故的情况，他们不知道发生了火车出轨事故，也不知道在看似平静但却非常热的水下面有一个被砸出的坑。三名员工开始从这一区域穿过并走到了路障附近。在看到水之后，有两名员工选择了绕行。另一名员工穿着及膝高的橡胶靴9子，他估计路障只是简单地用来防止员工不要走到水里。于是，他跨越了路障，并在铁轨中间行进，随后就掉进了齐胸深滚烫的热水里。由于被严重烫伤，他被迫离开工作岗位超过14个月。很显然，一系列要素的综合作用导致了这一事件的发生。开始引发事故是由于火车出轨和抽水机故障导致的不安全工作条件；随后的一系列不安全行为也导致了伤害事故的发生。在整个区域被水淹了之后，安置的路障是不够的。进厂的员工没有被充分地告知他们工厂发生事故的情况。在受到伤害的员工跨越路障的时候，他的工作伙伴没有制止他这样做。此外，前些年管理层从财务预算中砍掉了对焦化装置升级换代的投资项目，而这本来是能够防止漏水情况发生的。替代装置升级换代项目的是，管理层制定了一个应急解决方案，在装置旁边建了一个平台，以保证漏水的时候操作员能打开活门。因此，在问题发生时，我们可以作出多种行为选择，但问题的关键在于，打破这一系列事件链条的任何一处连接点，都能够避免这次严重的伤害事故的发生。杜邦公司在强调不安全行为时，认同图1.7的安全三角形中所展示的不同等级的不安全行为。盖勒先生指出，这是一个反应型的三角形模型。他认为，以这个模型为基础制定的方法与那些重点放在减少不安全行为的防止型方法相比，更具有典型的反应型特征。他坚持认为，一个更好的防止型方法必须将重点放到增加和保持安全行为上来。对盖勒先生这种逻辑观点的其他支持来自于瑞伯(Reber)和沃林(Wallin)的一项研究成果。通过对一个高强度制造环境的观察流程，他们得出结论：在安全行为的百分比和伤害事故发生率之间，存在着明显的反比关系。换句话说，他们的研究成果表明，安全行为的比率越低，伤害事故的发生率就越高。他们的数据表明，安全行为的增加能够带来更低的事故和伤害事件的发生率。这项以观察为根据的研究会在后面的章节中进行讨论，它有力地证实了这样一种防止型方法的有效性。在这里，自满情绪是指对发生伤害事故不再恐惧，通常，这种恐惧可以刺激员工安全地工作。当我们谈论如何促使人们为正确的理由而安全工作的时候，我们通常是指，他们应该安全地工作，避免因伤害事故带来的身体痛苦、精神伤害和工资损失。在实际工作中，最常见的问题就是，员工开始在安全上变得自满，并开始在遵守安全流程方面投机取巧。图1.7的安全三角形也能帮助解释这种自满情绪，在目前的安全改进工作中，这是最经常碰到的问题。如果在工作中受到伤害的可能性很高，那么,自满情绪并不是一个问题。例如，我们很少在进行焊接工作时遇到这种问题，因为眼睛受到灼伤的可能性非常大，每个员工都会坚持使用眼睛保护装备。安全三角形的含义是，在一件伤害事故发生之前，许多的不安全行为和不安全环境条件已经提前产生了。它们产生的频率反映在安全三角形上，就是每个层面事件发生的可能性。在工作中受到伤害的可能性，简单地说就是太小了，以至于人们很难在工作过程中保持稳定水平的恐惧感。每当员工在遵守安全流程方面投机取巧而又没有受到伤害的时候，他们就丢掉了一点恐惧，而这种恐惧是能刺激他们安全工作的。临床心理学家使用一种被称为“系统脱敏”的技术来帮助人们战胜病态的恐惧、对某些事物非理性的害怕，例如：飞行、蛇、蜘蛛、恐高症等诸如此类的事物。治疗的过程包括逐渐地使他们面对所害怕的事物或行动，从而使他们失去恐惧。在自然环境中也发生着同样的过程，而这一过程就成了我们养成安全工作习惯的阻力。例如，当一名员工第一次在高处工作时，对坠落的恐惧感提供了强大的刺激，使他坚持采取适当的防止坠落的安全保护措施。在工作了几年之后，这名员工有了更好的适应感和更少的坠落恐惧感，因此，他很有可能在没有采取适当的安全保护措施的情况下进行工作。行为安全流程的设计，就是专门用来对付这一现象的。在促进安全改进，以及与自满情绪作斗争的过程中，许多组织通过激发雇员的主观能动性，使员工加入到安全改进的活动中来，通常他们会采用在质量改进活动中采用过的那些方法。这些工作的结果，就是使企业员工以团队的形式参与到安全改进工作中来。这种团队可以在指导下主动辨别工作中的安全问题，并找到解决问题的方案。对员工在其工作区域的安全改进工作，这些团队给予他们很大的自主权。这种团队方式的优势在于，提高了团队成员执行他们自己设计和发起的项目时的主人翁意识和支持力度。把一些安全主动性的责任从管理层转移到员工身上，同样使得责任离工作更近了。更进一步说，这种方式减少了在逼迫式安全改进项目中常见的惩罚威胁的使用，从而营造出更加具有主动性的工作环境。然而，这种安全团队的工作方式会碰到几个常见的问题。一个问题是，当团队感觉到安全已经受到控制时，常常会转移他们的注意力。这样造成的后果就是事故循环。这个问题常常是团队安全改进工作中碰到的典型问题，无论安全团队是由管安全管理：流程与实施(第2版)方，并使伤害事故发生的可能性增加。随后，团队重新重视安全问题。图1.8展示了一组数据，它们来自于某工厂安全团队在持续性的安全改进工作这种循环的变化和公司投人到安全工作上的不同的精力程度相关联。每数年员工团队还会碰到与企业内部团队工作流程的设计相关的一些其他问题。通他次优的解决方案或新的问题需要其他人来解决。