公立医院改革中的成本管控关键点

公立医院改革中的成本管控关键点演讲人CONTENTS公立医院改革中的成本管控关键点引言：公立医院改革背景下成本管控的时代必然性公立医院成本管控的必要性与现实挑战公立医院成本管控的关键点：全流程、多维度系统推进公立医院成本管控的保障措施：构建长效机制总结：回归公益本质，以成本管控赋能公立医院高质量发展目录01公立医院改革中的成本管控关键点02引言：公立医院改革背景下成本管控的时代必然性引言：公立医院改革背景下成本管控的时代必然性公立医院作为我国医疗卫生服务体系的主体，承担着基本医疗服务、急危重症抢救、疑难病症诊疗、基层医疗卫生机构转诊、公共卫生服务和社会应急医疗救援等重要职能。随着新一轮医药卫生体制改革的深入推进，公立医院正经历从“规模扩张型”向“质量效益型”的深刻转型。取消药品加成、实施耗材零差率、推行DRG/DIP支付方式改革、强化医保基金监管等政策举措，持续压缩医院的收入空间，而人民群众对优质医疗服务的需求日益增长、对医疗费用的敏感性不断提升，使得公立医院面临“既要保质量、又要控成本”的双重压力。在此背景下，成本管控已不再是单纯的“节流”手段，而是实现医院精细化管理、提升资源配置效率、保障公益性可持续的核心战略环节。引言：公立医院改革背景下成本管控的时代必然性作为一名长期深耕医院管理实践的从业者，我亲历了多家公立医院在改革浪潮中的探索与阵痛。曾见过某省级三甲医院因缺乏系统成本管控，在取消药品加成后连续两年亏损，学科发展陷入停滞；也见证过地市级医院通过精细成本管理，在医保支付改革下实现收支平衡，服务质量逆势提升。这些实践深刻揭示：成本管控是公立医院改革的“必答题”，而非“选答题”，其关键在于如何将成本理念融入医院运营全流程，实现“降本”与“增效”的动态平衡，最终回归“以患者为中心”的公益本质。本文将结合改革政策导向与实践经验，系统梳理公立医院成本管控的关键点，为行业同仁提供可参考的思路与方法。03公立医院成本管控的必要性与现实挑战成本管控是深化公立医院改革的必然要求政策驱动下的“降本”压力刚性化《“健康中国2030”规划纲要》明确提出“建立科学有效的公立医院绩效评价体系，强化成本核算与控制”。国家卫健委《关于加强公立医院运营管理的指导意见》要求“建立健全成本管理制度，强化成本预算、核算、分析、控制全过程管理”。随着医保支付方式从“按项目付费”向“按病种付费（DRG/DIP）”转变，医院收入结构从“药品耗材驱动”转向“医疗服务价值驱动”，成本管控直接关系到医院的生存能力。例如，DRG付费下，超支部分由医院自行承担，结余部分可用于激励，若病种成本测算不准、管控不力，极易出现亏损。成本管控是深化公立医院改革的必然要求公立医院公益属性的内在要求公立医院的公益性意味着其需在追求经济效益的同时，优先保障医疗服务的可及性与公平性。成本管控并非单纯追求“低成本”，而是通过消除浪费、优化流程，将有限资源更多投入到提升医疗服务质量、改善患者就医体验、加强学科建设等核心领域。例如，某医院通过优化耗材管理，将高值耗材使用成本降低15%，将节省的资金用于购置急救设备，使急危重症抢救成功率提升8%，这正是成本管控服务于公益性的生动实践。成本管控是深化公立医院改革的必然要求医院可持续发展的战略需求在人口老龄化、慢性病高发、医疗技术快速迭代的背景下，公立医院面临设备更新、人才培养、学科建设等多重投入压力。通过成本管控提升运营效率，才能形成“节约-投入-再发展”的良性循环。反之，若成本失控，导致资金链紧张，不仅会削弱医院的发展后劲，更可能损害医疗服务的长期质量。当前公立医院成本管控面临的现实挑战尽管成本管控的重要性已成共识，但实践中仍存在诸多结构性障碍，需清醒认识并着力破解：当前公立医院成本管控面临的现实挑战成本核算体系不健全，“算不清”问题突出多数医院仍停留在“科室级”成本核算阶段，未能实现病种、项目、诊次等精细化核算，导致成本数据无法有效支撑管理决策。例如，某医院骨科开展“关节置换”和“骨折固定”两类手术，但传统核算仅能反映科室总成本，无法区分两类手术的实际成本，难以判断其盈利能力或医保政策影响。