医疗设备全生命周期成本管控绩效评估

医疗设备全生命周期成本管控绩效评估演讲人CONTENTS医疗设备全生命周期成本管控绩效评估引言：医疗设备管理的“成本-价值”命题医疗设备全生命周期成本内涵与构成全生命周期成本管控的核心策略与实践路径全生命周期成本管控绩效评估体系构建总结：回归“价值医疗”的本质目录01医疗设备全生命周期成本管控绩效评估02引言：医疗设备管理的“成本-价值”命题引言：医疗设备管理的“成本-价值”命题在当代医疗体系中，医疗设备不仅是临床诊疗的“武器”，更是医院核心竞争力的物质载体。从DR、CT等大型影像设备到输液泵、监护仪等常规设备，其性能直接关系诊断准确率、治疗效果及患者安全。然而，长期以来，我国医疗设备管理存在“重采购轻管理、重购置轻运维”的倾向——部分医院为追求“高精尖”盲目引进设备，却忽视了其全生命周期成本的“隐性膨胀”；或因缺乏系统化的成本管控，导致设备使用效率低下、维护成本高企，甚至出现“买得起、用不起、修不起”的困境。我曾参与某三甲医院设备管理审计，一组数据令人印象深刻：一台进口直线加速器购置成本为3000万元，但5年运维成本累计达1800万元，占购置成本的60%；而另一台国产同类设备，虽然购置成本高出5%，但因建立了预防性维护体系，5年运维成本仅为900万元，全生命周期成本反而更低。这一案例揭示了一个核心命题：医疗设备的经济价值绝非由“购置价”单一定义，而是由规划采购、安装调试、使用维护、更新报废全链条的成本与效益共同决定。引言：医疗设备管理的“成本-价值”命题在此背景下，“全生命周期成本管控”（LifeCycleCostControl,LCCC）应运而生，其核心是从设备规划阶段即介入，通过科学管理实现“总成本最低”；而“绩效评估”（PerformanceEvaluation）则是管控效果的“度量衡”，通过构建多维度指标体系，评估成本管控的效率、效益与可持续性，为管理决策提供依据。二者结合，既是对传统设备管理模式的革新，更是推动医院从“规模扩张”向“价值医疗”转型的关键抓手。本文将立足医疗设备管理实践，系统阐述全生命周期成本管控的内涵、路径及绩效评估体系，以期为行业者提供可落地的管理框架。03医疗设备全生命周期成本内涵与构成医疗设备全生命周期成本内涵与构成要实现有效的成本管控，首先需厘清“全生命周期成本”的完整内涵。医疗设备全生命周期（LifeCycle,LC）指设备从规划论证到最终报废处置的全部过程，通常划分为规划采购、安装调试、使用维护、更新报废四个阶段；而全生命周期成本（LifeCycleCost,LCC）则是设备在整个生命周期内发生的所有直接成本与间接成本的总和。其核心特征在于“全程性”与“系统性”——各阶段成本并非独立存在，而是相互影响、动态转化的整体。1全生命周期阶段的科学划分医疗设备生命周期的划分需兼顾设备的技术特性与管理需求，具体如下：-规划采购阶段：从临床需求提出、可行性论证到招标采购、合同签订的决策过程，是成本控制的“源头”。此阶段虽未发生大规模资金支出，但决定了设备70%以上的生命周期成本（“源头上节约1元，相当于运维阶段节约10元”）。-安装调试阶段：设备从运输到院、安装就位、性能测试、人员培训至验收合格的过程，是成本“固化”的关键期。此阶段的成本投入直接影响后续使用效率与故障率。-使用维护阶段：设备投入临床使用后的日常运行、维护保养、故障维修、耗材更换等环节，是生命周期成本占比最高、持续时间最长的阶段，通常占总成本的50%-70%。-更新报废阶段：设备因技术落后、性能不达标或维修成本过高而退出使用，涉及处置残值回收、数据迁移、环保处理等，是成本闭环管理的“收尾”。2全生命周期成本的构成解析基于阶段划分，LCC可拆解为四大核心成本模块，每个模块需进一步细化至可量化、可管控的子项：2全生命周期成本的构成解析2.1规划采购阶段成本：决策成本的“隐性杠杆”-购置成本：设备本身的采购费用，包括设备原价、运输费、保险费、关税等。这是最直观的成本，但若仅关注此项，易陷入“低价陷阱”——部分供应商通过压低购置价抬高耗材或维修价格，导致总成本上升。