这种附加的粗陋的团队工作流程造成的，这些流程不能满足下列要求：●与管理层持续沟通·一个结构化的流程，帮助选择问题并优化解决方案●对如何处理员工绩效问题的正确理解介绍的方法。由于缺乏专门的培训，他们就不具备所需的知识得安全奖励。或者，他们仅仅将重点对准工作条件的改善，并提出昂贵的物质改变建议(其成本效益是很值得怀疑的);要不然，就是简单编辑几页需要注意的安全事项表。根据我们多年的行业经验，通过应用安全团队的方法，公司可将每200000工作小时的可记录伤害事故发生率控制在5～10的水平。伴随管理层对安全的经常性关注和持续高水平地使用传统的安全管理方法，一些组织还能做得更好。然而，年复一年，要实现高水平安全管理的连贯性，就需要采用行为观察流程，正如同下面的章节要描述的一样。通过团队方式应用行为安全流程，是确保持续性高水平安全注意力的最好方法。同时，它也是吸引员工参与优化和保持安全工作做法的最有效的方法。当前，许多公司采用的安全改进措施都面临下列常见的问题：●员工在报告事故后会面临严重的后果●安全奖励和工作中的行为没有关系●管理层或职能部门制定了所有的安全计划，并作出决定●组织依赖惩罚措施来减少不安全行为员工在报告事故后会面临严重的后果在设计一个有效的安全项目时遇到的第一个问题和一句格言相关，“不要朝信使开枪”。发生事故会受到严厉的处罚，没有发生事故会受到巨大的奖励，这些政策会鼓励员工不去如实地报告微小的事故和伤害事件。这是一个基本问题，依照正式或非正式的公司政策，只要他们报告了一件伤害事故，管理者或员工就都要面临处罚，或者是潜在收入的损失，或者是潜在提升机会的损失。在这样一个环境当中，即便是最温和的主管能听到的报告，也只是“这里确实没有严重的事情发生，我一点儿也不担心会发生伤害事故，就像在家里一样”。或者，特别是当刚发生了伤害事故又不需要停止工作时，员工常常会简单地报告说，伤害事故是在家里，而不是在工作中发生的。如果安全奖励足够诱人，员工在不报告微小事故时也会面临类似的压力，特别是在安全管理系统依照小组的绩效提供给员工个人奖励的时候。这样的奖励计划会导致同事给予的压力，鼓励错误的报告，并因此造成一种假象——可记录伤害事故的发生率在降低。可是，稳定不变的工时损失率却像一面旗，告诉我们可记录伤害事故的发生率实际上没有改变，尽管有报告统计上数字的改进。员工是自己贴了一块创可贴还是受到了一次急救并不重要。重要的是，组织能有机会从一次可能导致更多严重后果的事故中学到知识。如果某一环境条件导致一名员工需要创可贴，那么这种环境条件很可能导致员工的手被压断，组织必须建立一个流程来记录这些微小的事故并从中学到知识。粗陋设计的奖励计划和惩罚的威胁，会危害记录这些事件的系统的整体性。不幸的是，一些缺少足够知识的顾问们继续以各种方式推荐这种漏洞百出的安全奖励计划，而这很可能给他们的客户增加额外的义务。我们的一个潜在客户曾经实施了一项奖励计划，为连续4个月没有发生1次伤害事故的工作小组中的员工提供25美元的奖励。如果这个工作小组连续6个月没有发生可记录伤害事故，员工就可以得到4小时的带薪休假。可以预见的是，公司可记录伤害事故的发生率降低了，而因伤害引起的工时损失率保持不变。简而言之，这种奖励计划降低了微小事故的报告次数，但并不能够鼓励员工更加安全地工作。由于最近的法庭判决，这种简单化方法的风险性正在增加。几年前，在得克萨斯州，一名员工打赢了一起赔偿诉讼，他起诉雇主实施的安全“bingo计划”,这项计划阻拦员工准确报告伤害事故①。在另外一个案件中，法庭规定，阻止员工报告①ParagonHotelCorporationv.Ramirez,EIPasoCourtofAppeals,783Southwest2nd654,1990.工作中的伤害事故的现金奖励计划可以作为一种证据，即员工被解雇是因为员工在依照公司政策没有对事故进行报告后提出了工人赔偿要求。①依照公司防范损失工作的其他政策，当员工受到伤害时，这种甚至是鼓励员工隐瞒事故的奖励计划会增加公司的责任。这样一个安全奖励系统会提高员工在成功提出赔偿要求方面的能力，而且是在这种赔偿要求所允许的特定时间之后。安全奖励和工作中的行为没有关系和安全奖励相关的一个问题就是，绝大多数的奖励计划都没能加强工作中的安全行为。一个典型的奖励计划可能以个人或团队的绩效为基础计算奖金。如果个人的绩效表现是计算安全奖金的基础，那么一个员工通常会由于工作1个月、1个季度或1年没有发生一起伤害事故而得到奖励。如果团队的绩效表现是计算安全奖金的基础，小组里的员工会因为在相似的工作时间内，小组的任何一位成员都没有发生伤害事故而得到奖金。为了达到调整的目标，公司必须要跟踪记录那些伤害事故，而以这些数据为基础计算奖金是很容易的事。结果就造成了许多组织都以输出的测量结果(如安全统计数据)为基础计算奖金，取代那些能够促进安全的过程测量和行为测量。这种方法的问题在于，太多的员工都是在简单地“掷色子”;他们在遵守安全流程方面投机取巧，从而能够更快更舒服地完成工作。在今天事故发生率很低的情况下，他们很可能没有发生任何伤害事故。与此同时，他们和那些严格遵守安全流程的员工日复一日地一起工作：他们或是长久地穿着厚重笨拙的安全防护服，或是行动谨慎遵守规程，或是不忘使用保护设备。然而，在一年结束的时候，他们得到的却是一样的安全奖励。实际上，员工没有得到奖励的可能性大体上和员工受伤的可能性一样，所以，一名在一家典型的美国公司工作的员工如果想要这样的奖励，平均每33年就能得到32次。