江苏广电电视业务战略规划子报告0923

某省市广播电视总台（集团）

电视业务战略规划

（讨论稿）2004年9月23日目录电视业务核心战略规划提炼

外部环境状况分析回顾电视业务今后五年业务组合电视业务过渡期间战略举措电视业务今后五年三大战略目标围绕观众与广告客户需求，实现频道节目生产与观众需求、频道节目生产与广告经营、广告经营与广告客户需求三个打通，实现电视某省市场化和客户化转型以省内突破为核心战略，推动并间接某省市网络整合，某省市业务，大某省市某省市场份额；卫视频道某省市外专业化发展，数字频道择机而动，持续提升跨某省市场总量打造核心及专业某省市内的品牌强势，积极探索频道内容生产的制播分离；依托品牌优势与垄断地位，探索产业化及多媒体拓展，在总量不断提升中，提高收入质量，实现结构多元化电视业务转型期的策略凝练规划业务发展层次：建立基本业务、重点投入业务、尝试性业务的合理梯次层面，确定经营策略与发展优先顺序，对资源进行合理配置，形成长短期均衡合理的经营布局提升组织运行竞争力：优化组织设计与管理流程，鼓励经营创新，加大增量激励力度为核心的分配机制变革，强化人才培育，降低运营成本，不断提升组织运行竞争力转变传统经营模式：频道转型为利润责任主体，打通频道与广告经营隔阂，充分挖掘频道资源；广告由传统经营向客户经营转型某省市场竞争力；加快关联产业延伸业务的发展步伐目录电视业务核心战略规划提炼

外部环境状况分析回顾电视业务今后五年业务组合电视业务过渡期间战略举措宏观经济环境的变化给电视传媒业创造了发展的黄金时期，同时也使电视运营逐渐步入竞争时代宏观环境变化1234我国政治、经济稳定，持续发展，文化产业稳步前进，受众对信息与娱乐的需求空间巨大。数字技术的进步，带来多样化的媒介形式，为传媒业提供了非常大的想象空间。国家对传媒行业的产业发展政策限制逐步放松，给传媒业的发展提供了充足的内在动力。频道资源稀释某省市场化进程加速、国际媒体的隐形压力及广某省市场经营意识的增强，促使行业竞争加剧。国家政策与行业格局的变化，为江苏广电电视业务提供了机会，同时也带来了诸多风险成就：优势：劣势：威胁(Threat)T1由播出某省市场化经营、向内容、产业化发展，江苏广电无论在意识、经验、经营型人才方面都不占优势，已经落后于若干先进广电企业T2当前国内广电行业处于转型期，但可以预见行业格局将在未来的几年中逐渐形成，使江苏广电必须在提升广告业务与实现战略转型中寻求平衡；T3未来以内容为核心的竞争格局中，排名靠前、率先实现战略转型的传媒企业，在自己实现跨越性发展的同时，也将给江苏广电的传统业务带来巨大压力机会(Opportunity)O1国家对内容产业的鼓励与放开，及频道资源的大幅增多，预示着传媒业可以另寻广告外的业务空间O2对国外国内资本的适度开放，提供了诸多整合外部资源的机会O3国家对广某省市场化经营政策的松动，为企业探索某省市场化经营提供了政策依据O4国家对数字付费频道的推某省市级广电可以与央视等巨头在同一层面进行差异化的竞争与全国化业务拓展电视业务在发展过程中，逐渐形成了自己的优势，但要实现跳跃式发展还需要做很大改进劣势(Weakness)某省市内网络覆盖限制了业务潜力的释放W2观众需求研究、节目生产、广告经营、广告客户需求对接等方面还不顺畅，资源未能得到充分利用某省市场经营意识和经营活力不强W3

企业战略布局不明确，业务整体仍然围绕短期目标展开W4分配体制平衡大于绩效，人员积极性与创造性有待释放W5对广告外的营收模式，缺乏引导与鼓励优势(Strength)S1电视节目内容对较高S2某省市庞大的经济基础为江苏广电提供了优某省市级广电的发展基础某省市级垄断播出平台，在未来集约型的广电竞争中，仍有很大资源优势S4在经营机制转型和变革管理上已呈蓄势待发之势目录电视业务核心战略规划提炼

外部环境状况分析回顾电视业务今后五年业务组合电视业务过渡期间战略举措现有与潜在业务描述现有与潜在业务分析各业务战略层面规划电视业务今后五年业务组合：现有业务与潜在可能业务描述硬广告业务：核心频道（卫某省市、综艺）、非核心频道（影视）软广告业务：核心频道（卫某省市、综艺）、非核心频道（影视、公共频道）新设频道业务：少儿频道、体育频道、国际频道、财经频道（未来）数字付费频道：靓妆频道产业延伸业务：短信、大型活动、内容销售、多媒体业务开发、频道产业衍生业务开发等独立电视制作：电视专题片制作广告业务作为江苏广电集团的核心某省市场需求将伴随国民经济的增长而稳步增长在中国广告领域，电视是建立知名度最有效的广告媒介，因而成为企业广告投放的首选渠道在央视索福瑞的一项调查中，广告主平均电视广告投放费占所有广投放费的46.3％，而在所有被调查企业中，有33％企业在电视投放的广告费用占60％以上电视广告在广告总额中所占的份额2000年为23.7%，2001年为22.6%，2002年为25.6%

市场增长需求旺盛垄断经营电视传媒领域属于垄断性行业，行业外机构和资本目前基本无法进入该领域

尽管长远看来电视广告增长速度趋缓，但整体而言电某省市场需求仍然十分旺盛，并将成为广电传媒企业持久的收入支柱，2003年全国的电视广告总量为255亿，比前一年增长10.4％，江苏广电2004上半年的广告收入同比增长率超过20％

