山东省国有资产投资控股有限公司集团战略管控体系构建探究

破局与重塑：山东省国有资产投资控股有限公司集团战略管控体系构建探究一、引言1.1研究背景与意义在当今复杂多变的经济环境下，国有企业作为国民经济的重要支柱，其发展与运营备受关注。山东省国有资产投资控股有限公司（以下简称“山东国投”）自2005年成立以来，在山东省经济发展中扮演着举足轻重的角色。2015年改建为山东省唯一一家省级国有资本运营公司后，肩负着开展国有资本运营管理、推动国有资本保值增值、服务全省重大发展战略的重要职责。截至2023年底，山东国投合并资产总额达2505亿元，实现营业收入1385亿元，利润总额55亿元，连续9年主体信用评级为AAA级，连续4年被评为“社会责任企业”。公司围绕资本运营与资产运营管理两大主业，聚焦战略性新兴产业、金融投资和资产运营三大业务板块，在服务全省重大战略、做强做优主责主业等方面取得了显著成效。例如，在服务国家黄河发展战略、绿色低碳高质量发展战略中，将新增投资90%投向“国之重器”“省之大者”，重点布局新能源、新一代信息技术、生物医药等战略性新兴产业。然而，随着市场竞争的日益激烈和企业规模的不断扩大，山东国投在战略管控方面面临着诸多挑战。从内部来看，公司原有资产分布存在“散、小、低、弱、差”的问题，权属企业众多，管理链条较长，各业务板块之间的协同效应尚未充分发挥。在战略制定与执行过程中，存在管理决策不够果断、资源配置不合理、流程不够标准化、信息传递不畅等问题。从外部环境分析，经济形势的不确定性、行业政策的调整以及市场竞争的加剧，都对公司的战略规划和管控提出了更高的要求。在此背景下，研究山东国投的集团战略管控体系具有重要的现实意义。通过深入分析公司战略管控现状，找出存在的问题与不足，进而提出优化和完善战略管控体系的思路与措施，有助于公司提升战略管控水平，增强核心竞争力。具体而言，能够帮助公司更好地适应外部环境变化，及时调整战略方向，确保战略目标的实现；有利于加强集团总部与权属企业之间的沟通与协调，优化资源配置，提高资源利用效率，实现集团与权属企业的协同发展；对于推动山东省国有经济布局优化和结构调整，促进全省经济高质量发展也具有积极的推动作用。1.2国内外研究现状随着企业集团化发展趋势的不断加强，集团战略管控体系成为学术界和企业界共同关注的焦点。国内外学者从不同角度对集团战略管控体系展开了深入研究，取得了丰硕的理论和实践成果。国外对于集团战略管控体系的研究起步较早，形成了较为系统的理论体系。AlfredChandler在《战略与结构》中提出了“结构跟随战略”的观点，强调企业战略决定组织结构，组织结构应适应战略发展需求，为集团战略管控体系的构建奠定了理论基础。之后，迈克尔・波特提出的价值链理论，从企业内部价值创造活动的角度，为集团战略管控提供了一种全新的分析视角。他认为企业通过对价值链上各环节的有效管理和协同，可以实现成本领先或差异化竞争优势，进而影响集团整体战略的实施和管控。在管控模式方面，MichaelGoold等学者提出了财务管控、战略管控和运营管控三种基本管控模式，并对每种模式的特点、适用范围及优缺点进行了详细阐述。财务管控模式下，集团总部主要关注子公司的财务指标，以追求投资收益最大化为目标；战略管控模式强调集团总部对战略规划和协同效应的把控，子公司在一定程度上拥有自主权；运营管控模式则侧重于对企业资源的集中控制和管理，集团总部深度介入子公司的生产经营活动。这些理论为企业集团选择合适的管控模式提供了重要依据。在战略管控体系的实施方面，国外学者强调战略规划、执行、监控和调整的全过程管理。Kaplan和Norton提出的平衡计分卡（BSC），将企业战略目标转化为财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度的指标体系，通过对这些指标的监控和分析，实现对战略执行情况的有效评估和管控，帮助企业及时发现战略实施过程中的问题并进行调整。国内对于集团战略管控体系的研究在借鉴国外理论的基础上，结合中国企业的实际情况，进行了本土化的探索和实践。在管控模式选择方面，不少学者认为战略管控模式更适合中国国情。例如，有研究指出中国企业集团大多处于快速发展阶段，各子公司业务相关性较高，需要集团总部在战略层面进行统筹协调，以实现资源的优化配置和协同发展，战略管控模式能够较好地满足这一需求。在战略管控体系的构建方面，国内学者从多个角度进行了研究。有的学者从集团总部与子公司的关系出发，探讨如何明确双方的职责权限，构建科学合理的管控体系，以提高集团整体运行效率；有的学者从战略管理流程入手，研究如何优化战略制定、实施、监控和调整的各个环节，确保战略目标的实现；还有的学者从信息技术应用、企业文化建设等方面，分析如何为战略管控体系提供支撑和保障。在实践方面，国内许多大型企业集团在战略管控体系建设方面进行了积极探索。例如，中国中铁股份有限公司通过构建战略管控体系，明确了集团总部和子公司的战略定位和职责，加强了对战略实施过程的监控和评估，有效提高了企业的战略管控能力和市场竞争力。然而，目前国内外关于集团战略管控体系的研究仍存在一些不足之处。一方面，现有研究在理论层面虽然较为丰富，但在实际应用中，如何根据企业的具体情况，将各种理论和方法有机结合，构建出切实可行的战略管控体系，还缺乏深入的研究和实践指导。不同企业的行业特点、发展阶段、组织规模、企业文化等存在差异，单一的管控模式或方法难以适用于所有企业，需要更加个性化、针对性的解决方案。另一方面，对于集团战略管控体系中各要素之间的协同作用研究相对较少。战略管控体系是一个复杂的系统，包括战略规划、组织架构、管控模式、绩效评价、风险管理等多个要素，这些要素之间相互关联、相互影响，如何实现它们之间的有效协同，以提升集团整体战略管控效果，还有待进一步深入研究。在数字化时代背景下，如何利用大数据、人工智能等新兴技术提升集团战略管控的效率和精准度，也是当前研究的一个薄弱环节。1.3研究方法与思路为深入探究山东省国有资产投资控股有限公司的集团战略管控体系，本研究综合运用多种研究方法，以确保研究的全面性、科学性和实用性。文献研究法是本研究的重要基础。通过广泛查阅国内外关于集团战略管控的学术文献、行业报告以及相关政策文件，全面梳理和总结了集团战略管控的理论基础、发展历程、主要模式以及实践经验。这些文献资料不仅为研究提供了丰富的理论支撑，还为分析山东国投的战略管控现状提供了多角度的参考。例如，在探讨管控模式时，参考了国内外学者对财务管控、战略管控和运营管控等模式的研究成果，了解每种模式的特点、适用范围及优缺点，为后续分析山东国投管控模式的选择提供了理论依据。同时，通过对行业报告和政策文件的研究，把握了当前国有企业战略管控的发展趋势和政策导向，使研究更具时代性和针对性。案例分析法是本研究的关键方法之一。选取了国内外具有代表性的企业集团作为案例，深入分析其战略管控体系的构建与实施过程。这些案例涵盖了不同行业、不同规模和不同发展阶段的企业集团，通过对它们的研究，总结出成功经验和失败教训，为山东国投提供了有益的借鉴。比如，研究中国中铁股份有限公司构建战略管控体系的案例时，详细分析了其在明确集团总部和子公司战略定位与职责、加强战略实施过程监控与评估等方面的具体做法，以及这些做法对提升企业战略管控能力和市场竞争力的作用。通过对比分析不同案例，发现企业在构建战略管控体系时，应充分考虑自身的行业特点、发展阶段、组织规模等因素，选择适合自己的管控模式和方法，并注重各要素之间的协同作用，以实现战略目标。实地调研法是本研究获取一手资料的重要途径。通过与山东国投的管理层、员工进行深入访谈，了解公司战略管控体系的实际运行情况、存在的问题以及员工的意见和建议。同时，收集公司的内部文件、财务报表、业务数据等资料，对公司的战略规划、组织架构、管控模式、绩效评价等方面进行全面分析。在访谈过程中，与管理层探讨了公司战略制定的流程、决策机制以及战略执行过程中的困难和挑战；与员工交流了他们对公司战略的理解和认同程度，以及战略管控对日常工作的影响。