此外，间接成本分摊方法简单（如按收入比例分摊），未能体现资源消耗的因果关系，导致成本数据失真。当前公立医院成本管控面临的现实挑战成本管理意识薄弱，“重收入、轻成本”惯性难破长期以来，公立医院受“以药养医”“检查养医”模式影响，管理层更关注业务收入、门诊量、手术量等规模指标，对成本管控的重视不足。临床科室作为成本消耗的主体，普遍认为“成本管控是财务部门的事”，缺乏主动参与意识。例如，某医院临床科室盲目申领高值耗材，导致库存积压达数百万元，却以“临床需要”为由拒绝优化流程，反映出成本责任意识的缺失。当前公立医院成本管控面临的现实挑战资源配置不合理，“闲置与短缺并存”设备资源方面，部分医院为追求“高精尖”，盲目购置大型设备，使用率不足50%，却需承担高额折旧与维护成本；而基层设备短缺，影响诊疗效率。人力资源方面，医护配比失衡（全国平均医护比1:1.1，而合理配置应为1:2）、辅助人员冗余、高级人才短缺等问题并存，导致人力成本效率低下。药品耗材方面，“带量采购”政策虽降低了采购成本，但临床使用环节的“开大处方”“过度使用”现象仍未杜绝，推高了整体费用。当前公立医院成本管控面临的现实挑战信息化支撑不足，“数据孤岛”制约精细化管理成本管控依赖实时、准确的数据支撑，但多数医院存在HIS、LIS、PACS、ERP等系统数据不互通、标准不统一的问题，导致成本数据采集滞后、分析维度单一。例如，某医院想分析某类耗材的“采购-入库-使用-收费”全流程成本，需从三个系统中手动导出数据，耗时3天，且易出错，无法满足动态管控需求。当前公立医院成本管控面临的现实挑战公益性目标与成本效益的平衡难题公立医院需承担公共卫生服务、医疗救助等社会责任，这些服务往往成本高、收益低，如何在不影响整体运营的前提下保障这些服务的供给，是成本管控的难点。例如，某医院传染病科收治的结核病患者多为贫困人口，自费能力弱，科室常年亏损，若单纯以“成本效益”为导向，可能导致学科萎缩，违背公益属性。04公立医院成本管控的关键点：全流程、多维度系统推进公立医院成本管控的关键点：全流程、多维度系统推进在右侧编辑区输入内容针对上述挑战，公立医院成本管控需构建“战略引领、全员参与、全流程覆盖”的管理体系，重点把握以下六大关键点：成本核算是成本管控的基础，只有精准核算，才能有效分析、控制成本。需从“粗放式”向“精细化”转变，建立“全成本-科室成本-病种成本”三级核算体系。（一）关键点一：构建科学的成本核算体系——让成本“看得清、算得准”夯实全成本核算基础，明确成本边界全成本核算需覆盖医院所有成本，包括直接成本（人员经费、卫生材料费、药品费、固定资产折旧等）和间接成本（管理费用、医疗辅助成本等）。关键在于合理界定成本归集范围，例如，将“人员经费”细分为基本工资、绩效工资、社保福利等，便于分析人力结构成本；将“卫生材料”按高值耗材、普通耗材、消毒耗材分类，识别重点管控领域。同时，需规范成本核算流程，明确原始数据采集责任（如临床科室负责耗材领用登记、设备科负责设备使用记录），确保数据真实可靠。推进科室成本精细核算，落实责任中心将医院划分为成本责任中心（临床科室、医技科室、行政后勤科室等），采用“谁受益、谁承担”原则分摊间接成本。例如，行政后勤科室费用可按“人员数量”“占用面积”分摊至临床科室；医技科室（如检验科、影像科）费用可按“服务量”分摊至受益临床科室。通过科室成本核算，可明确各科室的成本构成与结余情况，为绩效考核提供依据。例如，某医院通过核算发现，某外科科室药品占比达45%（医院平均30%），远超合理范围，进而推动临床路径管理，使药品成本下降8%。开展病种成本核算，支撑医保支付改革随着DRG/DIP付费全面推行，病种成本核算成为医院参与市场竞争的核心能力。需基于临床路径，按“诊断相关组（DRG）”或“病种分值（DIP）”归集成本，包括直接成本（药品、耗材、检查检验、护理等）和间接成本（管理费用、设备折旧等）。例如，某医院对“阑尾炎切除术”进行病种成本核算，发现耗材成本占比达40%，通过选用国产低价耗材，使病种成本从8000元降至6500元，在DRG付费标准（7000元）下实现结余500元/例。