数据来源：《中某省市场报告2003－2004》、江苏广电资料根据广电企业目前的收入构成情况，短期内只有通过广告收入的增长才能获得总量的大幅提高国媒集团传媒集团的广告收入是最主要的收入之一，例如:MTV在中国的经营收入，广告占90％以上迪斯尼全球广播电视业务收入中有63.18%为广告收入，其余为订户收视费江苏广电江苏广电广告收入占总收入的比例2004年上半年有所下降，低于全国平均水平，但仍高达84.87%短期内只有通过广告收入的增长才能获得总量的大幅提高某著名企业认为江苏广电的电视广告收入具有很大的增长空间，通过资源配置、频道策略与经营模式的调整，增量可以实现城市频道、综艺频道、尤其是卫视频道的频道时间资源未得到充分利用节目制作与广告经营、营销推广的脱节广告经营模式仍然以单纯依赖代理为主，对行业趋势、重点客户的营销需求把握不足通过对三大核心频道为主的频道资金、内容、人力资源的集中配置，频道经营策略进行调整，打通广告与节目经营、广告与客户需求的联结，充分调动产品生产部门的经营意识和积极性，必将促进广告收入的持续增长。理由/依据硬广告业务规模的增长软广告业务的开发结论软性业务的开发主体，不承接营收，创收的创新意识被压抑广告部门与频道的运作流程也没有形成机制，各管一段，很多机会被浪费各频道白天时段简单外包，没有充分的进行价值挖掘受当前网络覆盖的限制，影视频道及其他新办专业频道经营的空间有限，但如果覆盖问题得到逐步解决，这些频道必将获得较大的发展关键在于网络覆盖的解决及集团人力资源的充足与否需要探索合作经营、整合外部资源的道路国际频道少儿频道体育频道影视频道短期内劣势长远发展的趋势业务层面的判断探索国际化发展的运营模式，借鉴国际传媒运营经验具有大众基础，提高广告收入的潜力较大与动画制作产业联动频道覆盖范围有限，内容资源有限分众化，短期盈利前景不乐观目前没有足够资源支持国际化竞争由于受到信息渠道、人力、财力的限制，时效性和分析深度欠缺，没有足够的资源作为支撑财经频道财经报道正成为国内媒体竞争的重要领域之一，应将某省市域化为特色的财经频道，某省市的经济总量，具有很大的想象空间从国内媒业运作经验来看，围绕核心业务与品牌进行关联产业开发不仅使内容和品牌资源得到进一步释放，还将强化核心业务的竞争力迪斯尼的商品、杂志业务贝塔斯曼的媒体咨询和服务业务：下属的欧维特提供传媒行业供应链管理和客户关系管理外包服务咨询和信息技术服务台湾、韩国的电视购物业务上海文广的演艺经纪业务-与环球唱片合资了上腾娱乐公司(SUM)，借助环球唱片拥有的国际化品牌和强大的艺人资源，业务范围涉及艺人经纪和艺人管理、组织和执行各种与音乐相关的大型活动、开发新某省市场伙伴营销以及策划和推广各类音乐产品国内外经验1、江苏广电根据自身的能力及垄断优势，在短信及大型活动外，需要在电视业务领域业进行探索，如:2、选取几个重点行业进行产业化经营-娱乐产业的开发：演艺、培训、经纪、大型系列化品牌活动、品牌商品开发等-特定电视栏目的衍生服务产业开发，非常产业延伸等-电视购物-广告传媒策划与消费资讯服务等-体育产业等产业开发建议整合相关资源开展多媒体业务产业运营是传媒企业实现“做大做强”目标的精髓，也是多渠道获取收入的关键步骤ESPN作为独立的公司，业务涉及相关内容的电视网络、广播、互联网、平面媒体、技术服务等领域构想中的上海文广第一财经以财经内容为核心、以电视频道、广播频率为主，拟向财经指数、平面媒体、出版领域、互联网领域、信息服务方向延伸举例成功要素提炼内容资源品牌多媒体平台相关领域运作人才拥有“零距离”强大的内容和品牌，支持进行多媒体的经营（电视、广播、平面媒体、手机电视等新媒体）电视与广播个别栏目的交叉播放集团报刊业务如东方文化电视频道业务内容的融合电视与平面媒体的合作等……江苏广电举例某省市场的节目销售将推动江苏广电从播出环节向产业链下游延伸，可以摊销成本和促进渐进的制播分离内某省市场逐步某省市场空间巨大：2004年广播电视，意向成交额预计近８亿元，其中电视剧、节目、栏目的意向成交额近５亿元，成交额比上届电视了3.4亿元前所某省市场机遇催生了众多的内容制作机构：中央电视台各频道不断推出推陈出新、上海文广集团成立节目研发部、北京光线、欢乐传媒、银汉传播、派格太合传媒等民营电视制作公司,如今已成了新节目研发和销售的一支重要力量某省市级电视台的江苏广某省市场不断成熟的时期，也要积某省市场机某省市场提供更多的节目内容获取更多的收入江苏广电具有一定的节目制作能力，综艺娱乐节目也具某省市场前景：《非常》，《女人百分百》，《情感地带》等但目前的节目制作仅限于满足播出需要，没有激励措施引导频道进行规模销售策略发展的优劣势市场前景以频道成为利润中心为契机，激励体系的变革为基础，引导频道进某省市场需求的内容制作并主动配合参与节目销售在节目播出与销售之间寻求较好的盈利平衡点，实现既定节目投入的最大产出组建专业销售公司/部门，建设销售网络数字付费频道业务的投入很大，虽然长期赢利前景较好，但短期内由于受到内容瓶颈及机顶盒推进受阻的影响，效益难以准确预期，存在极大的经营不确定性数据来源：中国数字电视发展研究组《中国数字电视报告2004》不同领域的资金投入和分配情况：数字技术平台投入52.9％，内容集成投入26.某省市场推广12.9％，行政办公支出8％以标准的数字频道为标准，估计投入成本在500万－5000万之间，平均3016万元，技术投入比例为50％，另外就是内容集成方面的投入11％－3某省市场推广20％，行政办公投入10％以下。投入运营以后，乐观估计年平均收益在1236万元，预计正式运营之后需要三年以上才能止损。投入产出效益的估计从长远看，江苏广电最重要的战略方向是成为国内一流的内容提供商和发行商，因此在电视剧、动画片生产以及频道播出节目的再销售之外，还要进入独立的电视节目制作领域吸引力竞争力市场容量和发展前景？竞争密集程度？需要投入的资金和资源？该业务能否提供独特的价值定位？能否快速进入该业务领域并获取客户资源？能否建立竞争优势？内容将是今后传媒产业链的核心需要加强策划和营销环节，江苏广电具有一定的制作能力，容，但仍需培育和加强这方面的能力江苏广电有记录片等成功的经验，部分专题片有着很好的质量与声誉，但主要目的在于评奖某省市场销售内容竞争力将决定着未来电视广告的竞争力，随着频道的丰富化，尤其是数字电视频道的推动，对电视节目的需求也会越来越大,内容产业，必将在未来迎来更大的发展国外成功的经验：制作、播出赚取收视费和收视率后，再对外销售湖南、安徽、上海已经大规模的进行电视剧、动画片的生产研发，一些民营制作机构已经初具实力资金和人力投入较大，短期某省市场风险理由/依据江苏广电现有及可能业务的分析总结硬广告软广告新频道行业发展前景集团资源和能力战略地位稳定的发展空间盈利水平大于硬广告成本较低具备开发的能力与资源组织设计限制资源的开发激励方式没有起到引导作用集团的核心业务增长点中期内有良好的发展空间网络成为主要的瓶颈因素集团专业资源不足集团的人力资源储备不足短期不是重点中期内是主要的收入增长点伴随网络整合，其前景良好在未来的一段时间仍将保持高于经济增长速度的平均增速随着频道资源的稀释及数字电视的成熟，竞争将越加激烈江苏广某省市域内的最强的竞争能力非核心频道网络覆盖不足集团的核心业务江苏广电现有及可能业务的分析总结（续）延伸产业独立电视制作数字电视行业发展前景集团资源和能力战略地位某省市场需求不足，存在经营风险某省市场看好具备人才、制作经验、信息与硬件资源某省市场经营与营销能力长远的收入增长点江苏广电未来的战略重点未来有良好的发展空间，增量空间巨大短期内经营前景不佳，风险巨大集团具备有频道资源频道具备硬件资源内容资源不能保证经营需求未来有良好的发展空间，增量空间巨大短期内经营前景不佳，风险巨大江苏强大的某省市广电的垄断资源，蕴藏大量机会可以成为稳定的收入增长来源具备了垄断的专业与品牌资源人力资源紧张，尤其是产业经营型人才竞争性行业的经营经验不足中期内重要的收入增长点业务开拓的重点方向由于企业的资源有限，所以必须对业务进行分层，对于不同发展层面的业务，有不同的战略地位、资源投入和回报要求利润投资资本回报现金流销售收入净现值市场占有率期权价值衡量标准集团目前的业务支柱提供公司现金流及利润为其他业务发展提供技能支持及资源支持集团明天的业务支柱集团战略发展新的增长点在可以预见的将来就能够产生净现金流和净利润贡献集团明天的战略业务并可能成为未来的业务支柱孕育新的发展机会战略地位第一层面重点扶持的核心业务以期高速增长和持续现金流入第二层面在人力、财力上做大量投资，以期发展新业务第三层面重点关注，小规模的投资以开创未来的事业机会利润时间安排江苏广电电视领域未来五年内涉及的业务，根据其对保障未来的持续经营和实现战略转型所起的作用将分为三个层面现有频道硬广告业务现有频道软广告业务新开频道的经营业务频道的产业化延伸业务独立电视内容制作业务数字付费电视业务战略核心业务巩固和拓展选择性扩张围绕价值链多元延伸未来核心竞争力培育动势、探索尝试第一层面第二层面第三层面时间利润目录电视业务核心战略规划提炼

外部环境状况分析回顾电视业务今后五年业务组合电视业务过渡期间战略举措第一层面业务的战略举措第二层面业务的战略举措第三层面业务的战略举措过渡期间的部分管理举措电视业务过渡期间的战略举措：第一层面业务战略举措第一层面第二层面第三层面电视硬/软广告经营策略一：核心频道资源集聚策略二：核心频道策略调整策略三：频道转型经营实体策略四：广告经营模式转型策略五：合理设计激励结构策略六:节目生产流程创新新开频道的经营业务频道的产业化延伸业务独立电视内容制作业务数字付费电视业务