通过实地调研，获取了丰富的一手资料，为深入分析公司战略管控现状提供了有力支持，使研究更贴近公司实际情况，提出的建议更具可行性。本研究遵循从现状分析到问题剖析再到体系构建的逻辑思路。在现状分析阶段，通过实地调研和文献研究，全面了解山东国投的发展历程、组织架构、业务板块以及战略管控体系的现状，包括战略制定、实施、监控和调整的各个环节，以及管控模式的选择和应用情况。在问题剖析阶段，基于现状分析的结果，运用案例分析和理论研究的方法，深入剖析公司战略管控体系中存在的问题及原因，如战略规划与实际执行脱节、管控模式不合理、资源配置效率低下、信息沟通不畅等。在体系构建阶段，针对存在的问题，结合公司的发展战略和实际需求，借鉴国内外成功经验，提出优化和完善山东国投集团战略管控体系的思路与措施，包括明确战略定位和目标、优化管控模式、加强战略执行与监控、完善绩效评价体系、提升信息化水平等，以提高公司的战略管控能力，实现可持续发展。二、相关理论基础2.1集团战略管控体系的内涵与构成集团战略管控体系是指在集团公司中，为实现集团整体战略目标，对各业务单元和子公司的战略规划、实施、监控等进行全面管理和控制的一系列制度、流程和方法的总和。它是一个有机的整体，涵盖了战略规划、经营计划、预算控制、绩效评价、风险管控等多个方面，旨在确保集团公司的战略能够得到有效执行，各业务单元和子公司的发展与集团整体战略保持一致，实现集团资源的优化配置和协同效应的最大化。战略规划是集团战略管控体系的首要环节，它明确了集团的发展方向和长期目标。通过对外部环境的分析，包括宏观经济形势、政策法规、行业发展趋势、市场竞争态势等，以及内部资源和能力的评估，如人力资源、财务资源、技术研发能力、生产运营能力等，确定集团的战略定位和业务布局。例如，山东国投围绕资本运营与资产运营管理两大主业，聚焦战略性新兴产业、金融投资和资产运营三大业务板块，这就是其基于内外部环境分析所确定的战略布局。在战略规划过程中，还需制定具体的战略举措和实施步骤，为集团的发展提供明确的行动指南。经营计划是将战略规划细化为具体年度目标和行动计划的重要手段。它根据战略规划的要求，结合市场情况和企业实际，确定各业务单元和子公司在年度内的经营目标，如营业收入、利润、市场份额等，并制定相应的业务计划，包括市场拓展计划、产品研发计划、生产计划、投资计划等。通过经营计划的制定和执行，将战略目标分解到具体的业务活动中，确保战略的可操作性和可实现性。例如，山东国投的权属企业根据集团的战略规划和年度经营计划，制定各自的经营计划，明确自身在年度内的工作重点和任务目标，以支持集团整体战略的实施。预算控制是对经营计划的资源配置和财务约束。通过编制预算，将经营计划中的各项业务活动转化为具体的财务指标，如收入预算、成本预算、费用预算、资金预算等，对企业的资源进行合理分配和有效控制。预算控制不仅可以确保企业的资源按照战略规划和经营计划的要求进行配置，还可以通过预算执行情况的监控和分析，及时发现经营活动中存在的问题，采取相应的调整措施，保证经营目标的实现。例如，山东国投通过建立全面预算管理体系，对集团及权属企业的各项经营活动进行预算编制、执行、监控和调整，加强了对资源的统筹管理和财务风险的控制。绩效评价是对战略执行结果的评估和反馈。通过建立科学合理的绩效评价指标体系，对各业务单元和子公司的战略执行情况进行量化考核，评价其在实现战略目标过程中的工作绩效。绩效评价不仅关注财务指标，如利润、资产回报率等，还注重非财务指标，如客户满意度、市场份额、产品质量、创新能力等，以全面反映企业的战略执行效果。绩效评价结果不仅用于对企业和员工的激励和奖惩，还为战略调整和优化提供依据。例如，山东国投建立了以战略为导向的绩效评价体系，将绩效评价与战略目标紧密结合，通过对权属企业的绩效评价，及时发现战略执行过程中的问题和不足，为集团战略的调整和优化提供了有力支持。风险管控是集团战略管控体系的重要保障。在战略实施过程中，企业面临着各种内外部风险，如市场风险、信用风险、操作风险、政策风险等。风险管控通过建立风险识别、评估、预警和应对机制，对可能影响战略目标实现的风险进行全面管理，及时发现和防范风险，降低风险损失，确保战略的顺利实施。例如，山东国投加强风险管理体系建设，完善风险管理制度和流程，建立风险预警指标体系，对投资项目、融资活动等进行风险评估和监控，有效防范了各类风险，保障了集团战略的实施。2.2集团战略管控模式的类型与特点集团战略管控模式是集团公司对下属企业实施管理和控制的方式与手段，它在集团战略管控体系中占据着核心地位，对集团的整体运营效率、资源配置效果以及战略目标的实现起着关键作用。常见的集团战略管控模式主要有财务管控型、战略管控型和运营管控型，它们各自具有独特的特点和适用场景。财务管控型模式下，集团总部主要承担投资者和决策者的角色，其核心关注点在于子公司的财务回报和资本增值。集团总部通过设定财务指标，如净利润、资产回报率、现金流等，对下属单位进行考核，以此来衡量子公司的经营绩效。在这种模式下，集团总部通常不会过多地干涉子公司的日常经营活动，给予子公司较大的自主权，使其能够根据市场变化灵活调整经营策略。例如，和记黄浦集团作为典型的财务管理型集团公司，旗下业务广泛，涵盖港口及相关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建、因特网、电讯服务等多个领域。集团总部主要聚焦于资产运作，职能人员相对较少，主要为财务管理人员，各下属企业只要达成既定的财务目标即可，在经营决策上拥有较高的自主性。财务管控型模式的优点在于能够充分调动子公司的积极性和主动性，提高子公司对市场变化的响应速度，同时集团总部的管理成本相对较低。然而，该模式也存在一定的局限性，由于过分分权，可能导致集团内部各子公司之间的协同效应难以有效发挥，集团整体的资源配置效率和战略协同性受到影响。这种模式适用于集团主业不突出，以实现资本增值为重要目标，且下属单位具备较强自主经营和创新能力的情况。战略管控型模式强调集团总部对子公司的战略指导和方向把控，同时关注业务结果。集团总部与下属企业之间的权利和责任界限相对清晰，集团总部在战略设计、风险控制、资源协调等方面发挥主导作用，负责制定集团的整体战略规划，并对下属企业的战略规划进行审批和指导，确保各子公司的发展战略与集团整体战略保持一致。在具体业务执行层面，子公司拥有一定的自主权，可以根据自身实际情况制定经营策略和计划。例如，英国石油、壳牌石油、飞利浦等公司采用的就是战略管控模式。集团总部会协调各子公司之间的资源需求，解决子公司之间的矛盾冲突，推动集团整体的协同发展。同时，集团总部还会通过绩效评估等方式，对下属企业的战略执行情况进行监控和考核，及时发现问题并采取措施加以解决。战略管控型模式的优势在于既能够保证集团整体战略的一致性和执行力，又能给予子公司一定的灵活性，有利于发挥子公司的主观能动性，促进集团内部的协同效应。不过，这种模式容易造成集团总部与下属单位职责边界不清晰，导致集团总部对下属单位的决策管控环节较多，增加了集团总部的管理压力。它适用于业务多元化、主业突出的集团企业，集团总部偏重于战略层面的管理和产业协同。运营管控型模式是一种高度集权的管控方式，集团总部对下属单位的经营活动进行全面、深入的管理，从战略制定到业务执行的各个环节均由集团总部进行严格控制。集团总部不仅负责制定集团的战略规划，还会直接参与下属企业的日常经营决策，如生产计划、采购决策、销售策略等，下属企业在很大程度上是集团总部决策的执行者。例如，一些大型制造业企业，由于其业务流程相对固定，产品标准化程度较高，可能会采用运营管控型模式，以确保生产运营的高效性和一致性。运营管控型模式的优点是集团总部可以实现对下属企业的高度控制，确保集团战略和运营效果的最大化，有利于提高集团整体的运营效率和资源配置效率，保证产品和服务的质量。