-调研论证成本：需求调研、技术参数论证、市场分析、专家咨询等费用。例如，某医院引进术中磁共振设备时，组织多学科专家进行12次论证，产生咨询费50万元，但避免了因参数不匹配导致的200万元后期改造费用。-招标采购成本：招标文件编制、开标评标、合同谈判等费用，包括人力成本、场地费用、代理费等。-隐性成本：决策延误导致的临床需求滞后损失、采购流程冗长造成的资金占用成本等。某三甲医院曾因采购审批流程耗时6个月，导致一台急需的DSA设备延迟投入使用，间接损失手术收入约300万元。2全生命周期成本的构成解析2.2安装调试阶段成本：质量成本的“关键窗口”-运输与物流成本：设备从厂家到医院的运输、吊装、就位费用，尤其是大型设备（如CT、MRI）需专业起重团队，费用可达数十万元。-安装调试成本：工程师现场安装、软件调试、机械校准等费用，通常按人工工时或服务包收费。例如，一台高端超声设备的安装调试费约为购置价的5%-8%。-培训成本：操作人员、维护人员的技能培训费用，包括外部培训费、内部培训师资费、耗材损耗等。某医院曾因操作人员培训不足，导致新购内窥镜设备在使用中损坏，维修费用达15万元，远超培训成本2万元。-验收成本：第三方检测、性能验证、验收会议等费用，以及因验收不严导致的返工成本（如辐射防护不达标需改造）。2全生命周期成本的构成解析2.3使用维护阶段成本：运营成本的“主要战场”这是LCC中占比最高、波动最大的模块，可细分为：-直接运行成本：-能耗成本：电力消耗（如CT单次扫描耗电约10-15度）、冷却水、压缩空气等，大型影像设备年能耗可达20万-50万元。-耗材成本：与设备配套的一次性耗材（如DR探测器板、PCR反应杯）、易损件（如球管、激光器），部分耗材占科室耗材成本的30%-50%。-维修成本：故障维修的备件费、人工费，分为保修期内（通常1-3年，由厂家承担）和保修期外（需自费）。某医院呼吸机保修期外年均维修费达8万元，占购置价的4%。-间接运行成本：2全生命周期成本的构成解析2.3使用维护阶段成本：运营成本的“主要战场”No.3-人力成本：操作人员、维护人员的工资、绩效、培训费用，大型设备需专职技师，人力成本年均约10万-20万元/人。-管理成本：设备档案管理、质量控制检测（如定期计量检定）、不良事件上报等行政成本。-停机损失成本：设备故障导致的治疗延误、科室收入损失，隐性极高却常被忽视——一台手术室术中停机1小时，可能造成患者手术延期、团队加班，间接损失超5万元。No.2No.12全生命周期成本的构成解析2.4更新报废阶段成本：处置成本的“闭环管理”-更新处置成本：设备拆除、搬运、场地清理费用，尤其对于大型设备需专业拆解团队，费用约5万-20万元。-残值回收成本：设备报废后的残值变现，包括整机转让、零部件回收、废金属处置等。例如，使用10年的CT整机残值约为原价的10%-15%，而球管、探测器等核心部件回收价值可达原价的30%-50%。-数据迁移成本：设备存储的患者数据、质控数据的导出、备份、迁移费用，涉及数据安全与隐私保护，成本约2万-10万元。-环保处置成本：含辐射、重金属等特殊设备的合规处置费用（如MRI超导线圈需专业回收），若处置不当可能面临环保罚款，最高可达100万元。3全生命周期成本的动态关联性LCC的各模块并非线性累加，而是存在“成本转移”与“杠杆效应”：-采购成本与运维成本的权衡：购置价低可能导致后期维修耗材成本高（如“低价中标”的设备保修期后维修费是高价设备的2倍）；反之，选择高可靠性设备（如进口品牌）可降低故障率，但需增加初始投入。-预防成本与故障成本的博弈：使用阶段增加预防性维护投入（如定期校准、保养），可减少突发故障损失——某医院通过对呼吸机实行“季度预防性维护”，年故障停机时间从120小时降至40小时，减少损失约80万元。-时间成本的累积效应：设备使用年限越长，技术落后导致的“机会成本”越高（如老旧CT扫描速度慢，每日少检查5例患者，年损失约50万元）。