卫某省市、综艺频道的总收入占电视业务的绝对比重，短期内提高其增长率才是电视业务增长的关键三大核心频道将是拉动电视业务增长的主要力量

－卫某省市、综艺三大频道2003年广告收入占集团电视总收入的比重之和为90％其他频道短时期内无法成为大的收入增长点1、覆盖问题成为短期内增长的障碍－影视频道、体育频道目前仅能覆盖某省市级台2、公共频道作为政策性频道，内容上受限制，广告经营存在困难，难以实现收入大幅增长卫某省市、综艺三大频道仍有进一步提升收入的空间卫视频道卫视面某省市场，却囿于资源配置不足，宣传与经营没有达到最佳匹配，频道时段经营分散，频道经营积极性不高，目前的经营重某省市内；只要在以上方面作相应调整，卫视将有极大的营收增长空间综艺频道主要以品牌栏目“南京零距离”及电视剧资源的倾斜为主要创收手段，频道人力资源短缺导致节目的多元化、纵深化开发不足；此外某省市级频道已基某省市某省市，频道定位局限某省市限制了其经营的空间作为历史上江苏电视某省市级频道，综艺类节目具有某省市场延展性与娱乐产业化延伸的资源，假如机制到位，其创新的潜能得到发挥，也具有很大的提升空间城市频道随着新频道的增多与开播，战线拉长，致使核心频道的竞争力稀释，而新的频道短期内又不具备大的收入预期竞聘、双向选择、官本位观念惯性，在缺乏明确策略的指导下，核心频道的人力资源自发的向非核心频道流动管理层的大量精力与时间资源也被稀释现有频道：卫视频某省市频道、综艺频道、公共频道、影视频道新增频道：少儿频道、体育频道、靓妆频道、国际频道拟增频道：新付费频道、财经频道频道数量大幅增多战线拉长资源稀释某省市频道为首，在频道最重要的转型期，资源的稀释，使频道疲于应付日常经营的压力，无力面对频道策略的调整与整体经营布局核心频道竞争力下降某省市内覆盖十分有限，发展受限，资源的投入很难在短期内产生大的增量，优秀人才的配置投入产出不经济，大的增量仍需从核心频道中获得资源未得到最佳配置在覆盖问题未能得到实质解决之前，江苏广电必须根据增长需要，将核心人才、内容和资金等重要资源集中于三大核心频道战略举措三：政策倾斜战略举措一：核心人才集聚战略举措二：内容资金集聚短期内，唯有三大核心频道获得了大的增量，整个电视业务才能获得收入的突破！人才集聚：根据战略需要，对核心频道骨干人才和人力资源进行合理规划，强化核心频道的中坚力量实现了人员双向自愿流动，但导致频道之间人才的流动缺乏战略控制；核心频道骨干人才流向非核心频道，降低资源利用效率，缺乏战略意识。实现核心频道与非核心频道行政等级的规划，设电视传媒中心助理总裁，核心频道总监根据业务表现可以晋级，核心频道副总监与非核心频道总监行政级别相同；对核心频道与非核心频道管理层薪酬等级进行规划，保证核心频道同等级的竞争力；根据频道战略规划与竞争需要，设计各频道人力资源需求目标与计划，合理安排人才相互流动；人力资源部门实质推动多通道的职业发展路径，在级别、薪酬上出台相应政策并付诸实施。目前的状态保持核心频道的竞争力与整体增量的最大化；保证核心频道中高层管理团队与业务骨干在转型期的相对稳定；根据战略发展层次及时机，合理对各业务配置人力资源。人才集聚的目标如何实现人才集中的战略内容集聚：根据内容资源无力支持频道专业化的现实，在覆盖没有解决的情况下，内容资源不应按照频道专业化方式进行分配，而是应集中强化核心频道的竞争力核心频道在内容资源上，也未形成很强的竞争优势及合理配置专业频道具有按照频道专业性分流内容的内在逻辑内容资源分配原则目前的状态首先需要将核心频道打造成强势频道某省市内绝对优势地位或强化全国的竞争力目标内容资源集中举措暂时以播出复播节目为主，保证核心频道的节目内容优先，非核心频道利用次优资源进一步开发内容价值覆盖有限的非核心频道频道电视剧、动画、体育节目仍根据投入产出比在卫某省市、综艺频道之间进行分配电视传媒中心制定明确的政策核心频道资源配给中期内，根据频道投入产出比决定内容资源分配现阶段不能完全按照频道专业性向各个频道配给资源内容资源的协调分配，仍坚持由专门机构进行统筹安排某省市场相关投入加大内容人员投入投入集聚：在详细考察投入产出比的情况下，加大核心频道的资金投入，提高频道竞争力卫某省市、综艺某省市某省市场推广加大投入力度加某省市场需求研究与反馈的预算投入加大重点行业广告研究与重点客户的营销需求研究预算加大对重点客户提供增值服务的预算投入等加大针对卫视频道电视剧的投资和购买力度某省市频道栏目多元化与人力资源投入加大对名主持人、名记者培育和包装的投入力度加大节目人员对外（跨国交流与实习）交流培训与引进国外先进经验方面的投入等政策倾斜：要实现核心频道获取大的增量，需要集团在相关的薪酬和激励措施等方面，率先在核心频道实现突破或倾斜在薪酬激励方案设计上，对实现利润增量部分，加大对管理层及频道整体的激励力度，鼓励创造增量突破点成本的以成本为考核的局限，而以投入产出及贡献率作为激励的主要标准激励率先突破职业通道设计首先在核心频道实施多通道的职业设计，并相应设计薪酬政策，设置专业人才和管理型人才等不同升降通道，保证专业人才和管理人才得以发挥所长，调动节目生产与经营积极性鼓励三大核心频道进行广告外的业务开发、多媒体、内容销售、延伸产业等经营方式的开拓，在政策上，加大频道留成比例，时机成熟的时候鼓励衍生产业公司化模式运行，尝试进行管理层持股经营政策优先第一层面业务战略举措第一层面第二层面第三层面电视硬/软广告经营策略一：核心频道资源集聚策略二：核心频道策略调整策略三：频道转型经营实体策略四：广告经营模式转型策略五：合理设计激励结构策略六:节目生产流程创新新开频道的经营业务现有频道的产业化延伸业务数字付费电视业务独立电视内容制作业务

频道作为业务单元，在制定战略所需考虑三个纬度的关键问题，即何处竞争、如何竞争、何时竞争客户产品垂直一体化程度渠道地域市场?何处竞争如何竞争客户竞争者行业价值链内外部的参与者?•价值定位•

受变革•上下游竞争的程度•一体化程度•竞争对手的地位•自己的竞争优势何时竞争行业内成功因素的重大变化行业的非均衡不存在结构性的优势某省市场进入/退出时间•执行投资和运营项目•决定是否改变竞争的基础或革新的基础•以不断的变化来追求一系列暂时性的优势重要性因素何时竞争--产品：电视剧为主、综艺为辅、宣传新闻为必须--地域某省市内、主攻全国--垂直一体化：自制节目、电视剧采购自主决策统一出口、播出、延伸产业开发何处竞争如何竞争何时竞争1、首先强化电视剧的资源投入，快速提高影响力与收视率2、强化对概念营销、品牌包装与活动推广的预算支出3、情感地带以突出江南区域的文化特某省市内走向全国4、未来，以电视剧、动画的按需定制为核心，形成全国竞争力