开展病种成本核算，支撑医保支付改革关键点二：优化医疗资源配置——让资源“用得好、用得活”医疗资源是成本的主要构成，优化资源配置是降本增效的核心抓手，需从“人、财、物”三方面协同发力。人力资源优化：实现“人尽其才、岗薪匹配”一是合理配置医护比例，落实“护士配备标准”，通过增加护士数量、开展专科护士培训，提升护理质量，降低因护理不到位导致的并发症成本（如压疮、感染）。二是优化人员结构，压缩行政后勤人员占比（控制在医院总人数的8%-10%），向临床一线倾斜；推行“全员聘用制”和“绩效考核制”，将收入与工作质量、成本控制指标挂钩，打破“大锅饭”。例如，某医院通过“行政后勤人员转岗临床辅助岗位”改革，每年节省人力成本约200万元，同时缓解了临床科室人手紧张问题。设备资源管理：从“重购置”向“重使用”转变一是建立大型设备购置论证制度，从“临床需求、使用率、成本效益”三方面评估，避免盲目购置。例如，某医院计划购置PET-CT，通过测算发现年检查量不足800例（盈亏平衡点1000例），最终选择与上级医院共建共享，节省设备购置成本3000万元。二是推进设备共享，建立区域医学影像中心、检验中心，提高设备使用率（目标≥80%）；对使用率低的设备，可采用租赁、合作等方式盘活。三是加强设备维护管理，推行“预防性维护”，降低故障率，延长使用寿命，减少维修成本。药品耗材管控：从“采购端”到“使用端”全链条管理一是落实“集中带量采购”，优先选用中选药品耗材，降低采购成本（如国家组织药品集采平均降价53%）。二是建立耗材使用预警机制，对高值耗材实行“条码管理”“一品一码”，实时监控库存与使用情况，避免积压与浪费。三是加强临床合理用药（材）管控，通过处方审核、临床路径、抗菌药物专项管理等措施，减少“开大处方”“过度检查”。例如，某医院通过“抗菌药物使用强度（DDDs）”管控，使抗菌药占比从25%降至18%，每年节省耗材成本约150万元。（三）关键点三：强化预算管理与绩效联动——让成本“控得住、有激励”预算管理是成本管控的“指挥棒”，绩效联动是成本管控的“发动机”，需实现“预算-执行-考核-反馈”闭环管理。构建“全面预算管理体系”，实现“事前控制”一是预算编制科学化，采用“零基预算+滚动预算”相结合方式，打破“基数+增长”的传统模式。例如，行政后勤部门预算需根据年度工作任务重新测算，而非简单按上年增加5%；临床科室预算需结合业务量、成本管控目标（如药品占比、耗材占比）编制。二是预算执行动态化，建立“月度分析、季度预警、年度考核”机制，对超预算支出实行“审批制”，分析原因并及时调整。例如，某医院通过预算系统实时监控某科室耗材使用情况，发现季度支出超预算20%，立即启动预警，查明原因为新增手术项目，随即调整预算并加强使用监管。建立“成本管控绩效考核”机制，激发内生动力将成本管控指标纳入科室及个人绩效考核，权重不低于30%，重点考核“成本控制率、百元医疗收入成本、药品耗材占比”等指标。考核结果与科室绩效工资、评优评先、职称晋升直接挂钩，形成“节约有奖、浪费受罚”的导向。例如，某医院对科室实行“成本节约奖励”，按节约额的10%-20%提取奖励资金，用于科室发展和人员激励，某年度全院成本节约达1200万元，奖励资金240万元，临床科室参与积极性显著提升。（四）关键点四：推进流程再造与精益管理——让流程“更高效、少浪费”流程优化是消除浪费、降低成本的关键路径，需引入精益管理理念，减少“不增值环节”。优化诊疗流程，缩短患者等待时间一是推行“预约诊疗”，分时段精准预约，减少患者挂号、候诊、缴费等待时间（目标：平均候诊时间≤15分钟）。二是优化“检查检验流程”，推行“一站式服务中心”，实现“开单-缴费-检查-取报告”闭环管理，减少患者往返次数。例如，某医院通过“门诊流程再造”，患者平均就医时间从2.5小时缩短至1.5小时，不仅提升了患者满意度，还降低了因等待导致的纠纷处理成本（年节省纠纷赔偿50万元）。缩短住院日，降低平均住院成本平均住院日是衡量医院效率的核心指标，每缩短1天住院日，可减少药品、耗材、护理等直接成本约800-1500元。