04全生命周期成本管控的核心策略与实践路径全生命周期成本管控的核心策略与实践路径明确了LCC的构成与特征后，需针对各阶段特点设计差异化的管控策略，实现“源头控制、过程优化、闭环管理”。结合多家医院的管理实践，核心策略可概括为“四阶段、六维度”管控体系。1规划采购阶段：成本前置管控，锚定“性价比最优”采购阶段是成本管控的“黄金窗口”，一旦决策失误，后期难以弥补。此阶段需以“需求为导向、价值为核心”，避免“唯参数论”“唯价格论”。1规划采购阶段：成本前置管控，锚定“性价比最优”1.1需求论证：从“临床需求”到“成本需求”的双向匹配-需求真实性审核：成立由临床科室、设备科、财务科、信息科组成的论证小组，通过“工作量预测法”验证需求合理性——例如，某科室申请购入高端超声设备，需提供近3年患者数量、检查类型、现有设备饱和度数据，避免“为备而购”。我曾参与某医院“移动DR采购论证”，通过测算发现现有设备日负荷已达80%，且急诊需求占比40%，最终确定采购2台移动DR而非固定DR，满足灵活性与需求。-技术参数“够用即可”原则：在满足临床核心需求的前提下，避免过度追求“高精尖”。例如，普通病房监护仪无需配备高端心电图分析模块，选择基础款可降低购置成本30%；而ICU设备则需优先考虑参数扩展性与可靠性。-成本效益预评估：采用“总拥有成本（TCO）”模型预测LCC，公式为：\[1规划采购阶段：成本前置管控，锚定“性价比最优”1.1需求论证：从“临床需求”到“成本需求”的双向匹配\text{TCO}=\text{购置成本}+\sum_{t=1}^{n}\frac{\text{年运维成本}}{(1+r)^t}-\frac{\text{残值}}{(1+r)^n}\]其中，\(r\)为折现率（通常取5%），\(n\)为预计使用年限。通过对比不同设备的TCO，选择“性价比最优”方案。例如，某医院在采购生化分析仪时，对比A款（进口，购置价300万，年运维费30万）与B款（国产，购置价240万，年运维费40万），按10年寿命、5%折现率计算，A款TCO为300+30×7.72-15=586.6万元，B款为240+40×7.72-10=457.8万元，最终选择B款。1规划采购阶段：成本前置管控，锚定“性价比最优”1.2采购模式创新：从“分散采购”到“战略协同”-集中采购与战略采购结合：省级/区域医疗设备集中采购可降低购置成本10%-20%；对于高频耗材（如注射器、导管），通过“量价挂钩”签订长期协议，锁定价格。01-国产化替代策略：在性能满足要求的前提下，优先采购国产设备。某三甲医院通过国产化替代，CT设备购置成本降低25%，维修响应时间从72小时缩短至24小时。02-全生命周期成本招标：在招标文件中明确“LCC评分权重”（如购置价占40%、运维成本占30%、技术支持占20%、培训服务占10%），引导供应商从“卖设备”转向“卖服务”。031规划采购阶段：成本前置管控，锚定“性价比最优”1.3供应商管理：构建“长期共赢”的合作生态No.3-供应商资质“全维度”审核：除常规的生产许可证、经营许可证外，重点考察其本地化服务能力（如维修网点覆盖、备件库存）、财务状况（避免供应商倒闭导致售后断供）、客户口碑（其他医院的运维成本数据）。-履约动态跟踪：建立供应商履约档案，记录设备故障率、维修响应时间、备件供应及时率等指标，对不达标供应商启动约谈或淘汰机制。-战略合作协议：对于核心设备（如直线加速器），与供应商签订“全生命周期服务包”，包含定期维护、免费软件升级、备件折扣等，将“被动维修”转为“主动服务”。No.2No.12安装调试阶段：成本固化管控，确保“质量即成本”安装调试阶段是设备从“商品”到“资产”的转化期，此阶段的投入质量直接影响后续使用效率与故障率，需以“标准化+定制化”实现成本固化。2安装调试阶段：成本固化管控，确保“质量即成本”2.1安装方案：基于“场景优化”的成本控制-环境成本前置评估：提前确认设备安装空间（如MRI需5米高无磁房、CT需承重≥10吨/m²）、电源（380V稳压电源）、冷却水循环系统等，避免因场地改造增加额外成本。