毕马威-上海对外服务-货运分公司多元化改制咨询项目建议书

上海对外服务-货运分公司多元化改制咨询项目建议书毕马威管理咨询企业介绍毕马威管理咨询对全球物流发展见解毕马威管理咨询对于外服企业货运分企业多元化改制需求了解毕马威管理咨询企业为这一项目所设计方法论工作计划和咨询人员组成2目录毕马威管理咨询企业是全球最大咨询服务集团之一,也是第一家从会计/审计部门分离出来管理咨询企业,并成功地在纳斯达克上市

日本韩国台湾菲律宾香港泰国印度马来西亚新加坡印度尼西亚中国澳大利亚新西兰毕马威会计师事务所历史能够追溯到1870年。是全球五大会计师事务所之一毕马威会计师事务所在全球155个国家760个城市设有分支机构,拥有10万多名专业服务人士为全球用户提供审计、税务、财务咨询等一系列财务服务90年代,毕马威管理咨询从其有130多年历史母企业毕马威独立出来,并在成功上市毕马威会计在纳斯达克上市为毕马威管理咨询提供了新机遇毕马威管理咨询是世界最大的咨询公司之一.总部设在美国Virginia的McLean于20XX年2月8日在纳斯达克上市(KCIN).20XX财政年度收入为30亿美元,比2000年增加21%.毕马威管理咨询在全球拥有1万多名员工，为超过2,500个客户服务毕马威管理咨询的咨询顾问都拥有丰富的行业经验卓越的专业技能和良好的教育背景，同时还接受公司为他们提供的各种培训。通过使用科学的方法论和符合国际标准的工作流程，我们的员工在实施项目的技术和能力方面始终保持领先优势毕马威管理咨询已经将亚太总部从香港移到上海，目前，在中国上海和北京建立公司，年底将开设广州办事处有中国员工达三百五十多名毕马威管理咨询公司3我们业务以每年两位数递增,收入达成32亿美金我们咨询团体平均相关经验大部分由来自行业中富有管理和技术经验人员组成拥有超出43个与其她市场上占领导地位企业共同推广处理方案和对应培训拥有世界一流知识库咨询人员也是企业全部者营业收入全球咨询顾问数量4因为毕马威管理咨询骄人增加业绩,所以世界著名思科(Cisco)和微软(Microsoft)投资于毕马威管理咨询成为最大投资商之一BillGatesChairman,Microsoft“在利用信息科技转变大型商业及政府机构的运行模式方面，毕马威管理咨询公司是微软最理想的合作伙伴。”CEO,CiscoSystemsJohnChambers“思科与毕马威管理咨询，微软公司在利用互联网科技解决客户最迫切的商业需求方面已达成全面共识，并建立了广泛的，卓有成效的战略合作关系。”5毕马威管理咨询与安达信管理咨询强强联合,毕马威管理咨询已成为中国最大国际性管理咨询企业毕马威管理咨询企业安达信管理咨询企业毕马威管理咨询在中国上海、香港和北京设有三个分企业,年底将在广州和重庆设置分企业毕马威近六个月发展用户关键有:北京首都机场集团,中国建设银行,中国开发银行,上海宝钢集团,三星电子,宝马集团,南华早报,中国移动集团,海南航空,华夏银行和中国银行等安达信在中国上海、香港、北京和广州设有四个分企业安达信咨询用户关键有:铁道部,中国石化,深圳投资企业物流项目信息平台,中国石油,中国海洋石油,上海大众,和记黄埔,东方通信,中国北方工业企业和科龙集团等毕马威管理咨询团体达成三百五十人6毕马威管理咨询计划在中国建立专业化企业处理方案研发中心,将开创国际化咨询企业投资研发领域先河专业化的研发中心为了更好服务中国和全球客户，毕马威管理咨询已经决定将全球第一个专业研发中心设在中国研发中心将同毕马威管理咨询的咨询顾问和全球合作伙伴，如微软，SAP等企业密切合作，向客户提供专业化的企业级解决方案研发中心还将作为一个先进业务演示中心，展示先进的信息应用系统和最佳流程可以帮助企业快速发展专业研发中心全部建成后，将拥有超过5,000名一流的开发人员，每年的营业额超过2亿美元7毕马威管理咨询能为用户提供一体化管理咨询服务系统架构服务系统集成服务企业战略和步骤改善用户关系管理处理方案业务外包服务移动和无线技术服务供给链处理方案企业处理方案8每一个服务内容中都有着丰富内涵和高价值管理服务供应链解决方案供应链战略战略采购高级排程贸易伙伴集成物流管理协同商务B2B解决方案ERP共享服务变革管理财务战略管理财务系统集成财务流程改进绩效考核人力资源战略管理人力资源系统集成人力资源管理流程改进技能培训企业信息平台企业战略和流程改进企业发展战略企业运作策略企业管理模式和组织架构设计企业品牌定位和建设业务流程改进绩效管理合并和收购管理移动和无线技术服务战略移动和无线技术集成移动和无线技术服务企业解决方案企业外包服务战略企业外包服务企业架构和IT战略基础架构设计数据架构管理应用系统架构管理质量管理和测试服务Configure-to-fit解决方案项目系列管理知识管理系统集成服务业务外包服务系统架构战略和评估系统基础设施设计和建设方案系统基础设施和系统应用安全性管理信息传递的标准化系统架构服务客户关系管理解决方案客户关系管理战略销售策略和管理渠道策略和管理市场营销策略和管理服务管理呼叫中心客户智能9

在几十年咨询服务过程中,我们已经形成了一系列毕马威管理咨询独到咨询服务品牌战略咨询解决方案客户关系管理解决方案：呼叫中心,销售,服务等企业一体化解决方案：业务流程、工作流、数据应用系统实施解决方案，如Oracle,SAP和PeopleSoft等信息技术基础架构解决方案10为了确保多种咨询项目成功,我们成功地开发了多种项目管理工具和技能企业战略/步骤优化(BPI)支持R2i基于互联网项目管理工具,包含文档管理,项目管理,知识库,培训资料,问题追踪等变革管理和培训提供企业高层,中层,以及用户层培训业务Internet/Intranet处理方案在利用Internet/Intranet方面广泛推广ERP项目经验和处理方案毕马威管理咨询行业最好实践数据库,提供财务管理,人事管理,信息技术,用户关系管理等全方面绩效考评以及相关模型建立服务绩效评定提供各行业信息系统实施模型,帮助企业加紧信息系统实施进程利用毕马威管理咨询PerformanceCommitment™方法论和平衡业绩卡等工具,提供步骤改革并建立与策略一致考评体制.R2i方法论ePMO/eProjectWeb对企业现行组织机构,业务步骤,内外环境进行评定,帮助企业编写系统选型标准,帮助企业进行商品化软件包选型。系统评定/选型数据转化/接口程序提供数据转化程序,以及接口程序11尤其在项目实施过程中,毕马威形成了一套卓有成效方法论——R2i准备模拟和验证培训和教育变革管理业务步骤友好化应用开发技术架构建立项目管理和质量管理用户管理人员步骤技术项目管理配置评定和支持确定配置培训测试1测试2用户接收性测试产品建立12在中国管理咨询业务在去年成功地进行分离,并形成了四方面关键能力战略和业务转型企业战略业务步骤重组和优化电子政务基于互联网经济信息化战略现代化和最好方案企业解决方案系统选型核心的ERP(SAP,Oracle)IT战略和整合

应用程序整合与数据管理

变革管理财务管理人力资源管理

供应链管理供应链策略战略采购管理电子采购(Ariba,i-Procurement)先进计划系统贸易伙伴整合

物流合作伙伴协同商务客户关系管理客户关系管理策略销售/渠道管理市场/客户营销智能化服务/呼叫中心解决方案实施，包括Siebel,e-Piphany,Oracle,SAP,Portal多数管理咨询将有待于进行会计与咨询业务拆分13物流和运输业是毕马威管理咨询关键业务之一消费品市场工业&制造业运输业化工,能源&天然资源毕马威管理咨询企业航空运输、消费品&制造业金融服务高科技公共服务医疗保健通信&内容租赁航空运输铁路运输货车运输海运物流机场管理14而且在运输领域中,大多世界领先用户是由毕马威管理企业提供咨询业务海运Sea-LandServiceMaerskP&ONedlloydK-LineAmerica(KAM)HanjinShippingFarrellLinesZimAmericanIsraeliLinesPrincessCruisesCarnivalCruiseLinesRoyalCaribbean空运USAirGroupTransWorldAirlinesAmericaWestAirlinesMesaAirGroupUnitedAirlinesDeltaAirLinesSouthwestAirlinesHawaiianAirlinesBurlingtonAirExpressUnionPacificBNSantaFeNorfolkSouthernWisconsinCentralFloridaEastCoastRailwayKansasCitySouthernCanadianNationalAnacostia&Pacific铁路运输｀J.B.HuntTransportLandstarSystemFederalExpressUSPostalServiceAirborneFreightNorthAmericanVanLinesAmericanTruckingAssns.SwiftTransportationProSourceDistributionRyderSystem货车运输RyderIntegratedLogisticsJ.B.HuntLogisticsBurlingtonAirExpressFritzCompaniesCassLogisticsNAVLLogisticsUSFNationwideLogisticsNipponExpressUSAYusenAir&SeaSvcs.USAExpeditorsInternationalRyderTruckRentalTritonContainerTextainer.GERailcarServicesACFIndustriesRollinsTruckLeasingRuanLeasingCo.PLMInternationalGelcoCorp.GenstarContainerCorp.资产租赁物流/托运财富1000中三分之一运输行业企业是我们用户15在物流领域中,我们也为多数世界级企业提供物流服务公共事业DefenseLogisticsAgencyU.S.AirForceU.S.PostalServicePennDOT出版业Bantam-Doubleday-DellPenguinPublishing汽车Chrysler(MOPAR)Sachs-BogeBuddCompanyDayco食品CPCInternationalCadbury-SchweppesSpecialtyBrandsDunkin’DonutsTopcoGoldenValleyMicrowaveFoodsFarmlandFoodsAramarkCampbell’sSoup工业产品BoeingSiemensAkzoNobelChemicalPeabodyCoalMenashaCorporationFujitsuRaychemAlliedSignalItochuInternationalArmstrongWorldIndustries消费品adidasAmericaCadillacPlasticsPioneerElectronicsWilsonSportingGoodsSamsungElectronicsPrinceSportsGroup零售/分销RiteAidCorporationBoiseCascadeOfficeProductsOfficeMaxInacomComputerProsourceDistributionThrifty-PaylessDrugStoresWoolworth’sTheLimited高科技/通讯运输/第三方物流RyderSystemsJBHuntRuanTransportationAlliedSystemsHanjinShippingAEIInternationalBAXGlobalLogisticsPublicStorageTritonGenstarFedExNorfolkSouthernAppleComputerTCIHewlettPackardMatsushitaLanierWesternDigitaPulseLADDFurniturePhillipMorrisFruitoftheLoomSony16在我们提供过服务企业,我们用户对毕马威咨询作出较高评价“KPMGhasbeenaverygoodfriend….notonlyindrivingourcostsdown,butinprovidingmuchbetterserviceandinformationtoourcustomers.”