无论对那些遵守规章制度的员工还是那些冒险的员工，①Glassv.AmberInc.,TexasCourtofAppealsno.01-00-00589,2001.安全地工作方面却起不到什么作用。管理层或职能部门制定了所有的安全计划，并作出决定一方面，他们会指派一些员工加入到负责制定安全计划的委员会里来；另一方面，大多数公司都是依靠管理层和主管们来加强安全规章和流程并不能有效地激发员工活力，也无法保证大多数员工的参与。组织依赖惩罚措施来减少不安全行为阐述的那样，以惩罚为基础的安全计划在集中精力减少不安全行为方面是有效果故的风险中。另一方面，安全行为减少了伤害事故发生措施的依赖会产生许多额外的问题，这些问题通常是不会很快显现出来的。前面谈到的许多问题都和传统上对惩罚措施的依赖有关，和一个“采取纠正行动”的安全管理方法有关。在我们中间，大多数人都使用过惩罚措施，理由很第1章安全基础17特别是那些掌握一定权力的人习惯于对它的使用。这种情况在的学校关系中，以及在工作关系中很常见。在家里，如果父母就会通过喊叫、威胁甚至体罚的方式进行处理。父母题，一个即时的结果就是孩子们变得安静下来了。这种即时的惩罚措施的使用。这种即刻显现的积极效果，以及批评妻子的丈夫和批评下属的主管都能收到即时的效果，这就批评和惩罚措施的使用。通常，这就会开始形成一种特定类型的人际关系。从另一个方面来说，当我们应用主动性的反馈措施有那么及时和清楚。当一名主管在跟踪检查了一个安全流程动性的反馈意见时，当父母在对孩子的学习情况提出主动性什么明显的效果呢?但这些举措产生的结果在将来可能更有积极意义，尽管和惩罚或纠正性的反馈相比，它们所产生的结果缺乏即时性。多的正面反馈，这种要素的组合常常会导致人际关系失去平衡。对惩罚措施的过度使用还会对人际关系造成一些潜在损害，学校还是在工作场所。在这些问题当中，惩罚措施●必须既严厉又要有高度的可行性●只有在惩罚者在场的情况下才有效●经常带给员工错误的教训●破坏人际关系和员工参与度●应用的理念与我们改进质量工作的管理哲学相悖●很难持续下去惩罚措施必须既严厉又要有高度的可行性研究发现，惩罚措施必须既严厉又要有高度的可行性，才取某种行为总有某种理由。如果他们的行为一直是按照某种原因支持这种行为。在工作场所，人们会因为图方便和图安全管理：流程与实施(第2版)不好的效果：①它只是简单地阻止员工报告那些微小的事故和错误；②它阻碍了人们对造成一起伤害事故的要素进行开诚布公的讨论。类似地，如果被抓到的风险很低或者引发重大纠正行动的方法并不是一项有成本效益的管理策略。惩罚措施只有在惩罚者在场的情况下才有效不用担心纠正和惩戒。那句谚语“当猫儿离开以后，目标工作，提高员工的自我管理能力和责任分担能惩罚措施经常带给员工错误的教训我们学会了老师在场的时候要保持安静，学会了编造合理害怕受到惩罚，他们就不会准确地报告信息。惩罚措施破坏人际关系和员工参与度惩罚措施带来的另一个问题就是，它破坏了人对惩罚措施的过分依赖带来的另一个主要问题就是，它妨碍和问题的解决。当有人批评我们的工作时，我们会去想解决问题的方法吗?我们会勤奋工作帮助解决问题吗?没门儿!我们会做什么?我们会变成自卫型的人。我们弱了团队工作所要求的合作氛围。管理者必须创造出一种工作环境，鼓励员工承担自己的责任而不是相互指管理者和员工在主动分担安全责任的过程中形成有效的合作伙伴关系。惩罚措施应用的理念与我们改进质量工作的管理哲学相悖依赖惩罚措施导致的这些问题违背了当前质量改进工作的管理哲学。爱德20安全管理：流程与实施(第2版)惩罚措施很难持续下去喜欢被处罚。无论是从执行的方式还是从执行的严厉总是一种惩罚。组织必须学会不再依赖威胁、不停的抱怨与批评，理者和员工需要形成一种合作伙伴关系，来共同为企业不再因安全问题而责备员工，员工也可以不再依靠管这样做实在是太危险了。有适当的位置。处罚有用而且能很快见效。如果某些员工正事情，他们必须马上停止。如果他们正在重复违反他们了解的必须停止正在做的事情，遵守组织的安全管理要求，员工来说，应用处罚措施是恰当的和可接受的。释说，员工只有在故意破坏安全规定的情况下才应受到处罚。但问题在于，我们第1章安全基础21只能通过询问员工来辨别他是否故意去做不安全的事情。不幸的是，当这样做可能会面临处罚时，很少有员工会承认他们是故意做出一个不安全行为的。规定的人采取处罚行动是恰当的，尽管这名员工并没有故意去冒这个风险。(假定流程是清楚的，而且公司针对这项锁门并贴标签的流程进行了充分的培训。)从安全角度来说，全体员工必须知道他们公司的“生命法规”,必须知道违反续地加强这些基本安全法规的力量，他们就会受制于处罚行动。再重复一遍，惩罚措施就像一种“药”,能产生即时的高潮。它有用，而且见多的注意力放到那些激怒我们的问题和行动上。我们之间的关系被拉得失去平而我们会越来越严重地依赖批评和纠正反馈。这种不同。假设你的孩子从学校带回来3个“A”和1个“C”的成绩单，你最先说的话是什么?在安全方面，我们常常看到同样的事情——当我们注意到10个管子都卷好并被妥善地保管起来，剩下1个管子横跨人行道挂在那里。我们通常要多久才会想到那些被妥善保管的管子?我们必须为更好的平衡方法而工作，它可以提得真正的和持久的安全，这样做尤其重要。