某医院曾因未提前检测CT室承重，导致地面加固花费30万元，延误安装2个月。-安装流程标准化：制定《大型设备安装SOP》，明确运输路线、吊装方案、接口对接等步骤，减少调试时间（如标准化安装可将CT调试时间从72小时缩短至48小时，降低人工成本约2万元）。-多设备协同安装：对于需配套使用的设备（如DSA与影像工作站），协调厂家同步安装，减少二次进场费用与场地占用时间。2安装调试阶段：成本固化管控，确保“质量即成本”2.2培训体系：从“操作培训”到“管理培训”的升级-分层分类培训：针对操作人员开展“基础操作+应急处理”培训（如设备停电、故障报警时的应对流程）；针对维护人员开展“原理+维修”深度培训，培养院内“第一维修人”，减少对厂家的依赖。某医院通过培养5名专职工程师，年减少外聘维修费用约50万元。-考核与认证：实行“培训-考核-持证上岗”制度，操作人员需通过理论考试与实操考核方可操作设备，避免因误操作导致的设备损坏（如内窥镜镜头因操作不当损坏，单次维修费超5万元）。-培训效果跟踪：建立培训档案，记录设备操作失误率、故障率变化，定期复训巩固效果。2安装调试阶段：成本固化管控，确保“质量即成本”2.3验收流程：严谨性是成本管控的“最后一道防线”-三方联合验收：设备科、使用科室、第三方检测机构共同参与，验收内容包括设备性能参数（如CT分辨率、MRI信噪比）、安全指标（如辐射防护、电气安全）、配件清单（备件、工具、技术文档）等。01-“全负荷”压力测试：模拟临床最大工作量进行连续运行测试（如CT连续扫描50例患者），验证设备稳定性。某医院验收DSA时发现图像处理系统在高负荷下卡顿，要求厂家免费升级软件，避免了后期临床使用故障。02-验收问题闭环管理：对验收中发现的问题（如备件缺失、功能缺陷）建立台账，明确整改时限与责任方，未达标设备不得投入使用，杜绝“带病上岗”。033使用维护阶段：成本动态管控，追求“效率与效益平衡”使用维护阶段是LCC的核心环节，成本占比最高、不确定性最强，需通过“预防为主、智能管控、精益运维”实现动态优化。3.3.1预防性维护体系：从“被动维修”到“主动预防”的转变-分级维护策略：根据设备风险等级（A类：生命支持类，如呼吸机；B类：核心诊疗类，如CT；C类：常规辅助类，如监护仪）制定差异化维护计划：-A类设备：每季度1次全面维护，每月1次功能检查；-B类设备：每半年1次全面维护，每季度1次功能检查；-C类设备：每年1次全面维护，每半年1次功能检查。某医院实施分级维护后，A类设备故障停机时间下降70%，年减少损失约120万元。3使用维护阶段：成本动态管控，追求“效率与效益平衡”-备件库存优化：根据设备故障率、备件采购周期、供应商响应时间，建立“安全库存+动态周转”库存模式——高频故障备件（如监护仪血压袖带）保持安全库存，低频故障备件（如CT球管）采用“供应商寄售制”，减少资金占用。某医院通过备件库存优化，备件资金占用从200万元降至120万元。-故障预警机制：利用设备自带的传感器或物联网技术，实时监测设备状态（如温度、振动、电压），通过大数据分析预测故障（如MRI制冷系统温度异常预警3天前更换压缩机，避免突发停机）。3使用维护阶段：成本动态管控，追求“效率与效益平衡”3.3.2能耗与耗材精细化管控：从“粗放使用”到“精益消耗”-能耗智能监控：安装智能电表、水表，实时监测设备能耗数据，对比历史数据与行业标准，识别异常能耗（如CT球管老化导致能耗上升15%，及时更换球管可降低能耗并提升图像质量）。某医院通过能耗监控系统，发现夜间待机设备年浪费电费20万元，推行“人走机关”后节约15万元。-耗材“零库存”与“循证使用”：对于高值耗材（如心脏介入导管），采用“按需申领、使用后结算”的零库存模式，减少资金占用；建立耗材使用规范（如限制一次性耗材的过度使用），通过临床路径优化降低单次诊疗耗材成本。某医院通过规范耗材使用，冠脉介入治疗人均耗材成本从1.2万元降至0.9万元。