中建成本管理手册培训

成本管理手册培训contentscontents商务管理理念职责和权限管理要求项目目标管理考核兑现商务管理理念不让分供商亏着走2010以前履约为先、合作共赢2011-履约为先、合作共赢20132014至今2014至今一、管理职责二、审批权限1.管理职责11.1√√-√--√√--√√√√√√√-22.1√√-2.2√√-2.3--√1.管理职责序号管理职责公司二级单位项目部3商务策划管理3.1项目商务策划指导、监督、检查√√-3.2项目商务策划书组织编制、审批√√-3.3项目商务策划立项与实施--√4成本管控4.1项目经济运营活动分析√√√4.2成本管控指导、监督、检查√√-4.3分供方价格管控√√√4.4成本管控实施--√5预结算管理5.1预结算指导、监督、检查√√-预结算工作实施√√√5.3签证索赔工作实施√√√项目结算√√√2.审批权限序号管理决策事项公司二级单位项目部1标价分离书审批总经济师/总经理--2项目部责任书签订-经理-3项目风险金预留返还审批商务管理部经理--4项目商务策划书审批总经济师--公司权限范围以外的项目-总经济师-5项目预计总收入与预计总成本调整审批商务管理部经理--6总包施工图预算书审批-总经济师-7总包结算书审批总经济师--8总包签证索赔100万元（专业项目50万元）以上的单项签证-总经济师-涉及100万元（专业项目50万元）以上的补偿函件-总经济师-2.审批权限序号管理决策事项公司二级单位项目部9分包经济签证9.1一次性零星用工超过400小时或增加工作内容、改变合同单价、合同单价没有，涉及金额大于5000元的经济签证-总经济师-单份单项额度1万元以上的经济签证商务管理部经理--单份签证5万元以上的经济签证总经济师--分包报量审批--项目经理分供方价格与结算审批分供方价格审批商务管理部经理--分供方结算审批商务管理部结算岗--项目目标管理考核兑现总经理/董事长--一、项目目标管理三、成本过程管控二、商务策划四、预结算管理五、成本管理总结与还原一、项目目标管理项目目标管理项目目标管理管理要求管理要求商务策划商务策划商务策划管理要求成本过程控制三、成本过程控制成本过程控制成本总结与还原五、成本总结与还原成本总结与还原成本管理总结与还原管理要求预结算管理预结算管理第一部分：项目目标管理11项目目标管理分3部分：标价分离、签订责任书、风险第一部分：项目目标管理第一部分：项目目标管理 益率指标消处罚考核，是因为钢筋按司益率指标消处罚考核，是因为钢筋按司3号文，单独的精益化考核且必须在项成第一部分：项目目标管理第一部分：项目目标管理 注1.未签订责任书的项目部和未预留风险金的管理人员仍承担项目注1.未签订责任书的项目部和未预留风险金的管理人员仍承担项目注2.风险金待目标完成后，由项目部提出返还申请，经科技部和商务管理部审核确认后，一并返还。第一部分：项目目标管理第一部分：项目目标管理 第二部分：商务策划第二部分：商务策划 》》序号关键活动管理要求时间要求主责部门相关部门工作文件一、阶段策划1投标阶段策划在前期勘测设计、初步设计（概算编制）、施工图设计等阶段，研究产品定位、功能需求、难易程度，了解设计意图、设计调整优化的可能，制定科学合理的报价策略，实现商务标与技术标有机结合提交投标文件前10天二级单位商务管理部/公司投标部、商务管理部拟定项目经理、商务经理、项目总工详见《市场与客户管理手册2合同谈判策划签约前合同风险研判，拟定谈判方案，优化合同条件合同谈判前2天二级单位商务管理部/公司合约法务部各相关部门详见本手册第二篇3设计阶段策划根据投标报价优化设计方案，在设计出图前测算预算指标是否符合成本要求，提出商务优化建议，确定总控指标中标后7天内项目部商务经理二级单位设计总监/各相关部门项目设计策划书4施工过程策划依据合同风险及投标报价等资料，对工程量差异大、单价差异大、清单中涉及的金额大、有设计缺陷、施工组织设计（方案）等内容进行分析，组织编制商务策划书，上报公司商务管理部《项目部责任书》签订后30天内项目部经理、总工、商务经理、相关人员二级单位商务管理部/公司商务管理部项目商务策划书、项目商务策划会签表、项目商务策划评审表 