“毕马威是我们很好好友,它不仅帮助我们降低成本,而且为我们提供最好服务和信息技术。” TonyBurns CEO Ryder“KPMGisastrategicbusinessadviserwhohasconsistentlydeliversresults.”“毕马威是一家能连续提供有效结果战略咨询顾问。” MylesCyr CIO CarnivalCruiseLines“Youareahot,quality,sleekandfastmachinethatpeopleadmire.KPMGistheFerrariofconsultants.”“你是大家羡慕热情,高质,圆滑高效机器。毕马威是顾问中法拉利。” TobyRedshaw VPGlobalSupplyChain FederalExpress“KPMGhasconsiderablydistinguishedthemselvesandcreateduniquevalue.”“毕马威含有独特思索与众不一样价值发明” DavidR.Goode CEO NorfolkSouthernCorporation17部分用户,因为与毕马威管理咨询成功合作,最终发展成战略伙伴关系FedEx和毕马威管理咨询宣告结成战略联盟,提供用户完整供给链处理方案服务(1999年9月29日）–作为$170亿全球供给链供给者企业(纽约证券交易所:FDX)和作为全球专业咨询企业毕马威管理咨询宣告成立战略联盟,提供各个领域大中型企业用户完整供给链处理方案服务。这个联盟结合了FedEx企业供给链技术方案及构架,和毕马威管理咨询供给链咨询和集成服务。经过我们对愈加快速电子供给链实施深刻把握,用户能够从该联盟中得益匪浅,从而改善业务,降低成本,以及增强用户服务。我们将在11月首次展示该能力。“快速和正确系统集成是实施一个以信息为驱动力供给链服务关键,”FedEx企业实施副总裁和信息首席实施官DennisH.Jones说,“FedEx和毕马威管理咨询联盟能够让企业集成其供给链步骤,技术,构架和运行组件。当整体成本下降时,用户能够愈加快了解到集成所带来益处”DennisH.Jones,EVP&CIOFedExCorporation18我们曾为很多著名关键运输领域用户提供服务19我们在亚洲和中国为很多著名企业提供管理咨询服务BAOSTEELSingaporeTechnology20目录毕马威管理咨询企业介绍毕马威管理咨询对全球物流发展见解毕马威管理咨询对于外服企业货运分企业多元化改制需求了解毕马威管理咨询企业为这一项目所设计方法论为何选择毕马威管理咨询企业工作计划、咨询人员组成和报价 附录A:咨询人员简历21伴随世界竞争加剧对市场经济计划不停改变,物流行业正面临着多方面挑战竞争新市场和新合作关系出现联盟行为增加新兴和/或重建市场新兴竞争方法连续价格压力新竞争对手经济和政治原因替换服务不停改变模式内部竞争不停改变模式之间竞争互联网出现虚拟企业出现技术电子商务能力呈几何数扩张高科技追踪能力信息技术成为业务必需品不停改变设备标准用户对可靠性连续压力更多限时服务,降低模式偏好重视要求愈加快、更简单和更灵活供给链不停利用数量调整手段重视价值提供更多复杂外包和协议签署过程连续增加国际贸易不停改变政府政策法规企业私有化趋势对环境和安全忧虑对能力更多限制来自人员压力22首先,世界商业模式正在悄悄地发生着转变商业模式正在不停演进…同时,货运需求也在发生着改变依据订单制造依据管理/生产排定存货依据计划/估计安排生产过去现在未来货运服务要求和标准演进…要求物流行业提供更大货运量和愈加快货运速度23传统物流定义正在不停地扩大其内涵一直到整个供给链整个供给链见解将整个供给链相关人员都连结起来—从供给商到用户对技术要求需求驱使相关物流成本是在整个供给链角度进行平衡,比如基础性投资,动作和维护库存成本与进行库存投资所造成资产折旧关系仓储管理与进行相关投资关系运输管理/管理成本IT发展和使用以最小成原来为用户服务24正因为这种改变,第三方物流业发展将由现在以协议为基础物流转向以供给链管