--客户获取：以电视剧为主、动画、情感类综艺节目为辅--竞争对策：频道突出江南的区域文化特点与全国需求的结合点加强电视剧的投入与播出量加强品牌包装宣传与节目推介，节目设计与广告经营紧密捆绑，一体化运营强化面向跨区域的重点行业与客户营销保持新闻宣传功能，淡化其他新闻功能--内外部的参与者： 卫视作为最大的收入增长点，集团进行资源与政策倾斜卫视频道的经营的三个纬度设计建议江苏卫视的经营定位应充分体现江南区域文化特色，以江南特色与全国的结合点作为自身的频道差异化定位，而短期内，加强电视剧投入与营销推广是有效提升收入的主要策略某省市内，资源的加强势必打压其他地面频道；面向全国，江苏卫视在资源上无力与中央台竞争中国地域广大与民族的多元造就了文化的多样性：齐鲁文化、巴蜀文化、、三晋、关东、草原、徽州、燕赵、西域、岭南、三秦、湘楚、两淮等差异鲜明的区域文化，江苏卫视一定要体某省市内而又以江南文化为依托的定位，寻找江南文化某省市场共赏的结合点重点吸引所处的经济圈、经济带的广告客某省市广告可能作为江苏卫视的经济支撑短期策略：打通频道生产与广告关系，成为具有广告独立经营的利润中心，对电视剧进行投入，黄金时段让位于电视剧以拉高收视率，以卫视普遍的竞争手段电视剧为主，弱化不具跨区域拓某省市内新闻，同时将广告经营作为重要突破点，与广告客户的营销需求对接，加强推广投入中期策略：在自身特色上，寻求栏目的突破，找到自己独特的江南文化特色的差异化定位，逐步某省市场作为主要目标长期策略：以集团电视剧、动画片的内容产业投资为依托，将内容生产与频道经营进行有机结合，获取持续竞争力卫视的经营策略要长短期结合卫视发展环境分析--产某省市非宣某省市民新闻、资讯、电视剧等--地域某省市--垂直一体化：某省市内新闻制作与播出，多媒体拓展何处竞争如何竞争何时竞争民生新闻播报向深度报道转型，建立权威性由零距离向多层面、立体某省市资讯转型由面向南京向某省市转型

--客户获取：

提供某省市、某省市居民生活的最权威、最全面、最深入的新闻资讯--竞争对策：将总台除政治宣传外的新闻资某省市频道集聚，由南某省市发展，错开与南京台的竞争层面，某省市新闻综合频道民生新闻、财经新闻、国际新闻等栏目的多元化探索多媒体发展，强化新闻的纵深性--内外部的参与者：

电视传媒中心对频道的策略进行新的规划，对总台新闻资源进行重组城市频道的经营的三个纬度设计建议城市频道凭借零距离获得了品牌与广告收入，但由于缺乏创新、频道人才稀释、竞争对手的紧逼模仿某省市频道处在转型之中南京台的模仿竞争，已使零距离的成功之道风光不在，南京民生新闻资源被稀释，双方处在一种刺刀见红的阵地战之中某省市频道人力资源是一种极大的非策略性的消耗城市频道由于其获得的巨大成功，成为总台人才的输送基地，大量骨干人员，沿着官本位的道路，走上了其他部门的领导岗位，致使频道各层面骨干人员提拔过快，尚处在学习模仿阶段，无法承接频道转型期的重任城市频道自“零距离”获得某省市场地位后，经营模式和版面设计三年来基本沿袭创业时期的做法，无论从观众的审美疲劳与竞争对手的知己知彼等方面，都某省市频道进行频道和栏目创新

缺乏创新人才稀释竞争模仿举措分析城市频道应定位为民生新闻资讯主某省市都市综合频道，新闻内容将某省市某省市资讯，某省市市场，向多元化与纵深化发展，同时探索多媒体的产业发展道路城市频道已经基本某省市某省市覆盖，具某省市内市场的基础某省市新闻竞争已经白热化，新闻资源过度竞某省市频道在竞争中拉开与竞争对手差距的成本极高新闻是区域电视台最强势的节目内容，且投入产出比高，收视稳定某省市级电视台，某省市的新闻资源和较强的竞争优势将总台新闻资源划分为两部分，政治宣传性新闻，另一部分民生新闻资源；民生类新闻资源某省市频道，某省市新闻综合频道，包括民生某省市民生活、财经新闻、国际新闻等城市频道一方面保持零距离的竞争力，同时在晚、早、中午时段，开某省市级民生新闻某省市民关注的新闻资讯类节目以新闻内容为资源，品牌为手段，积极探索平面、广播、手机电视等多媒体延伸业务--产品：娱乐节目、娱乐业相关产品--某省市内为某省市经营--垂直一体化：节目制作、播出、销售、娱乐产业开发何处竞争如何竞争何时竞争建立经营实体，由成本中心转化为利润中心，鼓励节目创新娱乐产业的开发，尝试娱乐产某省市经营--客户获取：

通过持续的创新获取收视率与品牌，以品牌为核心打造娱乐产业链--竞争对策：以经营授权与激励刺激促进创新以娱乐播出环节向产业链两端延伸，引导和探索形成完整的娱乐产业链鼓励对外销售，摊薄成本--行业价值链：有效地开发娱乐业产业链--内外部的参与者：

总台对频道的娱乐产业开发提供政策，充分授权综艺频道的经营的三个纬度设计建议作为最重要的娱乐传播媒介，综艺频道已经打造出了“非常”、“震撼一条龙”等品牌栏目电视娱乐传播由于对大众具有较强的影响力，具备非常强的产业延展性，且最具有地域趋同性由于综艺频道的定位是通过栏目制作生产收视率，一方面，没有引导频道通过节目和品牌运作进行产业化经营；另一方面，节目生产的定位，也限制了部分人员延展业务经营的积极性综艺频道在节目创新、娱乐品牌打造和产生广告收入的基础上，关键在于通某省市内娱乐传媒资源，打造娱乐产业链，并同频道节目经营进行有机互补举措举例为频道搭建产业经营平台，调动频道进行产业开发的积极性以大型娱乐活动为突破，持续打造娱乐品牌挖掘和培训演艺人才资源，拓展演某省市场，进行演艺经纪公司的探索某省市内演艺与娱乐领域的核心资源引导频道栏目节目销售，探索制播分离……现状随着网络整合的推进及新的地面免费频道的开播，江苏广电必须在策略上逐步引导各频道进行错位经营，沿不同方向发展，避免内耗第一次错位在以相同区域为方向的频道，再以专业色彩进行划分，新闻、娱乐、体育、财经、少儿等，以专业化和特色化，寻求经营的差异，以定位塑品牌，以特色为卖点，实现广告经营的差异化第二次错位“新闻＋电视剧”的综合频道是国内当前标准的强势频道的经营模式，对于此类频道首先要进行区域经营方向的划分针某省市域、地方割据的现实，首先将所有频道划分为向全国发展的频道某省市发展的频某省市某省市发展的频道，以不同的竞争对手为参照，进行区域错位竞争卫视频道逐某省市内市场，向全国发某省市频道以南京为中心，不断某省市某省市场；公共频道可以探某省市农村发展；其他频道在覆盖区域内进行专业化经营针对当前覆盖的问题，要阶段性的推进错位经营，而一旦覆盖问题得到解决，则一定要强化错位经营，体现特色未来的选择第一层面业务战略举措第一层面第二层面第三层面电视硬/软广告经营策略一：核心频道资源集聚策略二：核心频道策略调整策略三：频道转型经营实体策略四：广告经营模式转型策略五：合理设计激励结构策略六:节目生产流程创新新开频道的经营业务现有频道的产业化延伸业务数字付费电视业务独立电视内容制作业务