序号关键活动管理要求时间要求主责部门相关部门工作文件5竣工结算策划二级单位、公司总经济师会同项目部进行结算策划总包结算递交前二级单位总经济师/公司商务管理部总工、商务经理项目结算策划书二、过程策划要点6解、策划交底将策划内容按项目岗位职责进行分解。组织对项目全员进行商务策划书交底商务策划书审批后3天内项目经理/项目部相关部门二级单位商务管理部-7策划内容现金流、签证索赔、总承包管理、税费、关系协调等-项目经理/项目部相关部门二级单位商务管理部-8立项与实施按整体策划书中策划点和施工进度进行专项策划立项、实施。当项目的实际情况与策划书的内容发生较大变动时，应调整策划立项并在审批后实施-项目经理/项目部相关部门二级单位商务管理部/公司商务管理部商务策划动态调整台帐9动态调整项目部月度或季度成本分析中应总结当期策划完成情况，制定下月策划实施重点及措施。企业对项目策划实施情况、原策划执行中修正情况等定期跟踪和检查考核每次月5日前项目商务经理二级单位商务管理部/项门商务策划动态调整台帐（详《项目商务策划书》模板） 第三部分：成本过程管控 •主要成本控制指标清单，分部门进行主责划低成本战略实施背景及过程•如何保证企业稳健运营、健康运营、利润的持续提升？•在“转型升级、提质增效”的总基调下，过程过程1等2等3456789/[(N-2)年合同额*20%+(N-1)年合同额*60%+N年合同额*20%】第三部分：成本过程管控 第三部分：成本过程管控第三部分：成本过程管控•成本分析最重要的是主材分析•成本分析最重要的是主材分析，要 序号关键活动管理要求时间要求主责部门相关部门工作文件1工程盘点组织对对上月16日至本月15日形象部位进行盘点，组织本月15日当天材料库存、半成品等进行盘点每月/每季度末15日项目总工专业工程师工程形象进度盘点表2成本基础数据核算项目部根据工程盘点归口计算成本基础数据形成成本报表每月27日商务经理项目部相关部门收入、分包成本物资工程师材料消耗台帐专业工程师分包经济签证月结月清次月5日前项目会计工程项目财务收入、支出台帐3成本核算组织在实际产值、形象进度、实际成本“三同步”的条件下汇总成本基础数据进行成本核算提交给商务经理的资料办理书面收发手续次月5日前项目商务部4成本分析项目商务部项目部各部门 序号关键活动管理要求时间要求主责部门相关部门工作文件5项目月度商务报告填报《项目商务月度报告》，报送二级单位商务管理部和公司商务管理部，分析指导每次月5日前项目商务经理二级单位商务管理部/公司商务管理部项目商务月度报告6召开项目经济运营分析会进行经济活动分析，制定纠偏措施次月7日前项目经理项目部各部门项目经济运营分析会会议记录7完善分析报告根据会议内容完善分析报告，并上报二级单位商务管理部次月10日前项目商务经理项目部各部门8二级单位审核指导成本分析审核成本分析报告，提出建议，报告总经济师经同意后报至公司商务管理部，并对项目成本管理情况进行跟踪指导次月15日前二级单位商务管理部项目部/二级单位总经济师每半年进行一次整体成经济师、总会计师共同完成，经二级单位经理审核报公司商务管理部1月/7月20日前二级单位总经济师二级单位总会计师、商务管理部二级单位成本分析报告书序号关键活动管理要求时间要求主责部门相关部门工作文件9公司监督指导对项目部、二级单位成本管理情况进行督导，汇总报告总经济师次月20日前公司商务管理部项目部/二级单位总经济师/公司总经济师成本管理相关台账 分分供方价格管控123 分分供方价格管控 求1部2布门 1价前2前3前 1报表2表3表4表 1价2-12因告 1 求1部2布门 1价23 12价理3 1价2-12告 1 1本书23统-4级单位商务管理部 5核部部67书8 12理告师 34馈实间主持人应对例会内容、数据作会议保密提示；注3.