理为基础物流价值运输协议/分销1995-物流外包供给链管理集成1985-1995+服务简单功效多功效多功效集成,增加宽度和复杂性关系交易长久协议战略合作伙伴大至方向包含范围当地/地域性跨区域全球化,门到门区域竞争趋势分散合并/联盟仍然比较分散,不过,经过战略联盟使小型变大关键力资产和过程实施从资产型向信息型转变以信息和知识为主买方价值降低地域扩张优化成本及优化服务……第三方物流演变过程是由过去简单契约式物流向集成式供给链管剪发展策略战略3PL3PL25因为市场覆盖面扩大和企业国际化,第三方物流必需发觉新方法扩大地域覆盖面第三方物流服务商前景提供服务范围提供服务地域性地域扩张服务功效扩张供给商管理外包/联盟一站式服务当地全球功效性整合当地教授管理形式演进多种服务提供商全球性行业教授26第三方物流企业不再局限于本土化运作,而愈加趋于全球化传统方法新方法部分大型3PL提供商在其本身能力发展和用户发展方面正在变得越来越主动购并使得服务地域越来越小货运代理和全球化运输能力将全球仓库/分销企业连接起来为用户提供门到门服务对一些功效性服务,比如运输,物流提供商利用本身合作伙伴,提供全球性服务其她功效服务商愿意与海外含有相同关键竞争力伙伴进行合作跟伴随用户向多极化发展与其它合作伙伴结成联盟为用户提供满意度不停地建立国际化能力经过战略联盟来扩大本身能力还有其它方法提升竞争力？27而且,服务内容和特征也从传统运输和仓储领域扩张到供给链领域分销网络配置工具设计工具开始运转的项目管理MHE,WMSselection主要承运人计划承运人谈判/合同船运流程管理运输计划联运-转运工具管理材料管理零售商管理劳动力管理承运人选择，行程安排，装载，路线安排全球运输流(各种方式)运费付款中心仓库程序整合中心/交叉入坞增值活动(例如集合，工具包)倒转物流跟踪服务进/出口活动清关状况和数据界面运送服务呼叫中心运营订单管理售后服务付账运输策略运输网络设计全球部署策略战略采购全球运输的协调库存计划/预测资产保护信用管理网页处理管理供应商选择合同谈判当地库存管理(例如，零配件)库存控制库存跟踪共享服务运营内部交易运输分销进/出口库存管理客户管理供应链管理咨询功能计划/管理运行/执行客户需求层次:高中低范围28第三方物流供给商正在依据货主要求/或一些行业特定要求在重新定义她们组合依据关键竞争力来制订服务建立起一定能力来为现有用户服务提供对应服务内容来为用户服务提供全部服务内容机敏物流服务商正在经过合并联盟方法为市场提供服务成功物流提供商与承运商关系已经超出了某个单纯服务领域物流提供商正在由为用户提供某种特定物流服务转向提供全方位物流处理方案很多物流活动正在重新进行调整来适应新需求将与关键生产力无关业务逐步外包物流提供商正在经过联盟或购并方法来联络哪些与自己互补提供商已争取更多用户ConfigurationofdistributionnetworksFacilitydesignProjectmanagementforfacilitiesstart-upMHE,WMSselectionCorecarrierprogramsCarriernegotiations/contractingShipmentprocessmanagementShipmentplanningMerge-in-transitFacilitiesmanagementMaterialsmanagementVendormanagementLabor

managementCarrierselection,scheduling,loadtendering,routingGlobalfreightmovements(allmodes)FreightpaymentCorewarehouseprocessesConsolidationscenters/cross-dockingValueaddedactivities(e.g.assembly,kitting)ReverselogisticsTrackandtraceImport/exportmovementCustomsclearancestatusanddatainterfacesForwardingservicesCallcenteroperationsOrdermanagementPost-salesserviceBillingTransportationstrategyTransportnetworkdesignGlobaldeploymentstrategiesStrategicsourcingCoordinationofglobalfreightmovementsInventoryplanning/forecastingAssetprotectionCreditmanagementWebprocessingmanagementSupplierselectionContractnegotiationFieldinventorymanagement(e.g.,spareparts)InventorycontrolInventorytrackandtraceSharedservicesoperationsTransactionalpurchasingTransportationDistributionImport/ExportInventoryManagementCustomerManagementSupplyManagementConsultingFunctionPlanning/ManagementOperations/ExecutionScope新方法传统方法29尽管现在第三方物流关键仍然在运输和分销方面,不过增值服务百分比正在不停升高最常见物流外包项目最常见物流外包项目美国企业使用3PL服务百分比%货主间的整合费率的谈判船队管理/动作承运商的选择货物的退货贴标签/重新包装订单管理订单过程顾客的零部件库存补充产品测量产品的组装/装饰物流信息系统仓库管理资料起源:美国物流协会“Acomparisonoftheuseof3PLservicesbylargeAmericanmanufacturers,”30越来越多货主寻求将物流处理步骤外包给第三方物流商以降低内部运行成本,而且提升本身物流效率外包趋势未来情况第三方物流供给商将不停整合部分战略联盟将在整个供给链上提供一站式管理服务将包含整个供给链上协议规模不停扩大关键供给链技术企业将提供集成IT处理方案企业竞争结果是不停寻求全球资源和市场供给链服务变得越来越宽和复杂,不过其服务仍然与收益相连接在供给链上,信息技术促进了其信息发展自动化用户越来越重视一站式服务3PL服务越来越多地从资产型转向技能知识型新竞争者加入促进了竞争性加强在对3PL使用直接决议过程,越来越多企业总裁和财务总监参与决议对其价值发明越来越重视价格竞争压力31因为竞争加剧,造成了卖方和买方力量转变买方价值第三方物流商环境竞争问题整个供给链管理一站式物流服务步骤管理可靠性高附加值处理方案有技能和经验职员有IT处理方案对全部物流服务有一个较为简单价格方案物流经验伴随行业经验改变而改变多数物流提供商能提供全方位服务新竞争对手加入很多新物流软件包伙伴与买卖关系对能力期望成本/收益期望技术不匹配变革程度不停改善管理变革需求32所以,对物流供给商来说,了解用户文化和环境是取得用户关键所在快速反应和以服务为导向态度含有知识队伍- 含有行业知识- 供给链管理能够取得关键管理人员能够对服务内容和价格进行谈判愿意对提供整体处理方案,而不仅仅是交易高附加值服务是单一联络方法/快速反应关系质量机动性功效和战略能力步骤和信息系统可靠性服务连续性价值与价格关系运输方法和时间可靠性有效率/立刻信息流关键关系原因关键业绩原因33从物流发展历史来看,第三方物流供给商从其特征发展能够分成四大类基于信息服务,侧重货运过程协调寻求经过管理实物、财务和海关/管制制度来提供“综合物流服务”机会以提供货物代理服务为主由海运、陆运和空运企业建立起物流能力在需要物流上/下游信息步骤提供运输增值服务充足利用广大运输终端网络提供仓库和转运服务以提供运输服务为主TNT,UPS,FedEx,DHL,Maersk,APL基于终端运作服务,并将业务延伸至运输和配送通常为散货、消费类和工业类产品提供仓储、转运、分运、以及终端配送服务以提供港口/机场终端服务为主提供公用或