可通过“临床路径管理”规范诊疗行为，减少不必要检查；推行“日间手术”“快速康复外科（ERAS）”，缩短术后恢复时间；加强医联体建设，推动“双向转诊”，将稳定期患者转至基层康复。例如，某医院开展“日间手术”后，平均住院日从5天降至1.2天，年节省住院成本约800万元。应用精益管理工具，消除“七大浪费”精益管理中的“等待、搬运、不良品、过度加工、库存、动作、过量生产”七大浪费，在医院运营中普遍存在。可运用“价值流图（VSM）”分析流程，识别浪费环节；通过“5S管理”（整理、整顿、清扫、清洁、素养）优化工作环境，减少寻找物品的时间（如某医院通过5S管理，护士找急救用品时间从3分钟缩短至30秒）。（五）关键点五：加强信息化建设支撑——让数据“跑得快、用得好”信息化是成本管控的“技术引擎”，需打破“数据孤岛”，实现成本数据实时采集、动态分析、智能预警。构建“一体化成本管理信息平台”整合HIS（医院信息系统）、LIS（检验信息系统）、PACS（影像归档和通信系统）、ERP（企业资源计划系统）等数据资源，建立统一的成本数据库，实现“业务数据-财务数据-成本数据”自动对接。例如，当临床科室领用耗材时，系统自动记录消耗并计入科室成本，无需人工填报，减少差错率（目标：数据准确率≥99%）。开发“成本分析与决策支持系统”利用大数据、AI技术，对成本数据进行多维度分析（科室、病种、医生、项目等），生成“成本趋势图”“敏感性分析报告”“盈亏平衡点预测”等，为管理层提供决策支持。例如，系统可自动分析“某类耗材价格上涨10%对病种成本的影响”，帮助医院提前制定应对策略；通过“医生诊疗行为分析”，识别高成本、低效率的诊疗模式，提出优化建议。实现“移动端成本管控”开发科室成本管理APP，让临床科室实时查看本科室成本数据、预算执行情况、耗材使用量等，及时发现问题并整改。例如，某科室可通过APP查看“本月药品占比已达38%（目标35%）”，立即组织医生讨论调整用药方案，避免超预算。（六）关键点六：平衡公益性目标与成本效益——让公益“可持续、有保障”公立医院的公益性是成本管控的前提，需通过机制设计，确保成本管控不损害医疗质量和服务可及性。建立“成本补偿机制”保障公共服务职能对承担公共卫生服务、医疗救助、学科建设等任务导致的亏损，需通过“政府专项补助、医保倾斜、社会捐赠”等渠道补偿。例如，某市政府对医院传染病科按服务量给予每人每天200元补助，弥补其运营亏损；医保部门对结核病等贫困病种提高支付标准，降低患者自费负担。推行“价值医疗”导向的成本管控成本管控的核心是“提升单位成本的健康价值”，而非单纯降低成本。需建立“医疗质量-成本-患者满意度”综合评价体系，避免“为控成本而降低服务质量”。例如，某医院通过“优化护理流程”，虽然增加了护士人力成本（年增加50万元），但患者压疮发生率从5%降至0.5%，减少压疮治疗成本30万元，同时患者满意度提升20%，实现了“成本增加-价值提升”的良性循环。05公立医院成本管控的保障措施：构建长效机制公立医院成本管控的保障措施：构建长效机制为确保上述关键点落地，公立医院需从组织、制度、文化、人才四方面构建保障体系。组织保障：建立“一把手”负责的成本管控领导小组成立由院长任组长、财务、医务、护理、设备、信息等部门负责人为成员的成本管控领导小组，下设办公室（设在财务科），负责统筹规划、协调推进。各科室设立“成本管控专员”（由科室护士长或副主任兼任），形成“院科两级、全员参与”的责任体系。例如，某医院实行“院长-科室主任-成本专员”三级管理，每月召开成本分析会，通报各科室管控情况，解决突出问题。制度保障：完善全流程成本管控制度制定《成本核算管理办法》《预算管理实施细则》《绩效考核办法》《耗材管理规范》等制度，明确成本管控的目标、流程、责任和考核标准。同时，建立内控机制，防范“为控成本而违规”（如推诿患者、降低诊疗标准）行为。例如，某医院规定“科室成本节约率”指标不得超过15%，避免因过度节约影响医疗质量。文化保障：培育“全员成本意识”的文化氛围通过培训、宣传、案例分享等方式，让“成本管控人人有责”理念深入人心。例如，开展“成本管控优