通过调研，某著名企业认为打通电视广告经营与频道节目生产，是提高电视业务广告收入和实现电某省市场化转型的关键当前广告经营与频道节目生产之间存在的典型问题：1、频道与广告部门的努力方向不统一频道埋头负责受众收视率，广告部负责广告收入，造成双方利益不同，而收视率与广告收入长期上是统一的，但短期内在时间资源上是矛盾的2某省市场收入利润压力的产品生产不符合商业理性频道是生产型的成本中心，而不是产品型的利润中心在任何商业企业，负责产品策划、设计、生产全过程的部门均是利润中心3、生产与客户需求的脱节满足客户需求是任何企业存在的理由，电视经营要满某省市场需求，而广告主的需求是决定性的，当前的考核体系使频道可以不考虑广告主的媒体需求收视率是决定大众化频道成败的关键，但收视率的提升是异常困难的，很多机会恰恰存在于与节目生产与广告主媒体需求的对接上4、资源未得到充分利用电视作为第一强势信息媒体，充满各种营收与衍生业务的机会，假如仅仅作为部分时段成本型的制造部门，则诸多资源和机会被浪费为了打通节目生产与广告经营，很多广电企业借鉴广播的频率负责制的经验，进行着统分结合的频道负责制的尝试2003年，上海电视台选择了3个频道进行分频道广告经营的试点，它们是：第1财经、东方卫视、生活时尚频道。在由广告中心进行统一管理的基础上，将广告的经营权下放到这三个频道，具体的管理措施为：谈客户，签合同，由频道自己独立进行；但当广告额达到一定的额度时，则要上报到广告中心；广告中心负责对合同的审核和备案，以及对广告播出内容的审核、把关和广告监播；3个频道每个月的广告创收数额要上报到中心上海文广浙江电视台的广告管理采取统分结合的方式，广告实行分频道经营，但经营体制、刊例、定位、广告资源等由广告管理中心统一协调浙江电视台安徽电视台的广告经营是采取统分结合的方式，分频道经营，广告中心统一管理。如果各频道广告出现了重复现象，将由广告中心来统一协调，而且低价格、低折扣的广告不准进入安徽电视台，以保护全台和其他广告客户的利益安徽电视台湖南广电为代表进行的频道负责制，曾导致频道之间形成恶性竞争，产生严重的内耗，虽然当前的频道负责制或公司制采用统分结合的管理模式，但这些问题也很难完全避免采购上互相抬价，争夺优质资源产生严重的内耗各频道完全独立经营广告经营互相削价，争夺广告某省市场总量并没有在放大其他问题各频道目前的经营意识薄弱和经营经验缺乏，完全独立经营风险很大管理复杂，矛盾诸多，管理成本大幅增加，内耗严重分散经营，规模化与专业化削弱人际关系紧张……各频道各自利益的驱动内容同质化严重几乎面对同样的广告客户各频道还没有实现专业化分工，导致：从国际传媒的经验看，主流的经营模式仍是频道负责节目制作、购买和整合，广告时间由电视网统一或者相对统一对外销售，以避免争夺广告客户，提高专业化水平CBS电视网 CBS电视网拥有CBSENTERTAINMENT,CBSNEWS和CBSSPORTS三大频道，覆盖全美50个州及海外200余个电视台.CBS电视网统一负责三大频道电视广告时间的销售.ABC电视网 ABC电视网拥有ABCNEWS、ABCSPORTS、ABCKIDS和ABCFAMILY四大频道，其中ABCKIDS和ABCFAMILY由同一营销与销售部门负责广告时间销售。西方媒体由于经过法律强制性的制播分离，节目制作已某省市场化，某省市场的竞争激烈，内容丰富，因此，虽然广告销售由频道外的单独部门整合，但节目生产由于要面对外某省市场的竞争压力，不存在节目生产与广告经营的隔阂，而且国外的竞争较规范，无论是电视媒体、广告代理还是广告客户。观点二观点三观点一针对江苏广电的实际、电视传媒的内在发展逻辑、普遍商业规则、国内广告主的媒介需求，我们有下述三个观点江苏广电变革的核心目标是打通节目生产与广告经营的隔膜，满足客户需求，激发经营活力，获取收入的增量。而这个变革通过组织变革可以做到，通过管理手段也可以做到，针对长期传统体制下的企业，双管齐下、中西医结合的效果最佳。组织设计要遵循行业规律和大众化电视传媒的规律，就是各频道销售的是相同的产品，并且销售给了相同的客户。因此，过度的分立是无法通过管理手段来协调的，利润中心面对经营压力以价格手段获取收入是普遍现象和正当的理由。组织设计没有通行的标准，同行业的不同企业可以采取不同的组织形式，同一企业不同的历史阶段也一定会采取不同的组织形式，通过以组织设计不断的变化与调整，达成特定历史阶段的战略目的，有时组织变革本身就是战略，以国内优秀的IT企业联想的经验，即组织要“三年一大变，一年一小变”。首先各频道必须由现在的成本中心转型为利润责任中心，在负责收视率指标的同时承担利润责任，同时，通过组织和机制设计给予其相应的管理和经营权限频道成为利润中心频道根据电视传媒中心给予的资源，承担相应的盈利指标频道在节目制作、节目编播等生产环节，除考虑收视率外，还要充分考虑到广告经营和销售的需要频道配合广告部搞好广告的经营；配合节目销售部搞好节目销售频道进行活动和衍生产业的开发，开拓收入来源获得广告经营权的频道，经营活力被激发成为利润中心后，给予了频道参与经营的舞台，频道可以开展产业延伸活动，并从中获得经验和激励集团经营责任得到了更多主体的落实，管理更加精细可以释放频道资源，开拓更多的收入增长点变革的效果频道获得的权力部分频道获得真正的利润中心的权力，节目生产与广告创收进行组织整合针对部分成为模拟利润中心的频道，通过矩阵化的组织形式，赋予其参与广告经营的权力如对对接广告经营人员的共同考核权与任命权对重大广告经营活动的决策参与权等频道成为承担利润指标的经营实体，可以有效某省市场压力，同时可以利润主体身份探索电视业务延伸产业的道路电视内容制作频道播出广告经营销售/多媒体/延伸产业开发市场压力的有效传导市场客户某省市场导向的形成由于频道承担利润指标，节目制作除考虑播出外，还要考虑广告经营和节目的销售因此，节目在策划和制作过程中自然会关注受众的需求和广告客户的要求节目编排上要考虑广告经营的需要，谋求收视率和广告收入的双赢更多的白天时段的广告资源会被深入挖掘通过频道与广告的利益捆绑，可以加强双方的沟通基础由于承担利润指标，频道自然会关注广告经营通过机制的设计，频道也可以间接控制广告的策略与经营节目销售、多媒体、延伸产业开发虽目前十分薄弱，但频道承担利润指标后，将逐渐成为频道收入的重要来源之一从而，有效调动频道进行节目销售和衍生产品开发的积极性在组织变革上，某著名企业建议未来采取相对统一、有限独立的广告经营模式

相对统一独立经营广告的频道要少，以减少管理复杂性和管理成本竞争同质的频道广告经营要统一，减少内耗某著名企业建某省市、综艺、影某省市四大地面频道的广告经营要统一，通过管理机制和考核体系为主的手段打通生产与经营的关系，激发经营活力有限独立卫视频道的经营总量与其本身的实力不相某省市外市场提升的空间很大，因此可以采取更加有效的组织变革方式，即允告独立经营，打通生产与经营的关系在覆盖解决后，可以考虑成片独立经营的道路，即将经营重叠度高的几个频道打包在一起，广告统一经营通过有限独立获得最大增量，通过相对统一提升整体经营质量对于广告经营仍整合在一起的四个频道，某著名企业建议通过管理措施和机制变革，在统一经营中发挥频道的积极性广告由广告部门统一经营，对外有较强的谈判能力广告部门在各频道之间合理分配广告资源，谋求整体利益最大化广告部门进行广告的专业化经营，效率高，人员的经验丰富广告经营的发展趋势是为客户提供整体解决方案，使其利益最大化。广告统一经营具备这样的条件频道熟悉节目制作，有利于开发软广告频道直接掌握播出平台，控制广告播出由于各频道之间内容同质化严重，因此面对是几乎同样的广告客户，某省市场的容量又是有限的其结果很难协调各频道在自己的利益驱动下，互相低价倾销，争夺广告客户管理的复杂性呈几何级数增长，极容失控与混乱广告统一经营广告分散经营广告部门的优势：频道的优势：在广告统一经营模式下，发挥频道的经营积极性，在管理举措上必须明确如下三个方面频道的权责明晰考核机制的引导激励机制的保障频道成功转型第一：明确频道的权责。合理划分广告部和频道的权责，频道对收视率进行承诺，对广告外的经营活动具有经营权力，广告部具有广告的经营权与对节目设计的一票否决权例如：频道广告部资源内容制作播出平台统一分配的电视剧资源统一分配的广告客户资源各频道的广告播出资源广告客户资源可控程度对硬广告经营有建议权，并通过流程保证部分开发软广告权力延伸业务的经营权力各频道广告的统一管理和统一经营参与节目策划与改版，具有一票否决权权力对广告经营有较大影响对延伸业务有很大控制权对广告经营有很大的控制权责任承担收视率责任承担广告经营指标承担延伸业务责任主要承担各频道的广告经营指标在利益捆绑的基础上，对广告部频道经营部，实行矩阵式管理，频道总监负责对频道广告经营部经理50％权重的管理类指标的考核频道总监频道总监由只承担收视率指标，转型为承担收视率、收入和利润指标在利益机制上与频道经营部进行了紧密的捆绑频道总监对经营部经理具有50％的考核权，责任与权力对等，便于取得广告部门对软性业务发展的支持频道广告经营部经理频道承接收入利润指标后，便于与频道经营部同舟共济参与节目流程，具有否决权，保证了节目服从经营的需要对硬广告外的分权重考核，刺激经营部配合频道进行软广告与延伸产业开发；同时，经营部经理也要相应承担频道的利润考核指标频道经营部经理与频道共同地点办公在利益机制上将频道与广告经营部门进行紧密连接第二、考核机制的引导。通过设计合理的考核指标和标准、考评人、考核权重等来引导频道的行为向既定方向转型考核指标指标权重收视率广告营收延伸业务收入50％40％10％频道被考核部门频道广告经营收入软广告创收情况80％20％频道广告部收视率广告营收软性及其他收入60％30％10％