本节内容另详《项目项目第四部分：预结算管理 动时间要求主责部门1制制理部23部第四部分：预结算管理第四部分：预结算管理 动时间要求主责部门4内表5物资需理批注1.合同约定或发包方要求提交总包预算书时须按总包结算书审核流 1表2制理-3账理 4理5因认理 6理7档监 1天2理34理注1.期中结算的结算编制、策划、评审、报送、确认等流程的具体要求参要求执行；注2.项目商务经理要根据期中结算确认时点填写《项 动1内部-234/公司商 动1表2会签部表 动3书书》4后3天内5件6录 动1对之日起6个月内约定）2案之日起6个月内约定）3析工 动4部、财5- 动1划-2控前部部同总包结算。注2.《总包结算会审会签记录表》必须在项目竣工后2结算预估值由公司确定。注3.发包方在总包结算中直接扣减工程 件1书2单3部单 件4部单5理门6台账上报时间：每季度理商务管理部 123456物价变化7 89 序号件1审天单2证单》单3单4核单 序号件5部单6单7- 序号件8存档项目商务经理对分包经济签证单以各分包方为单位分别进行连续编号，建档保存，并建立签证台帐签证确认后3天内项目商务经理二级单位商务管理部帐9月度封存商务经理将本月所有连续编号的签证单及《分包经济签证月清确认单》进行月度封存，并将《分包经济签证月清确认单》统一报二级单位商务管理部，由二级单位商务管理部进行月度封存，结算时作为复审与终审的结算依据。未进行月清封存的签证均视为无效签证，不得计入结算次月10日前项目商务经理项目部/二级单位商务管理部次月15日前二级单位商务管理部项目部注1.本节内容另详《签证索赔工作指南》。注2.项目部的分包经济签证发起、办理、确认由项目专业工程师负责办理。注3.项目部的机械租赁，有合同单价的，办理《机械台班使用确认单》，须附影像资料及分包方提供的原始单据，不再办理机械租赁分包经济签证；无合同单价的，办理机械租赁分包经济签证。注4.分类管理分包签证，分对应业主签证与分包合同外签证两大类，严禁相关分包合同所含内容发生分包签证增加成本费用，否则由签发人自行承担费用。 12345 678 求1方报量日2告3告 求4据告5件6部告 求7理部注2.根据公司高新技术企业管理相关规定按月提供研发费用中劳务 12内3内 45理部 1录理门2单理 3核4部 5门-6控表（以退场记录为准)完成初审率100%、项目竣工后2个月内 1物资结算书物资供应师会签表、周转工分包领用物资汇2- 3认物资设备部4部理/二级设备部/项目部物资总结算审查5物资设备部物资总结算审查物资供应结束后2个月内完成初复审率100%，项目竣工后2个月内必须完成该 1.施工图预算：在收到全部图纸30天内完成，上传信息系统，流程中增加二级单位结算岗审核，同时填报工程造价指标统计；2.总包签证索赔会签单：直接在系统中发起会签单； 3.工程计量（对外）新：获得发包方确认后1天内录入，系统中未提交财务的业主确认量，不参与确权率计算，这样业主确认量商务财务保持一致；竣工结算完成后，也要及时更新，因为财务实际收款随时录入，否则会出现超收工程款现象； 4.总包结算会审会签记录表：工程竣工验收申请提交前21天内，确定结算预估值，28日内完成信息系统总包结算会审会签记录表签确，并挨个上传相关附件，附件包括：总包结算书、项目成本分析、总包结算目标责任书签字扫描件、结算策划书相关资料。 5.重大项目结算进展情况台账：竣工未结算项目，对于土建加安装的自行完成结算预估值超过5亿元的项目，土建和安装的商务经理，每月需要填报结算进展情况，公司领导层要关注。 