安全管理：流程与实施(第2版)·一个行为观察和信息反馈流程●对观察数据的正式评估●安全改进的目标●安全改进工作的加强和目标的取得接下来，管理者评估这些观察的数据，给员工设定改进的目标现目标的活动来加深员工的认识。在这些研究中，研究者还不能广泛地分析单个要素的重要性这种方法的单个要素所进行的研究包括以下几种——最初的三项研究和有效安全改进活动的设计有关。反馈流程和安全培训结合起来，比单一的培训能产生更高水馈有效性的提高，而目标是由主管还是由员工设定并不是关键验了主管或安全管理者是否应该亲自进行观察。这项研究发现是否亲自进行观察并提供反馈信息，对安全绩效不会发第1章安全基础23息反馈流程本身才是关键要素。汤姆·克劳斯(TomKrause)了第一个获得长期成功的行为安全项目。他的数据表明，有73家公司在应用这种方法后，能够在5年的时间里保持并持续安全改进工作。这项成果有特别重要的意义，因为许多早期的介人方案看起来都是短命的，只能持续到研究结束。最近的一系列研究表明了员工参与安全观察流程的重要性。学者奥斯汀(Austin)和阿尔瓦罗(Alvero)(详见第27章)已经揭示了这样一个现象：当员工使用安全检查单执行安全观察流程的时候，他们的安全操作绩效得到了改进和提据表明：①那些观察水平较高的部门与那些不能成功进行安全观察的部门相比，伤害事故发生率更低；②那些执行安全观察的员工的伤害事故发生率比没有执行安全观察的员工低50%。反馈及改进的目标，每一个要素都很重要。1995年，当这本书的第1版出版时，已经清晰地表明，全体员工参加执行安全观察流程非常的重要。下面，我们将举例说明一个典型的行为安全际的应用中，有很多细节要根据组织的需要而相应地作出改变。周一安全会议结束时，维护小组中的员工安全代表兰迪一小组工作的维护成员进行安全观察。周二下午，兰迪希望你也看看该怎么做，以便今后可以单独来执行这套程序。不去，但你的参与将帮助我们确保工作场所的安全。”个人都应是安全中的一员，并应对其承担一定的责任。在未参考检查清单的情况下，两个人首先对工作环境进行了审害事故?”他们关注检查清单上的每种做法，并进一步对检查清单进行审核，对每种安全做法进行标注，但没有在检查清单上留下任何人的名字。“我们注意到，你们正在使用的机器需要人工维护，你们的工作场所是整洁的，你们的工具放置得很有条理，而且在生产时也使用了正确的工具。尽管如此，我们还是注意到，工作场所内仍存在一些障碍物，使人们不能自由通过。”兰迪和吉姆也兰迪的办公室，兰迪将填写好的清单放入活页夹中。他们又花了20分钟完成观察和记录等程序，之后吉姆回去工作，兰迪用5分钟将清单的数据输入计算机中。问题与大家进行了讨论，小组成员同意在4周之内完全清除工作区中的障碍。周五下午，行为安全程序委员会举行了每月例会，委员会由10人组成，包括代表。会议评价了按计划观察到的数字图表、进行观察的员工安全会议上对员工作简明介绍，并就如何提升安全做法进行讨论。当然，对下一个报告周期，一些小的安全事件并不需要进行记录或报告。行为安全流程文化常常被定义为一群人共同的行为习惯。但它不仅包括了人们做事的方法和理由。从安全的角度来说，我们不仅些工作，也要关心人们完成工作的方式。与此同时，某种习惯方式完成工作的原因。当我们谈论创建安全文化的话一种企业环境，以使人们可以安全地完成工作，并有正确的理由来进行安全生产，它意味着，员工安全地完成工作是为了避免使自己和不幸的是，大多数的管理文献都显示，组织文化的花上几年的时间。这对那些正在努力改变较差安全记录的公人沮丧的事情。此外，这些文献中的大多数对如何创建一助，就更不要说创建一个更安全的工作环境了。然而，如果文方式，那么我们就将谈到行为问题，对此，有些文献的作者来改进安全的流程作了描述。然而，这种行为的转变并不能自动实现。在下面的章节什么工作场所的文化比员工个体的行为更加难以改变，以及为改革战略时并不总能成功。图3.1描述的是大多数组织文化的一个简化模式，它展示了组织用来获得理想结果的两个主要途径。同时，它也列出了在组织内互匹配的几个关键要素。这样，如果一个组织想要创先创建一个愿景或使命来表明组织的理想，其次要通的管理者和健康的企业就是要在这些要素之间建立起一种平衡关系。结果图3.1组织文化标准要素示意图结果。那些向这些管理者进行报告的员工自然也会倾向于雇用或提升与他们相似的人，就会形成这种不平衡的情况并一直延续下去，结果就是，许多员工和他们的管理者将太多的时间花在仅仅一种要素上。①Thissectionisbased况下，我们培训经理人员依据结果进行管理，并使用过时保持对结果异乎寻常的关注。那些从军队进入私营部门的经国防部承包商及原子能机构等。那些过于强调结果的公司可能会非常成功，但是，这些成功通常是公司高层管理者和核心员工以超常的艰苦工常还会带来显而易见的人员上的成本。这些公司具有非常典型的高工作压力的特征，有很高的员工淘汰率、人员变动率，以及超过平均员工比例。此外，这种管理方式还常常会在真正关心的只是那些数字”,诸如预算数字、生产记录、效率目标、安全统计等。在那些以结果为导向的公司中，当公司没有取得期望的结果非常困难。因为对管理者如何使用这些绩效标准感到事实上，那些以结果为导向的公司很少系统地向管理者和员工就安全方面而言，在过于强调结果的公司中，用人政觉地鼓励员工隐藏或忽视那些异乎寻常的事件。如果员工按照公司安全管理的要求，将因失误造成的损害上报，公司的这种政策就可能会使他们失去自己的工作、收入或晋升的机会。