栏目计算频道经营得分计算频道广告部经营得分计算栏目经营得分示例：通过考核指标和权重的设计引导被考核部门的行为100％50％50％60％30％10％60％40％示例：考核指标指标权重工作业绩重点工作80％20％频道总监被考核人工作业绩重点工作80％20％频道广告部负责人栏目负责人考评人打分权重部门考核结果电视传媒中心总裁部门考核结果广告中心主任频道总监工作业绩重点工作80％20％部门考核结果频道总监频道广告经营部负责人节目销售中心主任工作业绩重点工作80％20％广告中心主任整体广告收入电视传媒中心总裁各频道总监通过考评人和打分权重指标的设计引导工作中的配合和协作条件三、必要的激励机制保障频道的经营转型。在考核结束后，必须有相应的激励机制来强化频道的行为；否则，会严重挫伤频道的积极性，频道的经营转型只能成为空谈除用考核机制对频道的经营行为进行引导外，还必须通过激励机制对频道出色表现给予及时的奖励和鼓励，以强化频道的经营行为以“增量激励”为核心手段，对经营任务完成出色的部门，加大激励力度对集团急需鼓励发展的增量业务（如：软广告开发、节目销售等），给予特殊的鼓励，例如：这些业务收入额倍乘后计入考核收入额给予部门较高的业务提成比例对于完成任务出色的人员，给予晋升、培训等机会……如果没有和考核配套的激励措施，必然严重挫伤频道的积极性，频道的经营转型只能成为空谈激励措施举例：若要发挥频道的经营积极性，以上三个条件缺一不可频道的权责明晰考核机制的引导激励机制的保障频道成功转型当三个条件都具备时，三个条件互相促进，形成正向循环，激发频道的经营积极性，电视传媒中心的业务蒸蒸日上！当三个条件不具备或不完全具备时，就会导致不仅没有调动频道的经营积极性，还可能有副作用，电视传媒中心的业务就有下滑的危险！此外，业务和管理流程的创新与机制化，也是保证打通频道节目生产与广告经营环节的核心手段1、战略规划：频道与频道经营部在年度与半年规划时，要共同制定规划，共同确定年度、季度、月度重点工作、推进计划与责任目标2、管理与经营分析例会制度：频道与广告频道经营部要制定固定的例会制度（双分析例会、月度管理例会、季度管理例会、半年总结会等），由专人负责会议管理和内容筹备，制定决策流程，完善会议纪要和跟踪制度，以机制化手段顺畅业务沟通3、栏目策划流程化：制定固定的栏目策划与改版的流程，广告部门要深度参与，明确广告部门在流程中的角色与时间点在广告统一经营模式下，要加强广告经营部门的管理和明晰权责划分1、加强客户数据库管理建设建立广告客户的数据库档案2、加强广告管理的监播管理成立集团项目组，在限定时间内，理顺流程，上软件3、要加强广告业务经营的透明化与流程化要加强广告业务管理的规范化与流程化4、要明晰广告部与频道经营部之间、频道经营部之间的权责划分为有利于频道成为利润中心的工作，要明晰广告经营部，主任与频道经理的权力划分、明确频道总监在什么方面有话语权、明确广告经营部经理之间的权力划分第一层面业务战略举措第一层面第二层面第三层面电视硬/软广告经营策略一：核心频道资源集聚策略二：核心频道策略调整策略三：频道转型经营实体策略四：广告经营模式转型策略五：合理设计激励结构策略六:节目生产流程创新新开频道的经营业务现有频道的产业化延伸业务数字付费电视业务独立电视内容制作业务

中国电视广告业最重要的发展趋势，就是广告主更加关注媒介的投放效果投放是否实现有效达到？投放额度与预期收入的比例如何确定？投放促进了销售还是提升了品牌价值？广告主对媒介投放后所获得的效果越来越关注中国绝大部某省市场，均处于供大于求某省市某省市场竞争程度越来越激烈电视台与代理公司必须对广告投放的效果承担更多的责任因此广告主更加注重线上广告与线下广告的整合，注重综合性的、创造性的使用多种媒体组合广告主对广告投放的效果评估提升到一个更高的水平，仅依靠收视率已不能满足广告主了解广告效果的需求目前，广告主对中国电视媒体的专业服务水平评价不高，但部分优秀电视台已经开始重视对广告主的经营全国广告主认为各类电视媒体的服务专业水平高的比例对比数据来源：《中某省市场报告2003－2004》在专业服务领域实现突破将有助于电视机构在竞争中脱颖而出部分广电企业的尝试做法上海文广：通过与多家跨国广告公司签定年度协议，让这些公司代理最重要的客户的广告业务电广传媒：2003年，推出了“选择性业务开发”的营销策略，加强了与客户及刊播媒体的联系，提升广告客户对营销服务与价值的满足广东电视台：创造了独特的电视广告专业商品“集散地”模式，根据广告客户的实际需求和产品某省市场目标，将同类产品广告进行相对整合、播出，有效地提高广告的目标到达率江苏广电广告经营尚处于传统层面，实现广告经营与广告客户需求的打通将成为又一项具有战略意义业绩提升手段江苏广电目前的广告运营模式中存在的一些不足当前中国广告代理商，鱼龙混杂，能够提供专业媒体服务能力很弱多层代理模式导致广告部门和客户之间缺乏直接沟通，对客户需求把握不足广告经营方式简单粗放，广告时段经营之外的增值服务较少缺乏对广告行业发展趋势科学系统的分析虽然已经开始重视客户关系维护，某省市品牌联盟，但目前仍然停留在浅层面的关系维护，服务体系尚不系统把握客户需求，提供专业媒体服务，将成为江苏广电提升业绩的又一利器全国广告主认为各类电视媒体的服务专业水平高的比例对比数据来源：《中某省市场报告2003－2004》面对行业趋势及代理商现状，江苏广电的广告经营应向经营重点明确、直接联结客户需求、为客户提供专业服务的模式转变简单销售广告时段基本依赖广告代理选择重点行业关注客户需求提供专业服务通过广告招标与推广活动提高广告收入转型时间点客户数据库建设某省市场趋势分析与预测客户需求调查分析提供多样化、高品质的增值服务客户关系管理广告部门组建行业研究部，按照行业进行专业化分工，引进和组建熟悉重点行业的人才或专家网络，定时出具行业研究报告和广告行业趋势分析报告建立某省市内重点行业分区域的营销数据库，配合频道经营部进行行业选择与重点客户的增值服务，并作为该部门的考核指标举措一：对某省市内各行某省市场发展趋势进行研究和预测，变被动等待、盲目撒网为重点选择、主动出击的广告经营模式寻找处于上升发展趋势的行业和企业作为的广告经营的重点对象研究行业变化趋势对广告行业影响，例如，“非典”对某些产品和行业带来冲击，从而影响广告的投放结构研究宏观社会、经济环境变化，对行业变化的趋势进行把握和预测专业化的组织分工广告某省市场环境变化的信息反馈客户需求研究电视媒体提供的广告时段和服务举措二：密切关注重点广告客户的需求并建立高效的信息反馈机制和沟通机制，将客户需求与节目生产以及广告经营结合起来将广告效果的反馈信息、客户需求信息传达到生产环节并指导频道的内容生产频道生产、广告某省市场调研部门之间的沟通机制的设计：成立节目、栏目项目组，由三个部门交叉考核，保证信息畅通和有效协作集团战略研究部门每季度设计问卷进行核心广告客户抽样满意度调研，作为广告部领导的考评参考之一及某省市场信息和客户需求信息，并作为广告行业分析策略调整的重要依据客户某省市场广告有效性研究举措三：加强广告客户管理，针对客户需求提供专业的增值服务