6.总包结算定案会签表：与结算用印申请合二为一个流程，土建发起含了安装对内、装饰对内项目；7.分包报量：为解决3个系统重复录入问题，项目管理信息系统优化填报内容，目前只填3列：本月审批工作量（不含税）、本月审批工程量（税率、至本月累计应付款金额即可，可以直接在系统中填报，也可以导出后填报后再导入功能。附件只上传分包经济签证月清确认单（扫描件） 8.分包结算控制计划：商务经理每月更新有几家要办理结算的分包，二级单位结算岗管控填报；9.分包结算台账：系统根据二级单位商务管理部结算岗提交至公司后，公司商务管理部填报终审值；10.实际收入成本台账：项目商务仅填报每月实际工程量后，其它数据系统自动链接当月分包报量、物资模块月度库存盘点的本期消耗金额、财务填报的当月数据，这样形成每月真实成本分析；统计台账通过颜色区分，便于二级单位结算岗管控；11.商务月度报告：数据来源于工程计量（对外一定注意期次填报，安装、装饰必须设定好项目跟12.物资需用总计划：上传后发起审批，要及时更新计划再上传； 13.项目竣工确认(具备结算条件)：（1）要求竣工时间（具备结算条件）与实际验收时间不超过半年，并上传具备结算条件的竣工时间说明资料；（2）目前台账除土建外仅有安装对外、装饰对外项目的竣工时间，对于安装对内、装饰对内竣工时间，请参照查询土建分公司确认的竣工确认单（具备结算条件这样土建安装装饰为同一竣工时间；（3）具备结算条件的竣工时间，系统会自动传至给二级单位财务经理，所有财务人员均可查看此台账，所有商务和财务报表竣工时间均按此时间； 13.项目竣工确认(具备结算条件)： 14.项目状态更改（1）本表中的竣工未结算状态，是根据工程口实际验收时间确定后，项目由在建转为竣工未结算；（2）所有结算完成项目，都要把结算定案书邮寄给公司商务管理部，其结算岗根据结算书厚本进行更改项目状态，把竣工未结算改成竣工已结算；（3）凡是结算书厚本不给公司，不调整状态的同时奖金分配暂缓发放，直到交至公司为止。 序号关键活动管理要求时间要求主责部门相关部门工作文件1成本总结包括盈亏原因分析、成本管控分析、主要经验教训与启示等。经二级单位审核后上报竣工后2个月内项目商务经理二级单位商务管理部/公司商务管理部项目成本总结2项目成本数据分析分别在分包结算、总包结算完成后填制竣工项目指标数据库，分析项目主要指标消耗量情况节点后7天内项目商务经理二级单位商务管理部/公司商务管理部竣工项目指标数据库3成本还原项目整体成本核定、分包结算汇总核定、项目预算收入核定、项目管理费用核定、项目材料损耗控制核定、项目改进成本控制措施核定。经二级单位审核后上报工程竣工后2个月内项目商务经理二级单位商务管理部/公司商务管理部项目成本还原及指标分析表4召开完竣工项目商务总结会当年完竣工项目须对商务策划、成本数据、管理得失和经验教训进行总结提炼和集中汇报，二级单位商务总结会采取完竣工项目全覆盖、每年11月公司商务管理部/二级单位商务管理部项目部-成本数据集成数据库集成：1.项目竣工后，信息系统要填报成本还原及指标分析，成本总结，竣工指标统计，项目利润组成分析表；2.竣工指标统计分2次填，未结算完成前先进行实际成本填报，结算定案后完成收入填报，并同时填报项目利润组成分析表；3.竣工指标统计、项目利润组成分析表、工程造价指标统计，构成三大数据库； 4.为总结推广经验成果，推进企业“低成本运营、高品质管理”，公司每年11月举办一次完竣工项目商务总结会，进行评审表彰，并推荐2名参加局“降本增效”案例评选。