共享仓储服务经过与承运商和/或独立船队关系提供配送服务擅长为食品杂货、零售和消费类产品提供增值服务以提供仓储服务为主BAX,MSAS,AEI,Emery,Schenker,Circle在亚洲以此种类别为主Exel,Tibbet&BrittenPSACorp,CWT34不过,从其业务发展来看,这四种形式都开始融合,形成三类物流企业仓储组装/包装运输中转订单处理与库存管理业务集成运作人员运作资本软件信息处理通讯软件、系统集成与通讯资源市场营销与销售行政管理存货资本运作管理管理为主FritzInt.LogisticsNationalFreightManagementCassLogistics资产为主JBHuntNationwideLogistics(TNT)SchneiderLogistics业务集成为主UPS(WWL)FedEx(BLS)RyderMenloLogistics35在融合过程中,轻资产型物流企业投资回报水平（ROCE）更高-部分物流企业投资回报率-资产密集型企业平均值（8.8%)轻资产型企业平均值（19。8%)轻资产型资产密集型资料起源:Bear,Stearns&Co.Inc.36而且,轻资产型物流企业愈加取得资本市场投资者青睐轻资产型资产密集型-企业市值（EV）/营业利润（EBITDA）-资料起源:Bear,Stearns&Co.Inc.37信息化发展使得第三方物流从功效性服务拓展到整个供给链集成库存步骤运输步骤项目需求库存管理购置产品/支持材料订单搜集对运输仓库管理管理退货和维修运输管理需要智能信息仓库管理系统EDI/

英特网定单管理系统物流计划管理运输计划系统RF

ID标签货运支付系统卫星跟踪与交流供给链信息管理库存管理订单管理新方法供给链演变传统方法建立对应能力来支持用户需求利用系统技术来保持原有系统优势用户控制系统和数据技术建立—整合供给链上信息处理方案集成化供给链,与ERP系统相连接高级计划系统将步骤和IT相分离情况集成为完整过程38因特网开始影响物流过程各个方面电子商务发展与第三方物流关系越来越亲密……电子商务交易电子货运交易所自动化第三方物流承运人承运人承运人承运人电子化运输管理服务电子货运交易所自动化第三方物流电子化运输管理服务承运人收货人BDBCD电子货运交易所提供货运需求和货运供给连接场所比如www.NTE.com(卡车整车和零单交易)www.GF-X.com(空运交易)www.GoC(海运交易)电子商务交易指经过某卖者或某电子分销商网站购物后,买者能够当场选择联盟运输商提供运输服务比如Amazon(w/USPS美国邮政服务)Gateway(w/UPS联合包裹)电子化运输管理服务包含提供多重模式物流处理方案,报价/服务搜索引擎,完整供给链监控处理方案,货运按时到货保障服务比如CelarixnPassage自动化第三方物流正在开发并实施相关技术,以帮助选择和管理承运商.同时针对于电子商务物流服务企业也是自动化第三方物流新业务比如FingerhutSubmitOCAABCD39所以,信息、而非资产是“利润源泉”货运商与供给链上其它运行商形成联盟估计互联网技术最终会带给用户“圣杯”-天衣无缝,跨企业,实时供给链运作-建立在信息上贸易,而非有形资产或库存大型软件企业,如SAP,I2和Manugistics试图重新开拓业务策略定位–投资发展（和发明用户爱好/确信）其第4方物流能力。新兴互联网支持中介步骤(货运交易中心,网络等)提供对全部货运价格可视性,提升在竞争者和中间商之间现价竟标,增加新增值服务,其中包含对估计提供服务可视,连接,提醒,对供给链参与者进行评分(Descarte,Optimum,Celarix),实现物流自动化（如,货运管理,财务结算)总而言之,我们认为在与第三方物流市场平行发展三大不一样趋势是电子经济发展结果信息,而非资产是“利润源泉”40未来关键能力在于合作整合的物流价值链旧的世界整合后的世界定单管理供货运输退货管理供货商供货商供货商供货商供货商供货商客户改变定单管理供货客户服务数据分析报告退货管理运输价值链整合者竞争对手竞争对手线性的和先后发生的经营活动手工的和有限的信息交流各环节之间缺乏整合