然而，这种模式也存在明显的弊端，下属单位缺乏自主性，难以快速响应市场需求的变化，同时集团总部承担过多的职责，可能导致管理效率低下，无法培养出符合管理要求的人才。它适用于业务发展成熟、变化较少的企业，并且要求集团总部具备高效的决策流程和强大的后台支撑系统，能够对子公司进行有效的指导和监督。2.3影响集团战略管控体系的因素集团战略管控体系的构建与有效运行受到内外部多种因素的综合影响，这些因素相互交织，共同作用于集团的战略管控实践，决定着战略管控体系的科学性、合理性和有效性。深入剖析这些影响因素，对于山东国投优化集团战略管控体系具有重要的理论和实践指导意义。从外部环境来看，经济环境的变化是影响集团战略管控体系的关键因素之一。经济周期的波动、宏观经济政策的调整以及行业经济的发展态势，都会对集团的战略决策和管控方式产生深远影响。在经济繁荣时期，市场需求旺盛，企业往往倾向于采取扩张型战略，加大投资力度，拓展业务领域，此时战略管控体系需要更加注重对投资项目的评估和资源的合理配置，以确保扩张的有效性和可持续性。而在经济衰退时期，市场需求萎缩，企业则需要采取收缩型战略，加强成本控制，优化业务结构，战略管控体系要更加侧重于风险防范和资源的集中调配，以提高企业的抗风险能力。例如，在2008年全球金融危机期间，许多企业由于未能及时调整战略，在经济下行压力下陷入困境。而那些能够敏锐感知经济形势变化，迅速调整战略管控体系的企业，通过加强资金管理、削减不必要的开支、优化业务布局等措施，成功度过了危机。政策法规环境也是影响集团战略管控体系的重要外部因素。政府的产业政策、税收政策、环保政策等，都会对企业的战略选择和运营产生直接或间接的影响。产业政策的引导方向决定了企业的发展战略方向，如政府对新能源产业的大力扶持，促使许多企业加大在该领域的投资和布局。税收政策的调整会影响企业的成本和利润，进而影响企业的战略决策，如税收优惠政策可能会鼓励企业进行技术创新和设备更新。环保政策的日益严格，要求企业在生产经营过程中更加注重环境保护，这也会促使企业调整战略，加大环保投入，采用更加环保的生产技术和工艺。例如，随着国家对“双碳”目标的推进，能源企业纷纷调整战略，加大对清洁能源的开发和利用，战略管控体系也相应地进行了调整，加强了对清洁能源项目的规划、实施和监控。市场竞争环境同样对集团战略管控体系有着重要影响。竞争对手的战略举措、市场份额的争夺以及行业竞争格局的变化，都会促使企业不断调整自身的战略管控体系，以保持竞争优势。在竞争激烈的市场环境中，企业需要密切关注竞争对手的动态，及时调整战略，如通过差异化竞争战略，突出自身产品或服务的特色，提高市场竞争力。同时，企业还需要不断优化战略管控体系，提高运营效率，降低成本，以应对竞争对手的挑战。例如，在智能手机市场，苹果、三星等品牌通过不断推出创新产品，占据了较大的市场份额，其他品牌为了在竞争中脱颖而出，纷纷调整战略，加强研发投入，优化产品设计，同时完善战略管控体系，提高供应链管理效率，降低生产成本。从内部环境来看，集团的资源状况是影响战略管控体系的重要因素之一。人力资源、财务资源、技术资源等是企业实现战略目标的基础，资源的数量、质量和配置方式直接影响着战略管控体系的设计和运行。丰富的人力资源能够为企业的发展提供智力支持，高素质的管理团队和专业技术人才有助于企业制定和实施科学合理的战略。充足的财务资源是企业战略实施的重要保障，企业可以通过资金投入进行技术研发、市场拓展、设备更新等战略活动。先进的技术资源能够提高企业的核心竞争力，推动企业的创新发展。例如，华为公司之所以能够在通信领域取得卓越成就，与其强大的技术研发能力和丰富的人力资源密切相关。华为拥有大量的研发人员，持续投入巨额资金进行技术研发，不断推出具有竞争力的产品和解决方案，同时通过科学的战略管控体系，合理配置资源，确保了企业的持续发展。组织文化是企业的灵魂，对战略管控体系也有着深远的影响。积极向上的组织文化能够增强员工的凝聚力和归属感，促进员工对企业战略的认同和执行，为战略管控体系的有效运行提供良好的文化氛围。组织文化中的价值观、行为准则和团队合作精神等，会影响员工的工作态度和行为方式，进而影响战略的实施效果。例如，阿里巴巴以“客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业”的价值观为核心的组织文化，激励着员工不断创新和进取，为公司的战略实施提供了强大的精神动力。在战略管控过程中，这种文化使得员工能够积极配合公司的战略决策，共同推动企业的发展。管理层的战略意识和决策能力是影响集团战略管控体系的关键内部因素。管理层作为企业战略的制定者和执行者，其战略眼光、决策水平和领导能力直接关系到战略管控体系的质量和效果。具有敏锐战略意识的管理层能够准确把握市场机遇和挑战，制定出符合企业实际情况的战略规划。果断、科学的决策能力能够确保战略的有效实施，及时调整战略方向，应对各种突发情况。例如，腾讯公司的管理层凭借敏锐的市场洞察力，提前布局社交网络、游戏、金融科技等领域，通过一系列科学合理的战略决策，使腾讯成为全球知名的互联网企业。在战略管控过程中，管理层能够根据市场变化及时调整管控策略，确保企业始终保持良好的发展态势。三、山东省国有资产投资控股有限公司现状分析3.1公司概况山东省国有资产投资控股有限公司（以下简称“山东国投”）成立于2005年11月，是由山东省人民政府出资设立，授权山东省人民政府国有资产监督管理委员会、山东国惠投资控股集团有限公司和山东省财欣资产运营有限公司共同履行出资人职责的有限责任公司，注册资本45亿元。2015年8月，经省委省政府批准，改制成为山东省唯一一家省级国有资本运营公司，肩负着开展国有资本运营管理、推动国有资本保值增值、服务全省重大发展战略的重要使命。自成立以来，山东国投积极践行“资本助力实体经济，运营服务山东战略”的企业使命，在发展历程中不断进行战略调整和业务优化，以适应市场变化和全省经济发展需求。公司最初通过改组山东省交通开发投资公司，并将山东省企业信用担保公司、山东省轻工业供销总公司、浪潮集团有限公司等九户企业国有出资划入的方式组建，初步构建了业务框架。随着经济形势的发展和政策导向的变化，公司逐步聚焦于国有资本运营管理，围绕资本运营与资产运营管理两大主业，不断拓展业务领域，在推动国有经济布局优化和结构调整方面发挥了重要作用。山东国投采用了较为完善的组织架构，以保障公司的高效运作和战略实施。公司设立了董事会、监事会、经理层等治理机构，各治理机构职责明确，相互制衡。董事会负责公司的战略决策和重大事项审议，监事会对公司的经营管理活动进行监督，经理层负责公司的日常经营管理工作。在职能部门设置上，总部设董（监）事会办公室（党委办公室）、综合部、规划发展部（宣传与群团工作部）、财务部、投资中心、资本运营中心、资产管理中心、股权管理部、人力资源部（组织部）、审计部、风险管理部、纪检监察室等12个部门。各部门之间分工协作，涵盖了战略规划、投资管理、财务管理、资产管理、人力资源管理、风险管理等各个方面，确保公司各项业务有序开展。例如，投资中心负责对投资项目进行调研、评估和决策，资本运营中心专注于资本运作和股权管理，通过各部门的协同工作，实现公司的战略目标。公司的业务范围广泛，涉及多个重要领域。在国有资本运营方面，通过资本运作，优化国有经济布局，提升国有资本运营效率。围绕战略性新兴产业、金融投资和资产运营三大业务板块，在新一代信息技术、生物医药、远洋渔业、金融投资等多个行业进行布局。在金融服务领域，涉足银行、金融租赁等业务，为实体经济提供多元化的金融支持。在贸易业务方面，开展纸浆等大宗商品的进口和销售，2024年1-9月实现营业收入11747233.87万元，在市场中占据了一定的份额，为公司创造了可观的经济效益。公司还积极布局科技创新领域，2025年面向专业投资者公开发行科技创新公司债券，募集资金用于支持科技创新项目，推动科技成果转化和产业升级。在经营现状方面，山东国投近年来取得了显著的成绩。