第一部分考核体系第二部分项目优化考核兑现第三部分季度目标考核兑现第四部分年度目标考核兑现第五部分节点目标考核兑现第六部分竣工目标考核兑现一、考核体系过程考核建立目标设定，过程考核、节点考核和竣工考核相结合的项目考核体系，过程考核考核体系节点考核包括项目优化考核兑现、季度/年度目标考核兑现、节点目标考核兑现和竣工目标考核兑现考核体系节点考核竣工考核化奖、季度/年度目标奖、节点目标奖竣工考核化奖、季度/年度目标奖、节点目标奖和竣工目标奖。二、项目优化考核兑现立项条件：项目优化应事前立项立项条件：项目优化应事前立项，且一事一立项，立项基数为拟实施的单项优化预计效益≥50万元（专业工程预计效益≥30万元）。立项申报：在项目优化实施前14天立项申报：在项目优化实施前14天，申报单位提交《项目优化立项申报表》（CSCEC81-CM-B01）一式三份，并附相应优化方案。对于超过申报时间的，原则上不予立项与奖励。立项审批：按照归口管理的原则，二级单位相关部门对立项及优化方案的安全性、合理性、可操作性等进行审核，在3天内完成立项审批，并报公司归口管理部门备案。二、项目优化考核兑现序号优化立项分类二级单位审批部门1增加总承包合同施工范围商务管理部2合同优化总经济师3设计变更、双优化施工管理部4签证、索赔商务管理部5钢筋翻样、钢筋管控量差商务管理部6提高总包管理费比例商务管理部7其它归口管理部门注：双优化须经公司总工程师审批后立项。二、项目优化考核兑现优化完成：确定立项后，项目经理组织实施，二级单位、公司相关部门进行过程跟踪与督导，单项优化在相应收入确认、成本核实确定后视为完成。考核审批：项目优化考核一事一议，每年组织一次对优化完成的考核，二级单位在14天内完成，公司在28天内完成。序号序号单项净效益额奖励比例1100万元以内4%2100万元-500万元（含）3500万元-1000万元（含）41000万元以外注：项目优化奖采用超额累进方式计取（如单项项目优化净效益为600万元，奖金=100×4%+400×3%+100×2%=18万元。二、项目优化考核兑现兑现追溯兑现奖于审批完成后的次月发放兑现追溯兑现奖于审批完成后的次月发放，兑现分配为立项实施主要人员50%～70%，其他协助人员30%～50%，分配方案由项目班子共同研究决定，优化奖励金额列入项目成本，在竣工目标奖金兑现中扣除。如发现虚报或在施工过程中因管理不善造成较大的成本亏损风险，应视情况停发、缓发或追回所发奖金。三、季度目标考核兑现JJJJ1.考核指标：月度平均工程计量确认率与与《项目部责任书》约定自行完成上缴利润率之差≥100%；本季度有合同收款权的工程款回收率≥100%，合同实际收款加融资额合计达到发包人认可工作量的80%后现金流余额为正；月度平均人均计量=本季度发包人累计确认的工程计量/本季度项目人员累计数量，为读取奖金基数。三、季度目标考核兑现2.季度目标考核奖励标准：150万元-100万元（含）23注：项目季度目标考核奖励总额=人均奖励标准值×考核期内月工程计量确认率系数计算：工程计量确认率-《项目部责任书》约定自行完成上缴利润率三、季度目标考核兑现兑现追溯（1）项目部按照公开公正、有据可依的原则兑现追溯（1）项目部按照公开公正、有据可依的原则，根据贡献大小及岗位薪酬比例系数进行奖励分配，统一意见后报公司人力资源部组织发放，奖励金额列入项目成本，在竣工目标奖金兑现中扣除。（2）项目部对每月的工程计量不得瞒报、虚报，原则上处于同一施工节点的（地下室结构、地上结构、二次结构、粗装修等）历月工程计量环比增减不超过20%，超过20%的应书面说明原因。如发现项目弄虚作假等不良情况，给予通报批评并追回所发项目奖金，同时给予项目经理10000元的经济处罚。（3）客户满意度评价为“不满意”（含）以下的，不予兑现。四、年度目标考核兑现（仅适合基础设施项目）1.考核指标：年度平均人均计量作为计取奖金基数，年度平均人均计量=本年度发包人累计确认的工程计量/本年度项目人员累计数量；工程计量确认率、工程款回收不作为年度目标考核兑现指标条件。