因此，他们会说伤害是在管他们完全遵照公司的管理规范行事，可事故还是安全镜，这个金属碎屑就落在镜片上了”一类的谎言损害会危害到一个小组获得安全奖励的机会，而这种奖励对小有重大意义的话，那么当上述情况发生时，他们也会对此作出类似的反应。对许多美国经理人员来说，相对较新的重点是对流程的关注。在改进质量的工作变得更为普遍的今天，经理人员们学会了近距离观察组织是通过怎样的流程来获得结果的。借助于需求明确化、程序标准化，以及在工作流程的关键环节中建立评估标准等方法，这种方式倾向于关注工作流程的连贯性，这种连贯性常常是进行持续改进工作的基础。尽管这些工作可以很好地解决流程方面的问题，但今天组织中的许多问题并不是由流程造成的，而是由于员工与管理者之间的紧张关系造成的。常见的情况是，经理人员们大多愿意去创建一个新的流程或是优化已经存在的流程，而不愿意去解决那些根本的关系问题。举例来说，原子能机构的管理者们敦促员工去识别潜在的核能安全问题，他们的做法是构建一个流程，鼓励员工进行独立的调查活动，并以匿名的方式报告所担心的事情和存在的问题。但结果却是官僚主义作风蔓延，挫伤了员工个人的责任心，并导致了解决员工所担心事情与问题根源的工作归于失败。在多数情况下，问题的根源在于它们破坏了实际工作中员工与管理者之间的人际关系，由此，无意间造成了员工之间的不信任，并打击了员工们投入精力适当参与直线管理的积极性。对解决流程问题来说，大多数今天用来解决问题的管理工具都是有用的，但对解决行为问题来说，工具却还不够多。多数的管理工具都假设所有的问题都是系统的一部分，与此同时，在解决这些问题的过程中，通常会附加越来越多复杂的程序、官僚主义和事务性工作。这种解决方式增加了成本，并对组织更有价值的其他任务产生竞争。在以流程为导向的企业中，官僚主义的盛行同样会使员工产生这样的感觉——管理层只关心报告。在这种流程导向的文化中工作，员工更倾向于抨击问题并随意地改变流程，而不愿意花精力去深入思考问题产生的根源究竟是什么。许多公司采用一种基于观察的行为安全流程，来对公司的安全措施加以改进，但是这种行为安全流程基本要素的简单应用并不是总会有效果。在实施过程中，公司会遇到许多问题，诸如让员工进行所需观察的问题，让员工向其他人提供有效反馈的问题，以及员工在尚未进行实际观察的情况下就填写观察清单的问题。这些问题的存在说明：一方面公司对报告流程的重要性过分强调，另一方面公司又对成功实施安全改进措施所需的价值观教育没有给予足够的重视。相反，个别管理者由于过于强调价值观、人际关系或行为改变，反而对流程或结果要素没能给予足够的关注。这种过分强调的情况通常并不会在整个组织的层面发生，毕竟一个组织不可能简单地依赖价值观存活下来。尽管如此，在诸如小组、委员会等较小团队的领导过程中，这种情况就可能发生。正常情况下，这些团队成员相互之间彼此喜欢、较少争斗，但这种团队是不会多产的。这样的团队常常好像一直在过着一种他们自己的生活，他们经常会改变方向，但在解决问题方面取得的实际进展却很少。这个问题是安全委员会所特有的，他们在制定以获得安全改进结果为目标的公司计划时碰到了困难。他们倾向于对创新持抵制态度，而且通常不会公开坚持那些虽被证明有效、但执行起来难度很大的方法，比如说行为安全模式。反之，他们一直不断地为工具箱安全会议计划培训，同时针对那些以使用招贴画、标语及其他并无明确效果的方法为主的安全项目，不断地调整安全奖励方案。强调为创建一个共同的目标而建立一个清晰的愿景或使命宣言的重要性，是现代组织理论的一个基本原则，它是一个群体转变成为一个团队的关键要素。“转变从思想开始”就反映了这样一种概念。在多数情况下，组织已经提炼出一个安全的使命或愿景，或是一个以安全为核心要素的使命宣言。这一阶段的基本目标是确保安全设计团队有一个清晰的使命。如果没有，那么这个设计团队必须与高层管理者一道去创建一个使命。一旦一个鲜活的使命宣言被勾画出来，它还需要受到全体员工的审核，并获取他们的想法和建议，来进一步提升使命的内在力量。总的说来，使命宣言有两种类型，第一种类型是一种简单的宣言，对所期望的状态进行清晰的描述。在大多数情况下，这种类型的使命宣言是一个短语或短句，非常容易被记住，大部分人将其等同为一种愿景描述；第二种类型的使命宣言描述得更加详尽，它包括对目标的阐述。它通常会对组织所提供的产品或服务进行表述，并伴随有对提供这些产品或服务的理想流程的细节描述；针对不同层级的不同团体，一些组织还设计了一系列的愿景或使命宣言。图3.2是两种基本使命宣言类型的简单范例及其使用特点。质量第一!我们追求世界一流的安全目标。我们每一天都要安全地完成任务。优先顺序提供了指导的供建设和项目管理方面的服务都将符合下述原则(或安全规定)……●显示出我们对所有员工的尊重●确保安全做法中观察和反馈活动的持续性●使业务目标或团队目标·为流程细节的质量改进·经常公开张贴并被大家在行为安全流程开始设计以前，下面所描述的流程将会对开发一个愿景或目标陈述有帮助。很多复杂的愿景或目标的阐述都是将预期结果的描述与价值宣言结合起来，这些价值观阐述了一个企业或团队期望以怎样的方式获得这些结果。常见的格式一般包含三种要素：为完成我们的目标，我们将……(对怎样获得这种结果的方式进行阐述)结果是……(对这些结果的重要性进行阐述)图3.3提供了安全设计小组的使命陈述范例。