针对重点客户提某省市场信息定期的客户沟通机制品牌推广活动1.客户数据管理建立客户数据库定期更新数据，对其在江苏的营销进行跟踪与定期预测2.客户关系维护3.提供增值服务客户线上广告和线下广告的整合，多种形式的推广方式有针对性的广告方案：对客户企业所处的发展阶段作分析，针对品牌广告和促销广告采取不同的策略利用集团目前拥有的多种媒体资源，综合性和创造性地使用各种媒介组合打包销售利用多媒体播出平台的资源优势提供一揽子增值服务

广告投放效果的调查与反馈对客户企业某省市场覆盖情况进行分析建立经销商数据库，为新进入的大客户制某省市场的策略和推荐本地经销商等，提高客户满意度与忠诚度组建专门的调查小组，引导广告客户关注广告的有效性，而不是单纯的收视率第一层面业务战略举措第一层面第二层面第三层面电视硬/软广告经营策略一：核心频道资源集聚策略二：核心频道策略调整策略三：频道转型经营实体策略四：广告经营模式转型策略五：合理设计激励结构策略六:节目生产流程创新新开频道的经营业务现有频道的产业化延伸业务数字付费电视业务独立电视内容制作业务

点成本考核是考核体系的巨大进步，但其本质仍是将频道作为成本中心进行预算管理，缺乏制播分离的阶段过渡，很难体现作为经营主体的投入产出原则频道仅关注栏目的收视率，没有投入产出观念，设置了与广告部门的隔阂；导致产生收视率降低后节目预算不增反减的不合理现象；频道激励是成本支付的方式进行，没有体现投入与产出、贡献与收获的公平频道作为成本中心，频道不负责频道经营点成本考核，只涵盖部分节目时段，频道总监仅是部分栏目总管频道作为整体缺乏责任主体，非考核时段的经营缺乏关注，频道的经营责任被打散，频道没有责任关注节目延伸的软性与其他收入。收视率提高很困难，而延伸收入是可控的增长点成本的追加与减少是窄幅的，而频道收入与利润增加是宽幅的，只有以创收为关键指标，才能体现绩效公平点成本考核存在的问题结果必须将收入与利润的指标纳入频道的考核体系，并且与部门以及个人的薪酬紧密挂钩增加对收入与利润(投入产出比）的考核，强化经营责任与经营主动性频道考核与激励原则收视率利润成本收入根据不同责任部门的情况，收视率、收入、成本的考核权重，岗位越低，承接的营收责任越小利用考核指标及权重的设计，引导频道向战略方向发展频道总监措施（举例）收视率利润栏目制片人成本收入积极开发软性收入积极开发频道资源积极进行延伸业务开发通过缩短业务管理团队考核期、设计合理的薪酬结构以及加大对增量的收入奖励等措施，强化激励对经营的促进作用1、缩短业务管理团队考核期，按月考核，当月兑现业绩奖金，季度/半年兑现增量奖励，根据不同情况适用不同比例；2、合理设置薪酬结构：基本考核与业绩考核结合，加大业绩收入和增量奖励收入比例，增强激励力度；3、加大对收入增量贡献大的员工激励力度。基本工资业绩奖金增量激励如何对业绩进行奖励根据职位等级系统设定根据上年业绩调整一般员工按月考核、当月兑现，中高层季度或半年一次兑现根据业绩与业绩合同中目标/要求的对照情况以工资的百分比表示或者表示成每次结果支付一定的数量超额收入与利润的激励：提高增量收入提成比例或薪酬考核系数增加对内容销售的激励：计入利润指标或销售利润提成薪酬结构百分比总裁高级副总裁总监员工增量激励业绩奖金基本工资中层典型职位举例示意要点在事业体系薪酬体系无法大面积调整的条件下，激励的重点在于放大对接近目标及目标之上的增量收入的激励力度，提高优秀员工积极性以促进业绩的提升改变激励曲线加强接近目标与超越目标对团队的激励力未完成目标时薪酬增长缓慢80％开始变陡，激励完成目标100％以上急速变陡，鼓励增量产出当增长达到一定程度之后，增长率的提高难度也随之加大，降低激励考核的增长率，促进目标的实现薪酬总额50100160固定工资+100%指标完成度（％）观察+80%市场薪酬曲线示意新的薪酬曲线第一层面业务战略举措第一层面第二层面第三层面电视硬/软广告经营策略一：核心频道资源集聚策略二：核心频道策略调整策略三：频道转型经营实体策略四：广告经营模式转型策略五：合理设计激励结构策略六:节目生产流程创新新开频道的经营业务现有频道的产业化延伸业务数字付费电视业务独立电视内容制作业务

根据研究，我们认为电视传媒中心缺乏频道策略与节目策划的流程与机制，随意性与行政色彩强，各环节没有整合频道缺乏进行整体的战略规划的动力，只关心节目生产，忽略对频某省市场化的建设，频道整体定位与优化基本是台长行为表现结果经营局限相关环节缺乏整合频道忙于负责具体栏目的收视率生产，无暇顾及频道的定位与策略调整，而频道之外有没有相应的组织负责节目策划生产仍然是小作坊式的生产受众某省市场评估、广告经营没有机制化、流程化、项目化频道的重大策略调整，如频道、栏目的改版、新设立等目标的实现，主要通过部门管理人员会议进行决策，缺乏机制化的、分工明确的研究评估流程资源分散策划人员作为节目研发人员，分散在各个频道，无法达到整合的专业化能力策划人员作用的边缘化，无力承接频道与节目生产前的策划与评估工作受众研究、频道节目编排、广告经营、客户需求四个环节没有统合到节目策划之中受众研究的职能设在总编室，由于人员有限，专业化不强，预算有限，收视率研究缺乏权威性等诸多原因，无法深度介入节目策划节目生产基本是小农经济，各管一块，策划生产一肩挑，策划与生产的专业分工不强节目某省市场与经济可行性缺乏科学系统的研究评估机制节目编排经济可行性客户需求受众需求可以考虑在电视传媒中心下成立专门的策划研发机构，集中各频道策划人力资源，实现节目策划与节目生产的专业化分工专业生产项目实施专业策划立项某省市场的研发经济评估初步方案样品生产综合管理频道策略新设节目样片节目改版样片A频道B栏目C栏目相应策略（举例）由专业策划人员进行专业设计统合客户研究、广告经营、财务预测等诸多职能增强规模生产效应，降低成本、提高运行效率工业化流程设计……促进节目策划效率提高项目机制为整合各环节资源，形成职责明确的流程化机制，建议采取项目制的方式运作频道策略调整、新设节目与节目改版提高决策和管理的效率，利于高层对重大项目的管理实现跨部门协调，降低部门协调的成本和提高协调有效性组织的灵活性某省市场变化能迅速作出反应项目领导小组、项目经理、项目成员的责任明确并对结果与时间进度负责，有效推动问题的解决项目领导小组：中高层担任项目经理：主要责任人项目概念策划受众研究与调研某省市场预测财务评估预测样片生产策划部门以项目制的方式推动频道策略的有效实施，提高组织运行效率立项研发评估预测论证项目管理项目小组频道节目策划结果某省市场需求的反馈调整策略领导小组审查反复论证确定频道策略经济评估效果评估某省市场环境变化由策划部门牵头，实现特定的目标集中各个部门的相关资源解决个性化问题对结果负主要责任参与的具体部门根据项目性质和内容而定频道与节目定位等策略调整的假设或提案贯穿各个部门，如调研、策划、频道、广告部、销售部严格的时间控制频道栏目生产环节同样可以通过推行项目管理制来实现跨部门协调与节目某省市场导向计划执行控制项目启动项目结束项目成立矩阵式的项目管理项目协调项目组是主导生产的组织，并对结果负主要责任，因此应当赋予其相应的资源支配权项目组之间建立合理的协调机制，项目之间的矛盾由电视传媒中心管理部门协调项目组作为一个相对固定的组织，制定管理制度，横向推进项目业务部门和职能部门进行纵向的配合与支持项目组严格控制风险和成本客户导向项目组的任务不是单纯地开发节目，而是确保节目、栏目的播出效果和广告收入的实现根据节目和栏目前期确定的定位和特点，组成相应项目组，由制片人、制作某省市场研究部人员、活动策划部人员、广告部人员等参与根据受众需求与广告客户需求反馈情况，对节目进行调整根据受众与客户研究结果，进行资源的调配和节目制作第一层面业务的战略举措第二层面业务的战略举措第三层面业务的战略举措过渡期间的主要管理举措电视业务过渡期间的战略举措：第二层面业务战略举措第一层面第二层面第三层面电视硬/软广告经营策略一：新开频道独立经营策略二：引导延伸产业发展策略三：促进频道节目销售新开频道的经营业务现有频道的产业化延伸业务数字付费电视业务独立电视内容制作业务