截至2023年底，公司合并资产总额达2505亿元，实现营业收入1385亿元，利润总额55亿元，展现出了较强的经济实力和盈利能力。2020年-2023年连续4年被评为“山东社会责任企业”，连续9年主体信用评级为AAA级，2022年位列中国企业500强第248位，2023年获评上交所“公司债券优秀发行人”和“产业债券优秀发行人”。这些荣誉和成绩不仅体现了公司在经营管理方面的卓越表现，也反映了公司在社会上的良好声誉和影响力。截至2024年9月30日，公司总资产28902066.77万元，总负债23288869.52万元，所有者权益5613197.25万元，资产负债率为80.58%。2024年1-9月实现营业总收入11747233.87万元，利润总额322099.90万元，经营性净现金流-1480062.41万元。从这些数据可以看出，公司在资产规模上持续增长，但也面临着一定的资金压力，需要进一步优化资产结构和资金管理，以保障公司的稳健发展。3.2现行战略管控体系的运行情况山东国投现行战略管控体系在战略规划制定、执行、监督，经营计划落实，预算控制和绩效评估等方面已形成了一套相对完整的运行机制，在公司的发展过程中发挥了重要作用，但也存在一些有待改进的地方。在战略规划制定方面，山东国投以服务全省重大发展战略为导向，结合自身发展目标和市场环境，制定了围绕资本运营与资产运营管理两大主业，聚焦战略性新兴产业、金融投资和资产运营三大业务板块的发展战略。在制定过程中，公司会组织相关部门和专家对宏观经济形势、行业发展趋势、市场竞争态势等进行深入分析和研究，广泛征求各方意见和建议，确保战略规划的科学性和前瞻性。例如，在确定聚焦战略性新兴产业的战略方向时，公司对新能源、新一代信息技术、生物医药等领域进行了大量的市场调研和技术分析，综合考虑产业发展潜力、政策支持力度以及公司自身的资源和能力，最终明确了在这些领域的投资布局和发展重点。然而，在战略规划制定过程中，也存在一些问题。一方面，对市场变化的敏感度还不够高，在一些新兴领域的战略布局有时相对滞后。随着科技的快速发展，人工智能、量子通信等新兴技术不断涌现，市场需求和竞争格局也在迅速变化，但公司在捕捉这些市场机会并及时调整战略规划方面，还存在一定的提升空间。另一方面，战略规划的制定过程中，各部门之间的协同配合还不够紧密，信息共享不充分，导致战略规划的全面性和可行性受到一定影响。在制定金融投资业务的战略规划时，投资中心、风险管理部、财务部等部门之间的沟通和协作不够顺畅，对金融市场风险的评估和应对措施的制定缺乏系统性和一致性。在战略执行方面，山东国投通过将战略目标分解为年度经营计划，明确各权属企业和部门的工作任务和责任，推动战略的落地实施。各权属企业根据集团的战略规划和年度经营计划，结合自身实际情况，制定具体的经营策略和行动计划，并定期向集团总部汇报执行情况。为了确保战略执行的有效性，公司建立了相应的跟踪和监控机制，对战略执行过程中的关键指标和重点项目进行实时监测和分析。在推进战略性新兴产业投资项目时，公司会密切关注项目的投资进度、技术研发进展、市场开拓情况等关键指标，及时发现问题并采取措施加以解决。然而，在战略执行过程中，仍然存在一些阻碍。部分权属企业对集团战略的理解和认同程度不够高，在执行过程中存在一定的偏差，导致战略目标的实现受到影响。有些权属企业过于关注自身的短期利益，忽视了集团的整体战略目标，在投资决策、业务拓展等方面与集团战略不一致。同时，战略执行过程中的资源配置不够合理，一些关键项目和业务领域缺乏足够的资源支持，影响了战略执行的效果。在某些战略性新兴产业项目中，由于资金、人才等资源的短缺，项目进展缓慢，无法按时完成预定目标。在战略监督方面，山东国投建立了较为完善的监督机制，通过内部审计、风险管理等部门对战略执行情况进行定期检查和评估，及时发现战略执行过程中存在的问题和风险，并提出改进建议。公司还制定了相应的风险预警指标体系，对可能影响战略目标实现的风险进行实时监测和预警，以便及时采取应对措施。内部审计部门会定期对各权属企业的财务状况、经营管理活动进行审计，检查战略执行过程中的合规性和有效性；风险管理部则负责对各类风险进行识别、评估和监控，为战略监督提供风险数据和分析报告。尽管如此，战略监督机制仍存在一些不足之处。监督的范围和深度还不够，对于一些非财务指标和隐性风险的监督力度较弱。在对一些新兴业务领域的监督中，由于缺乏相关的经验和专业知识，对业务发展过程中存在的潜在风险未能及时发现和有效评估。监督结果的反馈和应用不够及时和充分，未能充分发挥监督对战略调整和优化的指导作用。一些监督报告提出的问题和建议未能得到及时的处理和落实，导致类似问题反复出现。在经营计划落实方面，山东国投通过将年度经营计划分解为季度和月度计划，明确各阶段的工作目标和任务，加强对经营计划执行情况的跟踪和分析，确保经营计划的顺利完成。公司建立了定期的经营分析会议制度，对经营计划执行过程中的重点问题和难点问题进行研究和解决，及时调整经营策略，保障经营目标的实现。每月公司会召开经营分析会议，各部门和权属企业汇报经营计划执行情况，分析存在的问题和原因，并提出解决方案。同时，公司还加强了对经营计划执行情况的考核，将经营计划完成情况与绩效评价挂钩，激励各部门和权属企业积极落实经营计划。然而，在经营计划落实过程中，也存在一些问题。经营计划的灵活性不足，在面对市场环境的突然变化时，难以迅速做出调整。在市场需求突然下降或原材料价格大幅上涨等情况下，经营计划可能无法及时适应市场变化，导致企业经营面临困难。经营计划落实过程中的沟通和协调不够顺畅，各部门和权属企业之间存在信息壁垒，影响了经营计划的协同推进。在一些跨部门的项目中，由于部门之间沟通不畅，工作衔接不紧密，导致项目进度延误。在预算控制方面，山东国投实行全面预算管理，将预算编制与战略规划、经营计划紧密结合，对各项经营活动进行全面的预算编制、执行、监控和调整。公司制定了详细的预算管理制度和流程，明确了预算编制的依据、方法和程序，确保预算的科学性和合理性。在预算执行过程中，严格控制各项费用支出，对预算执行情况进行定期分析和报告，及时发现和解决预算执行过程中出现的问题。通过建立预算预警机制，对可能超出预算的项目进行提前预警，采取相应的措施加以控制。例如，当某个项目的费用支出接近预算限额时，系统会自动发出预警，提醒相关部门采取措施控制成本。然而，预算控制过程中也存在一些挑战。预算编制的准确性有待提高，由于市场环境的不确定性和预测方法的局限性，预算编制可能与实际情况存在一定偏差。在编制收入预算时，由于市场需求的波动和竞争对手的策略调整，实际收入可能与预算存在较大差异。预算执行过程中的刚性和灵活性把握不够准确，有时过于强调预算的刚性，导致一些必要的业务活动受到限制；有时又过于灵活，导致预算控制失效。在面对一些突发的市场机遇或业务需求时，可能会出现突破预算的情况，但缺乏有效的审批和监控机制。在绩效评估方面，山东国投建立了以战略为导向的绩效评价体系，将绩效评价与战略目标紧密结合，对各权属企业和部门的战略执行情况进行量化考核。绩效评价指标涵盖了财务指标和非财务指标，如营业收入、利润、市场份额、客户满意度、创新能力等，全面反映了企业的经营业绩和战略执行效果。公司根据绩效评价结果，对各权属企业和部门进行奖惩，激励员工积极为实现战略目标努力工作。同时，绩效评价结果也为战略调整和优化提供依据，通过对绩效评价结果的分析，找出战略执行过程中存在的问题和不足，及时调整战略方向和策略。然而，绩效评估体系也存在一些需要改进的地方。绩效评价指标的设置还不够科学合理，部分指标权重分配不合理，导致对一些关键业务和战略重点的考核不够突出。在评价战略性新兴产业投资项目时，对项目的长期发展潜力和创新能力等指标的权重设置较低，无法充分体现这些项目对公司战略发展的重要性。绩效评价过程中的主观性较强，评价标准不够明确，可能导致评价结果不够客观公正。在评价员工的工作表现时，由于评价者的个人偏好和主观判断，可能会出现评价结果与实际情况不符的情况。