2.年度目标考核奖励标准：序号年度平均人均计量人均奖励标准生产经理）特别奖励1700万元-1200万元（含）6000元/年度/人年度平均人均计量的5‰21200万元-1800万元（含）10000元/年度/人31800万元以外20000元/年度/人注：项目年度目标考核奖励总额=人均奖励标准值×年度项目人员累计数量＋（项目经理、总工、商务经理、生产经理）特别奖励金额。五、节点目标考核兑现◆1.申报条件：签订《项目部责任书》的项目，在项目施工过程中，根据责任书约定和项目部申报情况，房建工程可以进行主体节点、其它类型工程可以设定大节点的考核兑现。基础设施类工程可以设定土石方路基工程、隧道洞身二次衬砌工程、桥梁主体工程（桥梁产值占总产值的50%以上）、完成全线通车节点的考核兑现。五、节点目标考核兑现◆2.考核组织：项目部编制《项目节点分析考核报告书》，上报二级单位商务管理部，由二级单位商务管理部组织相关部门核实，经总经济师、总会计师审核，二级单位经理审批后上报；公司商务管理部组织相关部门对《工程项目节点目标奖金审批表》进行会签，经总经济师审核，总经理、董事长批准。二级单位14天内完成、公司28天内完成。五、节点目标考核兑现3.计取原则：项目部风险金预留不足的，不予兑现节点考核奖金；项目部按《项目部责任书》约定完成上缴利润指标后，超额完成部分按竣工目标奖标准计取节点目标奖金，提奖比例为应奖励金额的30%，奖金分配参见竣工目标奖分配方案；节点兑现的奖金为应兑现奖金的50%，并在竣工目标奖金兑现时全额扣回。实际操作中，项目是负现金流及存在应收未收时，财务资金部会等到收款率100%时才签字。五、节点目标考核兑现4.兑现追溯:节点目标考核予以兑现奖励的项目，若存在竣工结算后未能完成上缴或竣工应兑现的奖金，额度小于已核发奖金额度的情况，过程兑现超发的奖金全部由项目经理、项目商务经理、项目总工、物资工程师分别按50%、20%、20%、10%比例返还公司，否则从以上人员以后的岗薪或其它收入中扣除。基础设施类工程过程兑现超发奖金，全部由项目经理、商务经理、项目总工、生产经理、物资工程师分别按50%、15%、15%、10%、10%比例返还公司。六、竣工目标考核兑现1.自2011年4月起，公司将项目部目标责任考核中的竣工兑现划分为竣工考核及总包结算效益考核2个阶段。增加由项目经理、商务经理、项目总工和分公司总经、分公司经理共同确定结算预估值的办法。2.关于结算预估值的认定：竣工结算提交前，由二级单位组织结算策划，并签订《总包结算目标责任书》，在责任书中确定结算预估值，作为界定项目管理效益和结算效益的依据，超出结算预估值的部分界定为结算效益。费用代号ABCDE费用名称结算值结算预估值实际成本管理效益结算效益项目总效益=D+E；其中：管理效益D=B-C；结算效益E=A-B按原办法计提奖金额度（D+E）*30%（按平均比例计算）按新办法计提奖金额度A＞B时：D*30%+E*3%~5%A＜B时：D*30%—E*2%六、竣工目标考核兑现预估值认定三刃剑：预估值认定三刃剑：（1）本表中的结算预估值是由项目经理、项目总工和商务经理来共同认定的，项目竣工总包结算报出时，即以预估值认定管理效益，第一个目的是把项目经理和项目总工拉到经济效益的管理流程中来。11（2）第二是加强项目前期策划和过程管控，强化施工过程中各体系（2）第二是加强项目前期策划和过程管控，强化施工过程中各体系的联动，前期策划越到位，过程管理越规范，过程经济资料办理的越及时完善，结算预估值就认定越高。2（3）结算预估值的认定（3）结算预估值的认定，有效解决了结算过程中仅由商务人员孤军作战的矛盾，加大了过程成本分析的准确性和竣工项目团队办理总包结算的力度。33六、竣工目标考核兑现3.