由于存在覆盖受限等实际困难，少儿、体育频道为主的新频道在短期内尚不能成为广告收入的主要的增长点，因此短期内也不应该是集团资源投入的重点，而是鼓励其自我发展新频道存在问题：覆盖区域受限，已覆盖地区经济不发达，因此，广告经营的盈利能力较差，短期内不能成为广告收入新的收入增长点专业化内容提供能力不够当前不是资源投入的重点：在资金投入上要慎重优质内容资源（电视剧等）不能优先配置非核心频道的广告经营公司化运作，利润中心在覆盖有限的条件下，广告收入不可能有大的增长，更多的是依靠软性收入，因此鼓励给予其独立经营收入的权力未来发展的原则：当前的对策：专业频道方向发展通过考核和激励政策，鼓励和引导其自我发展鼓励其对外合作，整合外部资源进行发展鼓励其开发广告及某省市场开拓产业某省市场广告经营在覆盖问题得到解决后，广告仍应纳入传媒中心统一经营利用控制频道播出平台这一核心优势，整合集团外部资源，是非核心频道加快自我发展的一个重要手段外部合作对象：拥有专业性内容资源拥有产业化运作媒体的经验拥有先进的管理理念合作的目的是进行产业化延伸并获得收益寻求合作方向：专业性内容的提供产业化运营和产业化伸从对未来电视频道的规划来看，这些非核心频道是专业化经营的频道而集团目前没有资源和能力对这些频道进行专业化内容开发；同时对专业化内容的产业运营也没有经验控制频道播出平台这一稀缺资源核心优势拓宽收入来源，有意识地进行产业化合作与延伸，开发某省市场，是非核心频道加快自我积累、自我发展的重要途径单纯依靠广告盈利书籍服装游戏音像制品体育器材玩具产业延伸外部合作开发某省市场挖潜收入多源化，培育非核心频道自我造血的功能，实现滚动式发展集团应通过政策优惠、激励等一系列手段，引导和鼓励非核心频道依靠自己的力量快速发展发展初期给予其包括硬广告经营在内的经营自主权鼓励其对外合作发展延伸产业对于其增量收入（如软广告、衍生产业收入），给予频道更高的分成比例或者提高考核激励力度管理层持有非核心频道的一定股份经营自主权经营扶植政策设备、场地等资源免费或低价使用根据频道的合理投资建议进行战略性投资激励例如：第二层面业务战略举措第一层面第二层面第三层面电视硬/软广告经营策略一：新开频道独立经营策略二：引导延伸产业发展策略三：促进频道节目销售新开频道的经营业务现有频道的产业化延伸业务数字付费电视业务独立电视内容制作业务

产业化延伸是江苏广电控制价值链关键环节，获取规模化的广告外增量收入的重要战略选择内容制作与购买频道播出广告经营销售/延伸产业开发电视垄断资源的能量释放：凭借内容、品牌，依托垄断平台，可以向诸多相关领域拓展某省市内外广告外的收入，优选进行规模化经营产业化延伸是江苏广电降低经营风险、拓宽收入来源的必需：江苏广电目前单纯依靠广告收入的盈利模式使其抗风险能力降低，需要在保证收入不减少的前提下降低广告收入比例，而产业化延伸是江苏广电未来增量收入的主要来源产业化延伸可以打破地域的限制：由于受地域限制某省市场容量的限制，在可以看到的将来，江苏广电广告经营继续增长的空间存在增长瓶颈产业化延伸的必要性：电视行业价值链：获取竞争优势获得增量收入江苏广电已经具备了开展产业延伸的基础和环境，但目前集团尚未出台鼓励进行产业化延伸的政策和配套的激励措施，使得产业化延伸还处于空白状态江苏广电产业化延伸地处GDP排名全国第二某省市，为江苏广电进行产业化延伸提供了得天独厚的有利条件企业众多，产业发达经营意识强购买力强，消费基础好控制频道播出平台频道作为稀缺资源，有吸引力频道可以为延伸产业进行宣传具有一定的品牌和内容基础，具备进行产业延伸的基础长期处于事业体制下，经营意识差缺乏产业化经营的经验和能力，懂企业管理和经营的高级人才匮乏目前集团尚未出台鼓励进行产业化延伸的政策，也没有与之配套的激励措施，还没有创造条件引导产业化延伸的开展有利条件:面临困难:产业化延伸产业化延伸可以以多种形式出现，只要集团政策到位，充分调动员工的积极性，相信江苏广电一定会创造出众多的产业化延伸形式集团制定鼓励进行产业化延伸的政策和配套的激励措施充分调动员工的积极性 品牌活动展览…… 图书杂志音像服装演艺经纪论坛玩具俱乐部游戏培训在鼓励开展产业延伸的同时，集团还要出台相应的管理措施，保证产业延伸的良性发展。首先，在延伸产业的开发上必须坚持品牌、盈利和关联的原则延伸产业开发的原则：品牌盈利关联延伸产业不能损害集团、频道和栏目的品牌形象利用已有品牌，开发不同媒介形式、不同领域的产品和服务延伸产业必须具有清晰的盈利模式和盈利前景严格控制经营风险，保证现金流充足延伸产业要充分利用电视传媒的优势，不能稀释核心能力延伸产业能够实现与频道和栏目的互动，实现关联发展初期成熟期运作方式项目制运作在创意方案通过评审后，成立项目组开始试运营项目有一定期限的“孵化期”，逾期达不到预定盈利指标，立即终止公司化运作对在“孵化期”达到预定盈利指标的并显示出良好发展势头的项目，进行公司化改造集团根据其业务决定是控股还是参股按照规范的公司运作方式进行日常的经营主要管理办法营造良好氛围，鼓励提出产业化延伸方案对项目给予一定资源扶植，给予一定时间发展，同时规定盈利指标制定有吸引力的激励政策，如：高比例业务提成等允失败，但要控制失败的影响对盈利前景好、和集团业务关联程度大的项目加大资源投入，进行公司的控股允层持有公司的一定股份，形成激励和约束结合的机制按照规范的母子公司运作方式进行管理其次，在延伸产业发展的不同阶段要有不同的运作方式和管理办法第三，在延伸产业开发的过程中，必须采取措施控制关键环节，保证其健康发展各环节关键控制点提出方案可行性评估项目孵化公司运作项目筛选建立良好的氛围，鼓励员工提出产业化延伸的创意对外部寻求合作的情况，保持经营敏感性，捕捉可能的盈利机会所有的创意都要求进行认真详细的调查和思考，最终形成项目建议书衍生产业开发流程：电视传媒中心成立专门的评价小组，对项目的可行性进行认真论证，主要包括：市场总体情况竞争情况盈利模式和关键成功因素具备的资源和能力……对通过可行性评估的项目，明确需要集团投入的资源孵化期限预期盈利目标定期对项目运行进行检查，及时掌握进展情况，同时及时控制和处理可能的风险集团成立专门的评价小组，对项目在孵化期运作情况的进行筛选，决定项目的去留对有发展前景的项目再次进行可行性分析，决定集团资源投入的比例控股公司管理重点要求利润回报扩大品牌影响力公司资源和集团资源的互动参股公司管理重点公司经营不得损害频道和栏目品牌维护自己应得利益第二层面业务战略举措第一层面第二层面第三层面电视硬/软广告经营策略一：新开频道独立经营策略二：引导延伸产业发展策略三：促进频道节目销售新开频道的经营业务现有频道的产业化延伸业务数字付费电视业务独立电视内容制作业务

内容销售是行业价值链上重要一环，对于促某省市场导向的形成，提高节目质量，拓展收入来源，促进