3.3取得的成效与存在的问题在战略管控的实践过程中，山东国投取得了一系列显著成效，同时也暴露出一些亟待解决的问题。这些成效与问题的分析，对于深入了解公司战略管控现状，进一步优化战略管控体系具有重要意义。山东国投在战略管控方面取得了多方面的成效。在资源整合与产业布局优化上成果斐然。公司围绕资本运营与资产运营管理两大主业，聚焦战略性新兴产业、金融投资和资产运营三大业务板块，对内部资源进行了有效整合。通过一系列的资本运作和投资活动，成功推动了国有经济布局的优化。在战略性新兴产业领域，加大对新能源、新一代信息技术、生物医药等行业的投资力度，培育发展了浪潮集团、超越科技等一批优势企业，控股浪潮信息、华特达因等5家上市公司。这些企业在各自领域不断发展壮大，提升了公司在新兴产业领域的竞争力，也为全省经济结构调整和转型升级发挥了积极作用。在金融投资领域，涉足银行、金融租赁等业务，构建了多元化的金融服务体系，为实体经济提供了有力的金融支持，促进了金融资源与产业发展的有效对接。公司在战略执行与经营业绩提升方面也取得了积极进展。通过将战略目标分解为年度经营计划，并加强对经营计划执行情况的跟踪和监控，确保了战略的有效落地。从经营数据来看，截至2023年底，公司合并资产总额达2505亿元，实现营业收入1385亿元，利润总额55亿元。2024年1-9月实现营业总收入11747233.87万元，利润总额322099.90万元。这些数据表明公司在规模扩张和盈利能力方面都取得了较好的成绩，体现了战略管控在推动公司发展中的积极作用。公司连续9年主体信用评级为AAA级，2022年位列中国企业500强第248位，2023年获评上交所“公司债券优秀发行人”和“产业债券优秀发行人”，这些荣誉和排名进一步证明了公司在市场中的良好声誉和竞争力，也是战略管控成效的重要体现。尽管取得了上述成效，但山东国投在战略管控过程中仍存在一些问题。管控模式与公司发展战略的匹配度有待提高。随着公司业务的不断拓展和多元化发展，现行的管控模式在某些方面已不能完全适应公司战略发展的需求。公司在金融投资和战略性新兴产业投资方面，由于业务的专业性和创新性较强，需要更加灵活和具有针对性的管控模式。然而，目前的管控模式在一定程度上存在过度集权或分权不当的问题，导致权属企业在面对市场变化时反应不够迅速，创新动力不足。在一些新兴业务领域，权属企业在投资决策、人才引进等方面受到较多限制，影响了业务的快速发展。同时，集团总部与权属企业之间的职责划分不够清晰，存在管理重叠和空白的现象，降低了管理效率，增加了协调成本。信息沟通不畅也是公司战略管控中存在的突出问题。在战略制定和执行过程中，集团总部与权属企业之间、各部门之间的信息传递存在延迟和失真的情况。这导致战略决策缺乏充分的信息支持，难以准确把握市场动态和企业实际情况，影响了战略决策的科学性和及时性。在市场环境发生快速变化时，由于信息沟通不畅，集团总部不能及时将调整后的战略传达给权属企业，权属企业也无法及时将市场反馈和业务进展情况汇报给集团总部，使得战略执行容易出现偏差，无法有效应对市场变化。公司内部信息系统的整合和共享程度较低，各部门和权属企业使用的信息系统相互独立，数据标准不统一，难以实现信息的实时共享和有效利用，进一步加剧了信息沟通的障碍。战略规划与实际执行脱节的问题也较为明显。虽然公司制定了明确的战略规划，但在执行过程中，由于缺乏有效的跟踪和监控机制，以及对执行过程中出现的问题未能及时解决，导致战略规划的实施效果不理想。一些投资项目未能按照计划推进，存在进度延迟、成本超支等问题，影响了公司的战略布局和经济效益。部分权属企业对集团战略的理解和认同不足，在执行过程中存在各自为政的现象，缺乏全局意识和协同精神，使得集团战略难以形成合力，无法充分发挥协同效应。在一些跨业务板块的项目中，由于各权属企业之间缺乏有效的沟通和协作，导致项目进展缓慢，无法实现预期目标。资源配置效率有待提升。在资源分配过程中，存在不合理的现象，一些关键业务领域和重点项目得不到足够的资源支持，而一些非核心业务却占用了过多的资源。在战略性新兴产业投资中，由于资金、人才等资源的短缺，导致部分项目进展缓慢，无法及时抓住市场机遇。而在一些传统业务领域，由于资源退出机制不完善，一些低效或无效资产未能及时处置，占用了大量的资金和管理资源，影响了公司整体的资源配置效率和经济效益。资源配置的不合理也导致了公司内部各业务板块之间发展不平衡，制约了公司的整体发展。四、成功案例借鉴4.1案例选取与介绍在探索集团战略管控体系优化的道路上，借鉴成功企业的实践经验具有重要的参考价值。海尔集团作为中国乃至全球知名的企业，在战略管控方面有着卓越的表现和丰富的经验，为众多企业提供了宝贵的借鉴范例。某大型企业集团同样在集团战略管控领域取得了显著成效，其成功实践也能为山东国投带来诸多启示。海尔集团创立于1984年，从一家濒临倒闭的集体小厂发展成为全球知名的跨国企业集团，业务涵盖家电、数码、家居、金融等多个领域。海尔的发展历程堪称一部传奇，其成功的背后离不开科学有效的战略管控体系。在战略管控模式上，海尔采用了以市场链为纽带的流程再造管控模式。这种模式将企业内部的各个流程视为市场上的买卖关系，每个流程都有自己的顾客和市场，通过市场机制的引入，实现了企业内部的高效协同和资源的优化配置。在研发、生产、销售等环节之间建立起紧密的市场关联，研发部门根据市场需求进行产品研发，生产部门根据研发成果和市场订单进行生产，销售部门则根据市场需求和生产进度进行产品销售，各环节之间相互制约、相互促进，提高了企业的运营效率和市场响应速度。海尔的战略规划与执行机制也别具特色。在战略规划方面，海尔始终坚持以用户为中心，根据市场变化和用户需求，及时调整战略方向。从最初的名牌战略，到多元化战略、国际化战略、全球化品牌战略，再到网络化战略，海尔的每一次战略转型都紧紧围绕用户需求展开。在名牌战略阶段，海尔狠抓产品质量，通过砸冰箱等事件，树立了良好的品牌形象；在多元化战略阶段，海尔凭借品牌优势和技术实力，逐步拓展业务领域，进入家电、数码等多个行业；在国际化战略阶段，海尔通过在海外建厂、并购等方式，实现了全球布局，提升了品牌的国际影响力；在全球化品牌战略阶段，海尔注重品牌的全球化建设，通过整合全球资源，打造全球化的研发、生产和销售体系；在网络化战略阶段，海尔积极拥抱互联网，推进企业的数字化转型，构建了共创共赢的生态圈。在战略执行过程中，海尔建立了严格的目标管理和绩效考核机制，将战略目标层层分解到每个部门和员工，确保战略的有效落地。同时，海尔还注重培养员工的创新意识和执行力，通过搭建开放的创新平台，鼓励员工积极参与创新活动，为战略执行提供了强大的动力支持。某大型企业集团是一家业务多元化的综合性企业集团，旗下拥有多个子公司，涉及能源、化工、金融、房地产等多个行业。在战略管控方面，该集团采用了战略管控型模式，通过明确集团总部与子公司的职责权限，实现了战略协同和资源共享。集团总部主要负责制定集团的整体战略规划，对子公司的战略规划进行审批和指导，协调子公司之间的资源配置和业务协同。子公司则在集团战略的框架下，负责具体的业务运营和战略执行，拥有一定的自主决策权。在能源业务板块，集团总部根据国家能源政策和市场需求，制定能源业务的发展战略，指导子公司进行项目投资和资源开发；子公司则根据集团战略，结合自身实际情况，制定具体的业务计划和实施方案，负责项目的建设和运营管理。该集团在战略管控方面的另一个突出特点是注重风险管理和内部控制。集团建立了完善的风险管理体系，对战略风险、市场风险、财务风险、运营风险等进行全面的识别、评估和监控。通过制定风险管理制度和流程，明确风险责任和应对措施，有效降低了企业的经营风险。在市场风险方面，集团加强对市场动态的监测和分析，及时调整业务策略，以应对市场变化带来的风险；在财务风险方面，集团建立了严格的财务预算和资金管理制度，加强对资金的集中管理和风险控制，确保企业的资金安全。