奖罚标准3.1完成上缴利润目标：3.1.1项目部按照《项目部责任书》完成上缴利润后，在结算预估值额度内超额完成部分按比例计取竣工目标奖金。竣工目标奖标准：序号超额上缴金额奖励比例12000万元以内22000万元-5000万元35000万元以外注：竣工目标奖采用超额累进方式计算（如超额上缴金额为6000万元，应兑现奖金=2000×30%+3000×20%+1000×10%=1300万元）。六、竣工目标考核兑现3.1完成上缴利润目标3.1.2达不到目标的扣除相应目标所占预留风险金：项目预留风险金竣工考核目标为：安全、工期、质量、工程款回收（按合同约定，保修金除外）、总包结算、分包结算指标比重分别为：20%、20%、20%、10%、20%和10%。3.1.3未完成《项目部责任书》规定的相关管理目标，按照以下标准处罚：①未完成工期目标，发包人不追究责任且工期延误损失较小的，不扣减奖金；反之除承担责任损失费用外，扣减奖金总额的5％。②非项目部原因，未达到质量目标，发包人不追究责任的，不扣减奖金；项目部原因，发包人追究责任的，除③未达到安全文明施工目标，扣减奖金总额的5发生安全事故，除承担责任损失费用外，扣减奖金总额的④工程竣工后，总包结算未按照《总包结算目标责任书》规定时点办理完毕，③未达到安全文明施工目标，扣减奖金总额的5发生安全事故，除承担责任损失费用外，扣减奖金总额的六、竣工目标考核兑现3.1完成上缴利润目标3.1.3未完成《项目部责任书》规定的相关管理目标，按照以下标准处罚：⑤工程竣工后，全部分包结算2个月内未办理完初审的，每份未完结算扣减奖金总额2%；发包人指定分包和以总包结算为基数的分包结算，在总包结算定案后7天内未办理完毕的，每份未完结算扣减奖金总额2%。⑥因项目部管控不力，发生应诉、分包纠纷闹事、分包人到政府投诉，给单位带来严重负面影响或造成经济损失等情况，每发生一次扣减奖金总额的5％。⑦因我方管理原因，发包人向局、公司书面每有效投诉一次，扣减奖金总额的2客户满意度评价为“不满意”（含）以下的，扣减奖金总额的5％。⑧被新闻媒体每曝光一次扣减奖金总额的5％。⑨资料管理目标：技术资料标准达不到总包合同约定及相关要求，扣减效益奖5竣工验收及项目管理资料未按规定时间归档的，扣减效益奖5未整改前不予兑现效益奖金，直至归档完成为止。总包结算定案后1个月内，必须上报考核兑现资料，未按时上报扣减效益奖金2%。六、竣工目标考核兑现（10）在施项目过程中，每年季度资金策划与实际偏差超过10%以上两次的，扣减奖金总额的2%。（11）未实现总承包管理效益目标按总承包管理效益差额的10%扣减奖金，在局和公司总包管理考核中未达标或排后三名扣减奖金总额的2%。考评书会签六、竣工目标考核兑现3.2未完成上缴利润目标未完成上缴利润目标的项目全额扣减项目预留风险金。出现亏损的项目，项目部应进行原因分析，吸取教训，并形成书面总结上报公司商务管理部，公司纪检监察部依据相关文件对责任人进行追究责任与处理。六、竣工目标考核兑现4奖金分配与发放4.1奖金按预留风险金比例、考勤情况、岗位薪酬比例、贡献大小分配。项目部人员按预留风险金比例及考勤情况分配50%～70%（其中项目经理分配比例不得低于按风险金权重分配总额的15%），10%比例分配给较大贡献人员（其中2%为兼职人员奖励），特别是总包签证、商务策划等的办理，剩余20%～40%部分按项目部人员考勤情况、岗位薪酬比例系数进行分配。详奖金分配样表。（2）奖金按工程款实际回收比例发放。原则上有合同收款权的工程款应按合同约定比例与时点足额回收后，按照与工程款实际回收比例同比例发放奖金。工程款清收所发生的费用从上述按工程款回收比例计算兑现后预留的奖金中开支。（3）按工程款回收比例发放兑现后预留的奖金，待应收工程款全部收回，扣除实际发生的超计提费用，项目部填报《兑现预留奖金返还审批书》，