图3.3使命陈述设计小组范例在这里，价值观是一种表述或一套规则，它规定了在一特定文化中人们所偏好的合作方式(如一套被称为“好的举止”的行为)。价值观同时也被当成是组织内部人际关系的基本准则。价值声明的表述既可能是抽象的概括，又可能是非常具体的做法。表3.1提供了每种价值声明的范例。大多数组织发现，在最初开发的价值声明最好是抽象的概括，然后把识别具体的做法作为沟通和培训的一个独立的步骤，这种方式可以帮助员工更好地理解每个价值声明的含义。表3.1价值声明的两种类型由于价值宣言被当做人际关系的基本准则，因此，它们作为管理者和员工间在安全方面互相合作的行为标准是有价值的。一旦一个组织已开发出价值声明，并规范了相关的做法以支持这些价值观，那么,进行培训的基础就已经具备了，这种培训将使管理者和员工学会，相互间应怎样合作才能使行为安全流程变得更有效。另外，就价值观在最初培训时的作用来讲，这些价值声明还可作为进行持续评估和反馈的基础，这就确保了每个人都能以正确的方式与他人合作，从而使流程得以成功和持久。通过让员工讨论他们的价值观和做法，可以帮助他们建立价值观，安全团队能在行为安全流程的设计上获得最初的成功。当前对道德决策方面的研究提示我们，这样的讨论能增强人们对如何在不同情况下应用价值声明的理解。研究表明，在道德困境出现时，那些讨论过不同情况下如何应用安全价值观的员工更可能按照与价值观一致的方式行动。这些研究表明，那些完成了有良好设计、以价值观为基础的培训流程的员工更愿意诚实地完成观察任务，而不是依据非正规的观察来填写表格。他们会按照要求进行观察并提供反馈意见，这不仅是因为程序的要求，更是出于对同事的关心。3.6使用已被证明有效的流程并构建基本的价值观安全设计小组一旦在其使命上达成一致，就可以安全工作讨论会之后才进行该项工作。这种方法的长观之前，对行为流程和需要的合作方式有更好的理解。在第1章里，我们对调查所显示的可以有效降低事故风险的要素进行了描述；描述的问题的存在(例如过分强调流程等),单纯安全行为流程要素的实施并不总是有用的。本书的其余部分将讨论如何减少这些问题安全流程和组织价值观，来增强组织安全改进活动的完整性。关于价值的结论性评判安全专家通常承认，组织文化是组织内安全活动统地告知员工，应怎样与他人合作才能实现新的行安全流程的方法，积极的安全文化可以通过一种以价值为基础的方式来明确实现。家和其他人员常常谈及，却没能实现的文化。安全评估安全评估明确任务、准则和里程碑目标建立安全行为观察流程设计反馈和参与程序进行管理审核上面的流程图提供了执行程序各阶段的总揽，第一阶段将在第5章讨论，随后几章将讨论后面的阶段。名称的含义我们将这种达成行为安全的方法称之为“以价值为基础的安全流程”,就如同为满足你的企业需求设计一个符合要求的流程那样，你的团队也许会寻找一个合适的名字来给这个新的流程命名。一些公司将其安全改进工作称为员工安全流程(ESP)、安全行动流程、积极的安全流程、持续防止事故流程等(见第23章关于行为安全流程命名竞赛的论述，该竞赛的目的是通过员工参与选择命名而获得更多的建议)。当你想表明新的安全流程与原先的有所不同时，给它起一个新的名字是再恰当不过的。但是，你也可以不给它命名。也许你只是打算逐渐完善现有的安全流程，只想强调安全工作的改进。而一旦你给你的流程起了一个新名称，就有可能在启动项目时增加员工对改变工作方向的抵制心理，因为这会使他们将其理解为一个另外的新项目。一个成功的行为安全流程的关键，就是要组建合适的团队一起制定实施规划。图4.1展示了在行为安全流程的设计和实施阶段中一个典型团队的架构，表4.1归纳了这些团队的参与者身份，以及他们要承担的部分职责。这项工作成功的关键是：在管理团队或健康安全委员的全面指导下，通过三个连续的修订环节来创建行为安全流程，在每个环节中人们都要探讨解决一个不同层次的细节问题——1.在最初的安全因素评估期间，设计团队要根据安全流程关键要素的要求制定初步的计划。这些初步的计划比较简单，并不包括后面会提到的安全工作的组织和安排等细节问题。第4章行为安全流程37管理团队员会高层管理者(有时是工会领导)●制定设计团队的最初章程●批准设计团队的计划并提出建议●积极参与设计团队所确定的支持活动设计团队8～12名员工代表1名安全专业人员1名工程师代表1名管理层代表●对组织的评估●向管理层作初步介绍●完成包括程序、表格、培训材料等在内的实施指南●对观察数据进行统计分析并予以公布●设定工作改进的目标●制定行动计划并予以完成区域安全团队员工安全代表经常参加安全会议的员工●参与观察●设定重要目标●在其区域内恰当地执行行动计划2.在设计阶段，设计团队(或多个设计团队)利用初步计划来制定详细的实施计划，并完成表格、程序及训练材料的设计。3.在实施阶段，程序委员会可以根据他们所在的特定区域或场所的不同需求，修改设计好的行动计划。通常，由一个单独的设计团队负责对计划进行评估和执行。有时，在评估期间，设计团队将找出那些在团队中没有代表成员的区域，并增加一些可以代表那些区域的团队成员。程序委员会主要负责实施工作。在整个流程的设计和实施阶段，管理团队要进行定期的审核并提供指导。大多数组织已设立了相当于管理团队和程序委员会的安全委员会架构。如果这样的架构已经存在，那么,设计团队应该对其在行为安全流程的实施和维护方面应负的责任作出明确的规定。