同时，集团还加强了内部控制体系建设，通过完善内部审计、合规管理等部门的职能，加强对企业内部运营活动的监督和检查，确保企业的各项业务活动合法合规、有序进行。4.2案例分析与启示海尔集团以市场链为纽带的流程再造管控模式，使其内部各流程紧密相连，通过市场机制实现高效协同和资源优化配置。在战略规划上，始终以用户为中心，敏锐捕捉市场变化，及时调整战略方向，从名牌战略到网络化战略的每一次转型，都精准契合市场需求。严格的目标管理和绩效考核机制，保障了战略目标能够有效分解并落实到每个部门和员工，激发了员工的创新意识和执行力。某大型企业集团采用战略管控型模式，清晰划分集团总部与子公司职责权限，在战略规划、资源配置和业务协同等方面发挥了集团总部的主导作用，同时给予子公司一定自主决策权，充分调动了子公司的积极性。完善的风险管理体系和内部控制体系，全面识别、评估和监控各类风险，确保企业经营活动合法合规，有效降低了经营风险。这些成功案例为山东国投带来了多方面的启示。在战略管控模式选择上，山东国投应根据自身业务特点和发展阶段，综合考虑集权与分权的平衡。对于战略性新兴产业投资等创新性较强、对市场响应速度要求较高的业务，可适当增加子公司的自主权，采用更加灵活的管控方式，以激发子公司的创新活力和市场竞争力；对于金融投资等风险敏感性较高的业务，集团总部应加强风险管控和战略指导，确保投资决策的科学性和风险可控性。在战略规划与执行方面，山东国投应强化以市场和客户为导向的战略规划理念，加强对市场动态和客户需求的研究与分析，提高战略规划的前瞻性和适应性。建立健全战略执行跟踪和监控机制，将战略目标层层分解，明确各部门和权属企业的责任和任务，加强对执行过程的监督和评估，及时发现并解决执行过程中出现的问题，确保战略目标的顺利实现。在资源配置方面，山东国投应借鉴成功企业的经验，优化资源配置机制。建立科学的资源评估和分配体系，根据各业务板块的战略重要性、发展潜力和资源需求，合理分配资金、人才、技术等资源，确保资源向关键业务领域和重点项目倾斜。同时，加强对资源使用效率的监控和考核，建立资源退出机制，及时处置低效或无效资产，提高资源整体配置效率。在风险管理方面，山东国投应加强风险管理体系建设，完善风险识别、评估、预警和应对机制。对投资项目、市场波动、政策变化等各类风险进行全面、系统的管理，制定相应的风险应对策略，提高企业的风险防范能力和抗风险能力。加强内部控制，规范企业经营行为，确保企业运营合法合规，保障战略目标的实现。五、战略管控体系优化设计5.1优化目标与原则山东国投集团战略管控体系的优化旨在达成多维度目标，以适应不断变化的市场环境和公司自身发展需求。从管控效率层面来看，通过对管控流程的梳理和优化，减少不必要的管理环节和审批程序，降低内部交易成本，提高决策速度和执行效率。明确集团总部与权属企业之间的职责权限，避免职责不清导致的管理混乱和效率低下，使集团能够更加敏捷地应对市场变化，及时把握发展机遇。在协同发展方面，强化集团内部各业务板块之间的协同效应，实现资源共享、优势互补。通过建立有效的协同机制，促进金融投资板块为战略性新兴产业板块提供资金支持，资产运营板块为其他业务板块提供优质的资产运营服务等，打破业务板块之间的壁垒，形成有机整体，共同推动集团战略目标的实现。增强竞争力是优化战略管控体系的核心目标之一。通过优化战略管控体系，提升集团在市场中的战略定位和竞争优势。合理配置资源，加大对核心业务和战略性新兴产业的投入，培育新的增长点，提高集团的盈利能力和市场份额。加强创新管理，鼓励权属企业在业务模式、技术应用等方面进行创新，提升集团的创新能力和核心竞争力。为实现上述优化目标，山东国投在战略管控体系优化过程中遵循一系列重要原则。系统性原则强调将战略管控体系视为一个有机整体，综合考虑战略规划、组织架构、管控模式、绩效评价、风险管理等各个要素之间的相互关系和协同作用。在优化组织架构时，充分考虑其对战略规划实施和管控模式运行的影响，确保各要素之间相互匹配、相互促进，共同服务于集团的战略目标。适应性原则要求战略管控体系能够根据内外部环境的变化及时进行调整和优化。随着市场竞争加剧、行业政策调整以及公司业务的拓展和转型，战略管控体系要具备灵活性和适应性，能够迅速适应新的形势和要求。当国家对新能源产业政策发生重大变化时，集团能够及时调整战略规划和投资布局，同时相应调整管控模式和资源配置方式，以适应政策变化带来的机遇和挑战。动态性原则体现了战略管控体系不是一成不变的，而是随着集团的发展和环境的变化持续改进和完善。定期对战略管控体系进行评估和反思，及时发现存在的问题和不足，根据评估结果进行针对性的调整和优化。通过建立动态的调整机制，使战略管控体系始终保持科学性和有效性，为集团的持续发展提供有力保障。5.2管控模式选择与调整管控模式的选择是集团战略管控体系的核心内容，它直接关系到集团总部与权属企业之间的权力分配、管理效率以及战略目标的实现。山东国投应综合考虑自身的业务特点、发展阶段、组织规模、市场环境等因素，选择适合的管控模式，并根据实际情况进行动态调整。基于山东国投的现状分析，战略管控型模式较为适合公司当前的发展需求。山东国投业务涵盖战略性新兴产业、金融投资和资产运营等多个板块，业务多元化且具有一定的关联性。战略管控型模式能够在保障集团整体战略一致性的基础上，给予权属企业一定的自主经营权，使其能够根据市场变化及时调整经营策略，提高市场响应速度。在战略性新兴产业投资中，权属企业在技术研发、市场开拓等方面需要具备一定的灵活性和自主性，以抓住市场机遇，实现快速发展。而集团总部通过制定整体战略规划，对权属企业的战略方向进行把控，能够确保各业务板块的发展与集团整体战略保持一致，实现资源的优化配置和协同发展。在确定选择战略管控型模式后，山东国投需要对集权与分权程度进行合理调整。一方面，对于关系到集团战略方向、重大投资决策、风险管控等关键事项，集团总部应保持高度集权。在重大投资项目决策时，集团总部需对项目的可行性、投资回报率、风险评估等进行全面审查和决策，确保投资符合集团的战略布局和风险承受能力。通过集中决策，能够避免权属企业因追求局部利益而忽视集团整体利益，保证集团战略的有效实施。另一方面，对于日常经营管理活动、一般性业务决策等，应适当下放权力给权属企业，给予其一定的自主决策权。在产品定价、市场营销策略制定等方面，权属企业能够更直接地了解市场需求和竞争态势，拥有自主决策权可以使其迅速做出反应，提高市场竞争力。同时，适当分权也能够激发权属企业的积极性和创造性，促进其自身的发展。为确保战略管控型模式的有效实施，山东国投还需明确集团总部与权属企业的职责权限。集团总部主要承担战略规划制定、资源配置协调、风险管控监督等职能。具体而言，负责制定集团的长期发展战略和年度经营计划，明确各业务板块的发展方向和重点；对集团内部的资金、人才、技术等资源进行统筹调配，确保资源向关键业务领域和重点项目倾斜；建立健全风险管理体系，对集团面临的各类风险进行识别、评估和监控，制定相应的风险应对策略。权属企业则在集团战略框架下，负责具体业务的运营和执行，包括市场开拓、产品研发、生产管理、客户服务等。同时，需要定期向集团总部汇报经营业绩和战略执行情况，接受集团总部的监督和指导。通过明确职责权限，能够避免管理重叠和空白，提高管理效率，保障战略管控模式的顺利运行。5.3体系架构与关键要素完善完善山东国投集团战略管控体系架构与关键要素，是提升战略管控水平、实现公司战略目标的重要举措。通过对战略规划、经营计划、预算控制、绩效评估等关键体系的优化，明确职责分工、优化流程、加强信息共享，能够提高集团整体运营效率，增强协同效应，有效应对市场竞争和环境变化。在战略规划体系方面，需强化市场和客户导向。建立专业的市场研究团队，深入分析市场动态、行业趋势以及客户需求变化，为战略规划提供科学依据。例如，针对战略性新兴产业，密切关注技术突破、市场需求爆发点等因素，及时调整战略布局。同时，加强战略规划的前瞻性和灵活性，运用情景规划等方法，制定多种战略预案，以应对不同的市场情景和不确定性。