3使用维护阶段：成本动态管控，追求“效率与效益平衡”3.3人员效能提升：从“人力投入”到“人力增值”-操作资质管理：建立设备操作人员资质库，定期考核操作熟练度与规范执行情况，将设备使用效率（如开机率、检查量）纳入科室绩效考核，激励科室提高设备利用率。-跨科室共享机制：对于使用率不高的设备（如高端超声、病理切片机），建立“预约共享平台”，提高设备利用率（如某医院共享平台使设备利用率从50%提升至75%，减少重复购置成本300万元）。4更新报废阶段：成本闭环管控，实现“残值最大化”更新报废阶段是设备生命周期的终点，却是成本闭环管理的起点，需通过“科学决策、合规处置、数据沉淀”实现残值回收与经验传承。4更新报废阶段：成本闭环管控，实现“残值最大化”4.1更新时机决策：基于“三维度”的综合评估-经济寿命：维修成本是否超过设备价值的50%（如某呼吸机维修费达12万元，占原值60%，应报废）；02-技术寿命：设备技术是否落后于临床需求（如老旧CT无法进行能谱成像，影响诊断准确性）；01制定《设备更新评估表》，量化各维度指标，避免“过度维修”或“超期服役”。04-临床需求：临床是否对设备性能有更高要求（如开展精准放疗需更换直线加速器）。034更新报废阶段：成本闭环管控，实现“残值最大化”4.2残值回收：多渠道实现“价值变现”1-整机转让：对于仍具使用价值的设备（如使用5年的DR），通过二手设备交易平台或区域医疗设备调剂市场转让，回收30%-50%原值；2-零部件拆解回收：对于无法整机使用的设备，拆解有价值的部件（如CT探测器、MRI超导线圈），作为维修备件或单独销售，回收20%-30%原值；3-合规环保处置：对于含辐射、重金属的设备，委托具备资质的环保公司处置，获取环保补贴并避免法律风险（如某医院规范处置报废CT，获得环保补贴5万元，且无违规罚款）。4更新报废阶段：成本闭环管控，实现“残值最大化”4.3数据资产沉淀：为未来管理提供“决策依据”-建立设备档案“全生命周期数据库”：记录设备从采购到报废的所有成本数据、故障记录、维护记录、使用效率等，通过大数据分析优化未来采购与管控策略（如分析发现某品牌设备5年LCC比同类低15%，后续采购优先选择）。-经验教训总结：对报废设备进行“根因分析”，总结采购决策、维护管理中的经验教训，形成《设备管理案例库》，避免重复犯错。05全生命周期成本管控绩效评估体系构建全生命周期成本管控绩效评估体系构建成本管控策略的有效性需通过绩效评估进行检验与优化。构建科学的绩效评估体系，需明确“为何评估、评估什么、如何评估、如何应用”，形成“评估-反馈-改进”的闭环。1绩效评估的核心理念与原则-目标导向原则：评估指标需与医院战略目标（如降低运营成本、提升医疗质量）对齐，避免“为评估而评估”。-全流程覆盖原则：覆盖规划采购、安装调试、使用维护、更新报废全阶段，确保管控无死角。-定量定性结合原则：既有成本利用率等量化指标，也有临床满意度等定性指标，全面反映管控效果。-动态调整原则：根据医院发展阶段、技术进步、政策变化（如DRG付费改革）定期调整指标权重与内容。2绩效评估指标体系设计基于LCC管控目标，构建“四维度、二十项”核心指标体系，兼顾“成本控制”“效率提升”“质量保障”“可持续发展”：2绩效评估指标体系设计2.1成本维度：衡量“成本管控有效性”010203040506|指标名称|定义与计算公式|数据来源|目标值（参考）||----------|----------------|----------|----------------||单位诊疗设备成本|设备年总LCC/年诊疗量|设备管理系统、HIS系统|≤行业平均水平||LCC控制率|实际LCC/预算LCC×100%|成本预算表、LCC核算表|≤100%||耗材成本占比|设备年耗材成本/设备年总收入|财务科、科室成本核算|≤30%||维修成本响应时间|故障报修至维修人员到场时间|设备维修记录|≤2小时（A类设备）|2绩效评估指标体系设计2.2效率维度：衡量“资源利用充分性”|设备利用率|设备实际使用时间/计划可用时间×100%|设