在不同的组织中，用于区别不同安全团队的术语也会有所不同。本书将使用表4.1中的术语。特别要指出的是，程序委员会一般是指对实施负有最终责任的员工团队。如果你在一个较大的区域工作，这个负责团队就可能是区域或单位团队；如果你在一个较小的但地理上较分散的区域工作，这个负责团队就可能是场所安全团队。根据组织规模的大小和复杂性的不同，你也可以对这些团队进行一些组合。当前，一种较为流行的管理方式是创建流程而不是方案；流程被认为是没有终结的，而方案则有相互独立的起点和终点。令人遗憾的是，生活并不是如此简单。所以很明确地，我们需要创建一个相对稳定和持续的安全流程。行为安全流程的关键要素包括：有规律的观察、审核数据和解决问题、安全会议，以及安全表彰和庆祝活动。这本书的大部分内容都在论述如何创建一个基本的、持续的安全流程。尽管如此，我们仍需要制定安全方案。在一个具有安全行为流程的组织中，程序委员会实施安全方案的目的是根据观察数据识别并标示出相关的领域。这些方案中可能包括一些宣传活动，它们的新颖性可以保持大家对安全的新鲜感，可以帮助第4章行为安全流程39程的保护伞下，你也许想要启动一系列的方案，以新的方式应用一套基本的理要求的审核结果，可以帮助员工保持对安全工作的兴趣。安全评估明确任务、准则和里程碑目标建立安全行为观察流程设计反馈和参与程序制定表彰与庆祝计划筹划培训和启动会进行管理审核第5章安全评估境条件是否符合安全生产的要求。表5.1对安全评估与传统的安全审计进行了比较。表5.1安全评估与传统安全审计的主要区别1.观察不安全的行为(行为举例)是是是是不是不5.评估管理层行为对安全的影响是不专项计划)是不7.在最终报告中指出需要改善的工作条件是是是是尽管你对组织在安全改进方面的工作可能已经非常地熟悉，但是在一般情况下，你仍需要进行一次正式的安全评估，这样做的目的有两个：1.对目前组织在安全方面工作的准确和完整的理解，将会帮助你提出更好的建议。2.进行安全评估会谈、说明和讨论，将为你初始的改进工作赢得支持。实施安全评估时，需要有一个员工团队加入到对系统数据的收集和认真分析工作中来，以便对组织的安全工作形成共同的认识。通过直接的观察和单独的检验，安全评估为你提供了一个机会，来验证一下你对组织安全改进工作的认识是否正确；同时，它还可以帮助你确保自己的判断是正确的，不会因自己的工作经历而产生偏差。它让你在向管理层或健康安全委员会汇报观察结果和建议前，会先对自己观点的准确性进行检查。例如，你很可能怀疑接班的员工并没有按规定举行安全会议，但你并不知道这是否是个事实。当两个独立的信息源告诉你那是一个事实，或者你按计划出席安全会议却发现那里没人时，你就有了怀疑的根据。把评估当成是“真实性的检查”,可以帮助你确保自己的建议不会因为组织信息的不精确或不具代表性而失去可信度；对当前工作的准确观察，将有助于提高其他人对你的建议的信赖程度。如果你的听众认为你对他们目前工作的描述是准确的，那么,他们将更愿意支持你的建议。表5.3就如何选择外部资源来支持你的评估、设计和实施工作提供了指导。需要注意的是，在向这些将要和你们共事的特别顾问提问时，你不仅要针对企业的安全工作提出问题，也要针对这些表中所列的顾问工作的细节进行提问。如表5.3所示，一个理想的顾问必须有超过10年实施行为安全项目的亲身工作经验(不包括第5章安全评估43其他类型的安全工作经验)。一般来说，一个工作经验少于10年的顾问应该与有相当经验水平的项目经理人员一起工作。实施评估并提出初步的实施计划●简单的工作安排●执行评估的时间能需要广泛的培训或指导设计团队实施团队评估●赢得更广泛的支持●协调工作更加复杂●完成的时间可能更长●团队成员经常需要广泛的培训或指导●赢得更广泛的支持●更好的最终成果外部顾问估●增加客观性●增加短期成本●通常有助于获得管理层的支持●顾问必须有足够的经验●顾问能提供评估所需的培训和支持●增加客观性●增加短期成本●通常有助于获得管理层的支持●顾问必须有足够的经验安全管理：流程与实施(第2版)1.这些顾问在实施安全改进工10年以上安全改进工作的经验的专业背景如何?受过行为分析方面正式的专门培训州行为分析协会的成员资格(有些州协会有登记)3.这些顾问有哪些行业的咨询录5.你期望这些顾问在工作现场的身份工作，并承担实施责任6.项目将包括哪些差旅费用?1.明确目前企业的安全工作情况，并在此基础上制定改进安全的计划。2.吸收来自主要员工的意见。3.明确高风险工作区域和行为。5.明确潜在的设计团队成员。6.赢得管理层对实施计划的支持。在安全评估中，不同的组织经常会有不同的需求。有时，第5章安全评估45有效的行为流程的基础工作中，哪些是必须做的事。的安全评估是非常正式和复杂的，需要6～8周的时间来实施并要求准备正式的报告。而其他组织的安全评估也许只需要几天时间就可以完成，只要求为管理层作2细的描述，对许多组织来说，也许并不需要这种全面广泛的安全评估。明确目前企业的安全工作情况，并在此基础上制定改进安全的计划在提出你的建议前，你应当明确下列因素：①组织目前的安吸收来自主要员工的意见明确高风险的工作区域和行为作区域，并帮助你确定观察清单中所应包括的行为习惯。明确培训需求在评估观察过程中，你还需要明确员工存在哪些技能方面的缺陷，而这些缺陷可能会影响安全改进工作的成功；在开始阶段、你应将安全评估的重点放在管理层和主管人员身上。