在规划过程中，广泛征求各业务板块、权属企业以及外部专家的意见，提高战略规划的全面性和可行性。建立战略规划滚动调整机制，根据市场变化和战略执行情况，每半年或一年对战略规划进行一次评估和调整，确保战略规划始终符合公司发展需求。经营计划体系的完善要注重目标分解与执行跟踪。将年度经营目标层层分解到各业务板块、权属企业和部门，明确每个层级的责任和任务。例如，按照业务板块制定详细的业务计划，包括市场拓展计划、产品研发计划、生产计划等，并将计划任务落实到具体的责任人。建立经营计划执行跟踪机制，运用项目管理工具，对重点项目和关键任务进行实时监控，及时掌握计划执行进度。每月或每季度召开经营计划执行分析会议，对计划执行情况进行总结和分析，针对存在的问题及时采取调整措施，确保经营计划顺利完成。预算控制体系的优化关键在于提高预算编制的准确性和加强预算执行的监控。采用零基预算、滚动预算等方法，结合市场预测和公司战略目标，提高预算编制的科学性和准确性。在编制预算时，充分考虑各项业务活动的实际需求和市场变化因素，避免预算编制的主观性和盲目性。加强预算执行过程中的监控和分析，建立预算执行预警机制，对预算执行偏差较大的项目及时发出预警信号。例如，当某项费用支出超过预算的一定比例时，系统自动预警，提醒相关部门采取措施控制成本。同时，建立预算调整机制，对于因市场环境变化等客观原因导致的预算偏差，及时进行合理调整，确保预算的有效性和适应性。绩效评估体系的改进重点在于优化指标设置和强化评估结果应用。优化绩效评价指标体系，增加非财务指标的权重，如客户满意度、创新能力、员工满意度等，全面反映企业的战略执行效果和经营业绩。根据不同业务板块和权属企业的特点，制定差异化的绩效评价指标，突出各业务板块的战略重点和关键绩效领域。强化绩效评估结果的应用，将绩效评估结果与薪酬分配、晋升晋级、奖金发放等紧密挂钩，充分发挥绩效评估的激励和约束作用。对于绩效优秀的部门和个人，给予表彰和奖励；对于绩效不达标的部门和个人，进行绩效辅导和改进，必要时进行岗位调整。为保障上述体系的有效运行，还需明确各部门和层级的职责分工。集团总部战略规划部门负责制定集团整体战略规划和经营计划，对各业务板块和权属企业的战略规划进行审核和指导；财务部门负责预算编制、执行监控和财务分析；人力资源部门负责绩效评估指标制定、评估组织和结果应用；各业务板块和权属企业负责具体业务计划的制定和执行，定期向集团总部汇报经营业绩和战略执行情况。通过明确职责分工，避免职责不清导致的管理混乱和效率低下，确保各体系的协同运作。在流程优化方面，简化审批流程，减少不必要的审批环节和手续，提高决策效率。运用信息化技术，实现流程的自动化和数字化，提高流程执行的准确性和及时性。建立跨部门的流程协调机制，加强部门之间的沟通和协作，解决流程执行过程中出现的问题和矛盾。在投资项目审批流程中，明确各部门的审批职责和时间节点，通过信息化系统实现审批文件的快速传递和审批意见的实时反馈，缩短审批周期，提高投资决策效率。加强信息共享是完善体系架构与关键要素的重要保障。建立统一的信息管理平台，整合集团内部各业务板块、权属企业和部门的信息资源，实现信息的集中存储和共享。制定统一的数据标准和信息规范，确保信息的准确性、一致性和完整性。通过信息共享平台，集团总部能够实时掌握各业务板块和权属企业的经营情况和战略执行进度，为战略决策提供及时、准确的信息支持。各业务板块和权属企业之间也能够实现信息互通有无，加强协同合作，提高整体运营效率。利用大数据分析技术，对信息平台中的数据进行深度挖掘和分析，为战略规划、经营决策等提供数据支持和决策参考。例如，通过分析市场数据和客户需求数据，为产品研发和市场拓展提供方向；通过分析财务数据和运营数据，发现企业运营中的问题和潜在风险，及时采取措施加以解决。六、实施保障措施6.1组织保障为确保山东国投集团战略管控体系的有效实施，组织保障是关键环节，需要从调整组织架构、明确各部门职责以及加强协同合作等方面入手，为战略管控体系的运行提供坚实的组织基础。对现有组织架构进行优化调整，以适应战略管控体系的要求。鉴于山东国投业务的多元化和复杂性，应进一步明确集团总部与权属企业之间的层级关系和管理幅度。在集团总部层面，强化战略规划、投资管理、风险管理等核心职能部门的建设，提高其在战略决策和管控中的权威性和专业性。可以设立专门的战略研究中心，负责对宏观经济形势、行业发展趋势进行深入研究，为集团战略规划的制定提供科学依据；加强投资管理部门的团队建设，提升其项目评估、投资决策和投后管理能力，确保投资活动的高效和安全。根据战略管控型模式的要求，重新梳理和明确各部门的职责权限，避免职责交叉和空白。集团总部的战略规划部门负责制定集团整体战略规划，对各业务板块和权属企业的战略规划进行审核和指导，确保其与集团战略方向一致。投资管理部门负责投资项目的筛选、评估、决策和投后管理，统筹协调集团的投资活动，实现资源的优化配置。风险管理部门负责建立健全风险管理体系，对集团面临的各类风险进行识别、评估和监控，制定风险应对策略，保障集团战略的顺利实施。财务部门负责集团的财务管理和预算控制，为战略实施提供资金支持和财务保障；人力资源部门负责集团的人力资源规划、招聘、培训、绩效考核等工作，为战略实施提供人才支持。权属企业则在集团战略框架下，负责具体业务的运营和执行，包括市场开拓、产品研发、生产管理、客户服务等，定期向集团总部汇报经营业绩和战略执行情况，接受集团总部的监督和指导。加强集团总部与权属企业之间、各部门之间的协同合作，打破部门壁垒，形成工作合力。建立定期的沟通协调机制，如召开战略研讨会、经营分析会、项目协调会等，加强信息共享和交流，及时解决战略实施过程中出现的问题。在推进战略性新兴产业投资项目时，战略规划部门、投资管理部门、风险管理部门以及相关权属企业应密切配合，共同开展项目调研、可行性研究、风险评估等工作，确保项目的顺利推进。利用信息化技术，搭建统一的协同办公平台，实现文件传输、信息共享、工作流程审批等的数字化和自动化，提高工作效率和协同效果。通过协同办公平台，各部门和权属企业可以实时了解项目进展情况、共享相关信息，及时沟通协调，避免因信息不畅导致的工作延误和误解。6.2制度保障建立健全科学合理、切实可行的制度体系，是保障山东国投集团战略管控体系有效运行的重要基石。通过完善战略管理、预算管理、绩效管理制度，明确各项工作的规范和流程，为战略管控提供有力的制度支撑，确保公司战略目标的顺利实现。在战略管理制度方面，制定详细的战略规划制定流程。明确战略规划的编制周期，如每三年进行一次中长期战略规划的制定，每年进行一次战略规划的评估和调整。在编制过程中，规定各部门和权属企业参与战略规划制定的职责和任务，要求战略规划部门负责收集和分析宏观经济形势、行业发展趋势等信息，组织开展战略研讨会议；各业务板块和权属企业负责提供本领域的市场动态、业务发展情况等资料，参与战略规划的讨论和制定。建立战略规划审批机制，明确审批的权限和流程，确保战略规划的科学性和权威性。战略规划需经集团董事会审议通过后方可实施，董事会在审批过程中，要对战略规划的目标、措施、风险评估等进行全面审查，提出修改意见和建议。同时，建立战略执行跟踪与反馈机制，要求各业务板块和权属企业定期向集团总部汇报战略执行情况，集团总部根据反馈信息及时调整战略执行策略，确保战略目标的实现。预算管理制度的完善至关重要。制定全面预算管理办法，明确预算编制的范围，涵盖集团总部及所有权属企业的各项经营活动、投资活动和筹资活动。规范预算编制的程序，采用自上而下与自下而上相结合的方式，先由集团总部根据战略规划和经营目标提出预算目标和指导意见，各权属企业和部门根据自身实际情况编制预算草案，上报集团总部审核，经过多次沟通和协调后，最终确定预算方案。建立预算执行监控机制，运用信息化手段对预算执行情况进行实时监控，定期对预算执行差异进行分析，及时发现预算执行过程中的问题和偏差。