备管理系统排班表|≥75%（大型设备）|C|----------|----------------|----------|----------------|B|设备完好率|(设备总台时-故障停机台时)/设备总台时×100%|设备维修记录|≥95%|D|指标名称|定义与计算公式|数据来源|目标值（参考）|A|人均设备产值|设备年总收入/操作人员数|科室绩效报表|≥行业平均水平|E2绩效评估指标体系设计2.3质量维度：衡量“临床服务价值性”1|指标名称|定义与计算公式|数据来源|目标值（参考）|2|----------|----------------|----------|----------------|3|诊断符合率|临床诊断与设备检查结果符合率/总检查量|病历系统、质控科|≥95%|4|设备故障导致治疗延误率|因设备故障延误的治疗人次/总治疗人次×100%|设备故障记录、护理记录|≤0.5%|5|临床满意度|临床科室对设备性能、服务的满意度评分|问卷调查|≥90分（百分制）|2绩效评估指标体系设计2.4发展维度：衡量“可持续成长性”|创新技术应用率|应用AI、5G等新技术的设备台数/总台数×100%|设备档案|≥30%/年|05|国产化设备占比|国产设备台数/设备总台数×100%|设备台账|≥50%（政策鼓励类）|03|指标名称|定义与计算公式|数据来源|目标值（参考）|01|设备绿色低碳指数|设备能耗/单位诊疗量×碳排放修正系数|能耗监测系统、环保部门|≤行业平均水平|04|----------|----------------|----------|----------------|023绩效评估方法与工具3.1定量评估方法：基于数据的精准度量-生命周期成本分析法（LCCA）：通过对比不同设备的LCC，评估采购决策的经济性，如前述TCO模型。1-成本效益分析（CBA）：计算设备投入成本与产生的临床效益（如提升诊断准确率减少误诊成本）的比值，评估投入产出比。2-数据包络分析（DEA）：评估不同科室/设备的相对效率，识别“高成本低效率”单元，优化资源配置。33绩效评估方法与工具3.2定性评估方法：基于经验的价值判断-专家评议法：邀请设备管理、临床、财务领域专家，对设备管控策略的科学性、可行性进行评议，权重占比20%。1-标杆管理法：与行业标杆医院对比，找出差距（如某医院设备利用率低于标杆10%，分析原因并改进）。2-关键事件法：记录设备管理中的重大事件（如突发故障处理、成本节约案例），评估应急响应能力与成本管控意识。33绩效评估方法与工具3.3信息化评估工具：提升评估效率与精准度壹-设备管理信息系统（CMMS）：集成设备台账、维修、成本数据，自动生成LCC核算报告、效率分析报表，实现数据实时监控。贰-大数据分析平台：通过AI算法挖掘设备故障规律、成本驱动因素（如发现某类设备故障与温度相关，建议改善机房环境）。叁-平衡计分卡（BSC）：将成本、效率、质量、发展四个维度指标纳入统一框架，平衡短期目标与长期发展。4绩效评估结果的应用机制评估的最终目的是“改进”，需建立“结果-决策-行动”的闭环应用机制：4绩效评估结果的应用机制4.1决策支持：优化资源配置-采购优先级调整：对评估中“低成本高效率”的设备类型（如国产超声）增加采购预算；对“高成本低故障”的设备（如某品牌呼吸机）暂停采购。-维护策略优化：对维修成本占比高的设备，加强预防性维护；对老旧设备，提前制定更新计划。4绩效评估结果的应用机制4.2责任追溯：强化成本意识-部门/个人绩效挂钩：将设备利用率、维修成本等指标纳入科室主任、设备管理员绩效考核，奖优罚劣（如某科室设备利用率连续3个月低于70%，扣减科室绩效分）。-问题整改闭环：对评估中发现的问题（如耗材浪费），制定整改方案，明确责任人与时限，跟踪整改效果。4绩效评估结果的应用机制4.3持续改进：推动管理升级-PDCA循环应用：针对评估结果，制定“计划（Plan）-执行（Do）-检查（Check）-处理（Act）”改进方案，持续优化管控流程