因此，你必须清楚地知道主管们是如何举行安全会议的，并要知道他们是否真的了解自己工作区域内的安全要求。在随后的阶段，你就必须制定一个计划，通过培训来尝试解决这些技能不足的问题。明确潜在的设计团队成员通常情况下，安全评估的主要目的之一是要确定由谁来组成设计团队。而确定设计团队成员的最好方法是由员工来提名。一般来说，设计团队应由8-10名员工代表、1名安全专家、1名工程人员及1名管理层代表组成。在访谈过程中，员工能提供他们认为可以加入设计团队的同事的姓名，理想的候选人应是那些对安全工作有明显兴趣的、受同事尊敬的、在提问和表达观点时有自信的员工。在每个工作区域内，被提名最多的员工应被邀请加入到设计团队中来。第5章安全评估赢得管理层对实施计划的支持最后，安全评估最重要的目的是，要获得管理层对你实施安全改进计划的理解与支持。一旦完成了评估工作，你应该准备一份最终报告，并要安排一次给管理层的工作汇报。在这份报告中，你应该总结这次评估中发现的问题，并提出一个加强组织安全工作的项目建议。这份评估报告和工作汇报将会给你提供一个机会以确保：①管理层理解你所要尝试做的事情；②管理层支持你所建议的改进计划。一般情况下，这个工作汇报非常重要。如果管理层同意你的评估报告，愿意参与和支持你的改进计划，那么,你的实施计划已经得到了管理层的提前批准。安全评估的主要成果可以是一次工作汇报或一份正式的评估报告，无论是哪一种方式，一般都应包括以下的内容：●对观察到的问题进行总结●对团队执行流程提出建议●对设计团队的成员名单提出建议●制定方案中每个步骤的初步计划●详细的时间安排和成本预算主要就组织的安全工作现状和存在的问题进行说明，并就如何实施变在最终报告的其余部分，你应该对将要实施的计划进行清晰的说明。你要实现的目标之一就是，确保自己对安全改进工作有比较大的自主权。获得这种自主权的唯一途径就是使其他人能参与到最终设计和实施流程当中来。因此，在你进行安全评估的过程中，你要创建一个团队构架来制定并启动实施计划。如果组织已有现成的安全团队架构，通常，你应设计一个团队流程来启用目前的安全团队。如果你的公司还没有建立安全团队，那么,评估团队需要创建一个安全团队的架构，来保证新的安全流程的有效执行和持续保持。这种安全团队的架构通常要有两个级别，一个级别的职能是进行管理层审核，而另一个级别的职能则是要根据评估报告制定出详细的实施计划。这样，评估报告中的计划就为设计团队的成员提供了一个初步的设计方案，他们可以以此为基础制定更详尽的实施计划。在一般情况下，设计团队将会完成更多的细节设计工作，并作为执行者实施行为安全流程。接着，一旦进入到计划实施阶段，他们马上就会进入到程序委员会的角色中去(见图4.1)。在安全评估过程中，为了下一阶段的流程设计和实施工作，你应该把团队的架构和主要参与者的名单确定下来。评估报告是实施计划的设计文献，评估报告中的建议将成为最初的设计，并将为设计团队提供一个出发点；设计团队可以对建议进行研究，并决定是接受还是拒绝这些建议。更为普遍的情况是，设计团队将依据自身的经验和对组织的了解对这些建议进行修正。然后，他们可能会为实施计划完善一些程序上的细节。最后，评估报告还应包括对成本的估算和初步的实施计划。加入这些条款之后，你就能给管理层一个更为清晰的报告，告诉他们该如何准确地实施你的建议，以及可能花费的成本。接着就要完成关于以下内容的拼图：①组织现在的安全绩效；②确定帮助组织达成目前安全工作信息的分析，提出需要改进的建议方案并为那些改进工一般的，正如表5.4所示，安全评估由五个步骤构成。为了说明起来方便，我们对第5章安全评估49步骤序号1234分析信息并制定安全改进计划5第一步：对安全数据的审核OSHA、美国劳工局或行业协会通常都能提供这些数据。如果组织的事故发生率高于行业的平均水平，那么,在获得安全改进工作的支高于行业的平均值，那么,安全改进工作还将会在保险、员工赔偿和责任费用等方面为组织节省大量的金钱。这样节省的费用将远远大于组织花在改进工作上的费用。如果组织的安全绩效水平已经超过了行业的平均水平，那么,你将会遇到较大的挑战，这是因为组织的管理层在安全改进方面的动力可能会不足。发生哪些特殊的伤害事故。哪些机器设备和不安全行为使人们处于危险之中?在开你不需要马上就指出哪些是可以防止伤害事故发生的行为。应完成制定检查清单的任务，就像第9章所描述的一样。1.审核总结事故数据的安全报告1)车间或组织的可记录效2.审核单个事故报告1)准备访问时要请教的有关高风险工作的问题2)开始确定哪些是特殊的工作任务，并将其包含在观察流程内3.如果可能，收集有关本第二步：进行访谈易一些；如果经理人员所在工作区域的安全记录良好，那么,你也许会遭遇比较大这些成绩的取得是因为运气好，还是因为他们真的知道工作全生产付出了哪些努力?如果经理人员承担着改进安全工作的任务，那么,他们就很可能会对制定一个如何完成这些任务的具体计划感兴趣。第5章安全评估51不详尽，你就应要求对方提供更多的信息或用例子来收集到具体的事实，而不是人们对事情的观点是，通过其他交谈或自己直接的观察来证实在这次讨论中收集到的信息。5.6包含了你应通过讨论和亲自观察来明确答案的问题。它也提供了一个我们建议提供一个出发点，以便你为目前的安全工作制定可行的改进计划。1.工作区域内定期举行安全会的意义?2.主管和经理人员们定期与员工就安