当预算执行差异超过一定比例时，如收入预算差异超过10%，成本预算差异超过15%，要及时进行原因分析，并采取相应的调整措施，确保预算目标的完成。同时，加强预算调整的管理，明确预算调整的条件和审批程序，严格控制预算外支出，确保预算的严肃性和权威性。绩效管理制度的优化是提高员工积极性和战略执行力的关键。制定科学合理的绩效评价指标体系，根据不同业务板块和岗位的特点，设置差异化的绩效评价指标。对于战略性新兴产业板块，重点考核项目的研发进度、技术创新成果、市场拓展情况等指标；对于金融投资板块，注重考核投资回报率、风险控制指标、客户满意度等指标。明确绩效评价的方法和标准，采用定量评价与定性评价相结合的方式，对各项绩效指标进行量化评分，同时结合工作态度、团队合作等定性因素进行综合评价。建立绩效反馈与沟通机制，要求上级主管定期与下属员工进行绩效面谈，及时反馈绩效评价结果，肯定员工的工作成绩，指出存在的问题和不足，提出改进建议和措施。将绩效评价结果与薪酬分配、晋升晋级、奖金发放等紧密挂钩，充分发挥绩效评价的激励和约束作用，激发员工的工作积极性和创造力，确保员工的工作目标与公司战略目标保持一致。6.3人才保障人才是企业发展的核心驱动力，对于山东国投优化集团战略管控体系而言，人才保障至关重要。通过加强人才培养和引进，提升员工的战略管理意识和能力，能够为战略管控体系的有效实施提供坚实的人才支撑，满足公司在不同发展阶段对人才的需求。在人才培养方面，制定系统全面的培训计划。针对不同层级和岗位的员工，设计差异化的培训课程。对于高层管理人员，提供战略管理、领导力提升等高端培训课程，帮助他们把握宏观经济形势和行业发展趋势，提升战略决策和领导能力。可以邀请知名学者、行业专家进行专题讲座，组织参加高端战略研讨班，拓宽高层管理人员的战略视野和思维方式。对于中层管理人员，着重加强其业务管理能力和团队协作能力的培训，开设项目管理、团队建设、沟通技巧等课程，提高他们在战略执行过程中的组织协调和管理能力。对于基层员工，注重提升其专业技能和职业素养，开展岗位技能培训、职业操守培训等，确保他们能够熟练掌握本职工作所需的技能，为战略执行提供基础保障。建立内部导师制度，选拔经验丰富、业务能力强的资深员工担任导师，为新员工和年轻员工提供一对一的指导和帮助。导师可以在工作技能、职业规划、企业文化等方面给予新员工全方位的引导，帮助他们快速适应公司环境，融入团队，提升工作能力。在投资项目部门，安排资深投资经理担任新员工的导师，指导新员工进行项目调研、分析和评估，传授投资经验和技巧，使新员工能够更快地成长为合格的投资人才。同时，加强与高校、专业培训机构的合作，建立人才培养基地，定期选派员工参加外部培训和学术交流活动，拓宽员工的知识面和视野，提升其专业水平和综合素质。与知名高校的商学院合作，开设在职研究生课程班，鼓励员工深造学习，提升学历层次和理论水平；与专业培训机构合作，开展战略管理、风险管理、财务管理等专项培训，提高员工的专业技能。在人才引进方面，制定具有吸引力的人才招聘政策。根据公司战略发展需求，明确重点引进的人才类型，如战略规划专家、投资管理人才、风险管理人才、科技创新人才等。通过提高薪酬待遇、提供良好的职业发展空间、完善福利保障等措施，吸引优秀人才加入公司。对于高端人才，可以提供具有竞争力的薪酬和股权激励，解决其住房、子女教育等后顾之忧，增强公司对人才的吸引力。拓宽人才招聘渠道，除了传统的招聘网站、校园招聘等方式外，还可以利用社交媒体、专业人才社区等新兴渠道，广泛发布招聘信息，扩大人才搜索范围。积极参加各类人才招聘会和行业论坛，与潜在人才进行面对面的交流和沟通，宣传公司的发展前景和人才政策，吸引更多优秀人才关注公司。加强与行业内优秀企业的人才交流与合作，建立人才共享机制。通过互派员工挂职锻炼、合作开展项目等方式，引进外部先进的管理经验和技术，同时也为公司员工提供更广阔的发展平台。与行业领军企业开展人才交流项目，选派公司员工到对方企业挂职锻炼，学习先进的战略管理经验和业务运营模式；邀请对方企业的优秀人才到公司进行短期工作，为公司带来新的思路和方法。注重人才引进的质量和适用性，建立科学的人才评估体系，对应聘者的专业技能、综合素质、职业素养、团队协作能力等进行全面评估，确保引进的人才能够真正满足公司战略发展的需求。在招聘过程中，采用结构化面试、情景模拟、心理测试等多种评估方法，对应聘者进行全方位的考察，提高人才招聘的准确性和有效性。6.4信息化保障在数字化时代，信息化保障对于山东国投集团战略管控体系的有效运行至关重要。构建一体化的信息化平台，整合各类业务系统，实现数据的集中管理和共享，能够打破信息孤岛，提升战略管控的效率和科学性，为公司的决策提供及时、准确的数据支持。山东国投应构建涵盖战略规划、投资管理、财务管理、风险管理、人力资源管理等核心业务的一体化信息化平台。在战略规划模块，利用信息化技术对市场数据、行业动态、政策法规等信息进行收集、整理和分析，为战略规划的制定提供数据支撑。通过大数据分析工具，对海量的市场数据进行挖掘和分析，预测行业发展趋势，为公司确定战略方向和目标提供科学依据。在投资管理模块，实现投资项目的全生命周期管理，从项目的立项、审批、执行到投后管理，所有信息都在系统中实时记录和更新，方便集团总部对投资项目进行实时监控和管理。在财务管理模块，集成财务核算、预算管理、资金管理等功能，实现财务数据的集中处理和分析，提高财务管控的效率和准确性。通过财务共享中心，将各权属企业的财务数据进行集中管理，实现财务流程的标准化和自动化，降低财务成本，提高财务信息的及时性和可靠性。建立统一的数据标准和规范，确保各业务系统之间的数据能够准确对接和共享。制定数据采集、存储、传输、使用等方面的标准和规范，明确数据的定义、格式、编码规则等。在客户信息管理方面，统一客户编码、客户名称、联系方式等数据标准，使各业务部门在使用客户信息时能够保持一致，避免因数据不一致导致的业务错误和信息误解。建立数据质量监控机制，定期对数据进行清洗和校验，确保数据的准确性和完整性。通过数据质量评估指标体系，对数据的准确性、一致性、完整性、及时性等进行量化评估，及时发现和解决数据质量问题。利用数据清洗工具，对重复、错误、缺失的数据进行清理和补充，提高数据的可用性。借助信息化平台，实现对战略管控关键指标的实时监控和分析。设立战略管控指标体系，包括财务指标、市场指标、运营指标等，通过信息化系统实时采集和更新这些指标的数据。在财务指标方面，实时监控营业收入、利润、资产负债率等指标的变化情况；在市场指标方面，关注市场份额、客户满意度等指标的动态；在运营指标方面，跟踪投资项目进度、生产效率等指标的完成情况。运用数据分析工具，对这些指标进行深入分析，及时发现潜在的问题和风险，并提供预警信息。通过数据可视化技术，将战略管控指标以图表、报表等形式直观展示，方便管理层及时了解公司的战略执行情况，做出科学决策。例如，当投资项目进度出现延迟时，系统自动发出预警，提醒相关部门及时采取措施加快项目进度；当市场份额出现下降趋势时，通过数据分析找出原因，为公司调整市场策略提供依据。加强信息化安全管理，保障战略管控体系的稳定运行。建立健全信息安全管理制度，明确信息安全责任，加强对信息系统的安全防护。制定信息安全应急预案，应对可能出现的信息安全事件，确保公司的信息资产安全。加强对员工的信息安全培训，提高员工的信息安全意识和操作技能，防止因员工操作不当导致的信息安全事故。通过定期的信息安全培训，使员工了解信息安全的重要性，掌握信息安全的基本知识和技能，如设置强密码、防范网络钓鱼、保护数据隐私等。采用先进的信息安全技术，如防火墙、加密技术、身份认证等，对信息系统进行全方位的安全防护，防止外部攻击和内部数据泄露。在数据传输和存储过程中，采用加密技术对数据进行加密处理，确保数据的安全性；通过身份认证技术，对用户的身份进行验证，只有合法用户才能访问信息系统，防止非法用户入侵。七、结论与展望7.1研究结论本研究通过对山东省国有资产投资控股有限公司集团战略管控体系的深入剖析，结合相关理论和成功