医院财务结余管理与使用策略

医院财务结余管理与使用策略在深化医药卫生体制改革的背景下，医院财务结余的管理与使用已成为影响医疗机构可持续发展、医疗服务能力升级的核心命题。面对医保支付方式改革、运营成本攀升、学科竞争加剧等多重挑战，如何科学管控结余规模、精准配置结余资源，既保障公益性服务供给，又夯实长期发展根基，是每一家医院管理者需直面的课题。本文结合医疗行业特性与财务管理规律，从结余形成的核心逻辑、使用的战略导向及实践路径三个层面，剖析医院财务结余管理的科学范式。一、财务结余管理的核心逻辑：从合规管控到价值创造医院财务结余的本质是收入与支出的动态平衡结果，其管理需建立在“合理形成、合规管控、战略导向”的三维框架之上。（一）结余形成：收入结构优化与成本精益化双轮驱动医疗行业的收入结构具有鲜明的政策属性，需在医保政策、物价标准的约束下，通过服务量提升、结构调整实现收入增长。例如，在DRG/DIP支付改革背景下，医院需聚焦“高权重、高疗效”病种的服务能力建设，通过优化诊疗路径、缩短平均住院日，在医保支付范围内扩大有效收入规模。同时，财政补助收入需与政府卫生投入政策同频，通过高质量完成公共卫生任务、学科建设项目，争取稳定的专项补助。成本管控则需突破“削减开支”的传统思维，转向全流程精益化管理。固定成本端，通过设备共享、空间集约化利用降低折旧与运维成本；变动成本端，依托供应链协同平台推行耗材“带量采购+阳光结算”，压缩中间环节损耗。某三甲医院通过建立“病种成本-科室成本-项目成本”三级核算体系，将单病种成本波动区间控制在合理范围，为结余留存创造空间。（二）合规管控：制度约束下的结余分类管理《医院财务制度》明确了结余分配的法定路径：业务收支结余需按规定提取职工福利基金、转入事业基金，财政项目补助结余需按原资金来源管理。医院需建立结余分类台账，区分“可自主支配结余”（如事业基金）与“专项限定结余”（如科研专项结余），避免挪用专项经费形成“虚假结余”。例如，科研项目结余需在项目验收后，按规定结转至事业基金或退回财政，严禁用于日常运营支出。（三）预算闭环：从“控制支出”到“引导发展”传统预算管理聚焦“支出不超预算”，而战略导向的预算需将结余目标嵌入预算编制环节。通过“零基预算+滚动预测”结合的方式，在年初明确结余率合理区间（如参照行业标杆值设定5%-8%的目标），并在季度末开展“预算-执行-结余”偏差分析，动态调整业务量目标与成本控制措施。某妇幼保健院通过预算系统与HIS系统的实时对接，实现门诊量、住院人次等核心指标的动态监控，使年度结余偏差率控制在3%以内。二、结余使用的战略导向：公益性、发展性与安全性的统一财务结余的使用绝非“资金分配”的简单过程，而是医院战略落地的资源杠杆。需围绕“公益优先、发展为要、风险兜底”的原则，构建多层次使用体系。（一）公益性赋能：夯实基本医疗服务底盘结余需优先向基本医疗服务能力倾斜。例如，通过结余投入建设“基层医联体共享检验中心”，为社区卫生服务中心提供免费检验服务，既扩大服务覆盖面，又符合分级诊疗政策导向；又如，设立“医疗救助专项基金”，对贫困患者的自付费用进行兜底，提升医院社会美誉度。某肿瘤医院每年从结余中提取10%作为“癌症患者救助基金”，三年累计救助患者超千人次，同时带动门诊量增长15%。（二）发展性投入：驱动学科与技术升级学科建设是医院核心竞争力的载体，结余应向重点专科、创新技术倾斜。以某三甲综合医院为例，其将结余的40%投入“心血管介入技术升级项目”，引进三维标测系统、血管内超声设备，使复杂冠心病手术量年增长20%，DRG权重值提升至区域领先水平。同时，结余可用于“青年人才培养计划”，通过“导师制+进修补贴+科研启动金”组合政策，3年内培育出5名省级学术带头人。（三）安全性储备：应对不确定性的缓冲机制医疗行业面临政策调整、公共卫生事件等突发风险，需建立风险储备金制度。建议按年度结余的15%-20%计提风险金，用于医保支付政策调整后的成本补偿（如DRG付费下的超支风险）、突发公共卫生事件的应急物资采购（如新冠疫情中的核酸检测设备储备）。某传染病医院因提前计提风险金，在疫情期间迅速启动“负压病房扩容项目”，成为区域疫情救治核心阵地。三、实践路径：从策略到落地的关键动作（一）学科建设：“金字塔式”资源配置构建“重点专科-潜力专科-基础学科”的资源分配模型：重点专科（如国家临床重点专科）获得结余的30%，用于技术攻关与学术交流；潜力专科（如省级重点专科培育对象）获得25%，用于设备更新与人才梯队建设；基础学科（如全科医学）获得15%，夯实基层服务能力。某中医院通过该模型，使针灸科（重点专科）的科研成果转化率提升至60%，康复科（潜力专科）的门诊量年增长25%。（二）智慧医院：数字化转型的阶梯投入结余可分阶段投入智慧医院建设：第一阶段（1-2年）投入HIS系统升级、电子病历评级（如从四级升至五级），优化诊疗流程；第二阶段（3-5年）投入AI辅助诊断系统、物联网资产管理平台，提升运营效率。某三甲医院通过5年持续投入，使门诊平均等候时间从45分钟降至15分钟，行政成本占比从18%降至12%。（三）员工激励：合规与效能的平衡结余用于员工激励需严守“两个不得”：不得突破绩效工资总量限制，不得与药品、耗材收入挂钩。可通过“专项奖励基金”形式，对科研成果转化、服务创新（如“无陪护病房”模式）等行为进行奖励。某医院设立“精益管理创新奖”，年度奖励金额不超过结余的5%，却带动全院提出合理化建议超千条，成本节约超千万元。四、风险防控与优化建议（一）风险防控：三道防线筑牢合规底线制度防线：制定《结余管理与使用办法》，明确结余分类、使用流程、决策权限，严禁“账外结余”“小金库”等违规行为。审计防线：每半年开展结余专项审计，重点核查专项结余使用合规性、风险金计提充足性。绩效防线：将“结余使用的社会效益”纳入管理层KPI，避免为追求结余而削减必要医疗投入（如设备维护、人员培训）。（二）优化建议：动态调整与生态协同动态预算：建立“业务量-成本-结余”联动模型，当门诊量波动超过10%时，自动触发预算调整流程，确保结余目标合理。生态协同：与医保部门共建“结余-支付”协商机制，将合理结余规模纳入医保总额预付的参考指标；与医联体成员单位共享结余投入的“检验中心”“影像中心”，分摊建设成本。数字化工具：引入财务大数据分析平台，实时监控科室结余贡献度、项目投入回报率，为结余分配提供数据支撑。结语医院财务结余的管理与使用，是公益使命与发展诉求的动态平衡艺术