与多家供应商打交道各环节与供应商之间信息透明度有限协调同步的经营活动实时的信息交流各环节之间进行整合各环节之间信息透明与供应商之间进行整合和合作资料起源:IDC,41目录毕马威管理咨询企业介绍毕马威管理咨询对全球物流发展见解毕马威管理咨询对于外服企业货运分企业多元化改制需求了解毕马威管理咨询企业为这一项目所设计方法论工作计划和咨询人员组成42而且形成了互为支撑“六大主体业务”房地产开发业务物业管理业务进出口贸易业务上海对外服务有限企业人力资源服务业务国际人才分公司成达高级人才顾问有限公司留学人员咨询服务中心商务咨询代理业务商务分公司国际商务查询中心国际客货运代理空运海运非贸国际货运分公司外服迪比翼国际快件公司报关公司上海外服－中陆物流发展有限公司43其中货运业务年增加额在整个业务中已经占有一定地位,货运业务收入占企业总体收入18.34%,并连续以14.17%速度增加外服及货运业务营业额（单位:万元人民币）资料起源:“上海市对外服务有限企业货运分企业多元化改制咨询项目招标文件”;人民日报,8月9日*: 缺乏1998和1999年收入数据,不含有比较意义空运平均增加率（CAGR）: 7.71%海运平均增加率: 24.50%非贸平均增加率: 19.42% 货运平均增加率: 14.17%44面对机遇和挑战,上海市政府提出了将上海建设成为“四个中心”宏伟目标国际经济中心摘自:上海市“十X五”现代物流产业发展管理计划金融服务中心国际贸易中心航运服务中心面对着这些问题,上海市政府明确提出了发展［上海市“十X五”现代物流产业发展关键专题计划］通知,在这个“通知”中明确了上海市物流定位,即“上海现代物流业要以商贸流通和航运航空为依靠,以充足发挥海陆空枢纽和大口岸综合优势为抓手,大力构筑以现代综合交通运输体系为主物流设施平台,以互联网信息网络技术为主流,培育建设物流冤屈,努力保持物流业发展速度略高于全市GDP增幅。十X五期末,基础形成现代物流业发展框架;基础成为全球现代物流业发展供给链中关键枢纽和节点”。45推进上海航运服务和国际贸易发展关键之一在于上海能否提供一个高效物流服务体系业务功效中国原材料、成品出口中国原材料、成品中转国外原材料、成品进口国外原材料、成品中转物流联运、配送内陆运输始发出口航运、空运始发关键效能指标总物流服务水平物流处理时间正确程度、按时程度信息透明度手续简便程度服务全方面性、灵活性特殊服务、安全性总物流服务成本上海物流枢纽中国原材料、中国成品国外原材料、国外成品中国原材料、中国成品国外原材料、国外成品中国国外资料起源:毕马威管理咨询市场调研46不过,现阶段上海地域物流费用水平远高于国际水平,严重制约了跨国企业在上海投资和贸易进口上海跨国企业感到在中国物流成本显著高于在国外水平,缺乏竞争能力中国分销网络分散,不利于产品销售物流水平低下和效率不高造成了CIF价格过高,影响了进口贸易水平物流费用过高,使在中国利用较低劳动力资源进行生产优势没有得到充足发挥影响资料起源:毕马威管理咨询市场调研物流费用与销售额百分比物流支出占GDP百分比47不仅物流服务成本过高,所能提供物流服务也比较有限对现在已使用服务满意程度5:非常满意;1:不满意货代长/短途运输散货运输提货门到门服务采购订单管理退税仓储货物动态查询3:非常需要;1:部分需要门到门服务货物动态查询海关经纪全球结算保税仓库打包和装箱存货管理和分析未来需求服务中国虽有劳动力成本低优势,但采购、运输、资金筹措及结算成本却比美国高出40％。同时所能提供物流服务也相当有限,上海跨国企业需要更丰富、细致、专业物流管理和服务资料起源:毕马威管理咨询市场调研48现实状况调查表明上海在物流服务方面显著地存在下列部分阻碍中国外企业在上海投资或发展问题上海地域物流支出高于国际水平,跨国集团企业在上海建立跨国采购中心得到成本节聚会因为物流成本居高不下而大打折扣,严重制约了跨国企业在上海投资和贸易进口不仅物流服务成本过高,所能提供物流服务也比较有限:港口/机场效率比较差仓储设备过于老化,管理水平低下,服务质量有待提升缺乏提供全方面服务大型第三方物流企业以加强物流管理并简化步骤信息化建设货物动态查询功效不完善信息技术体系不完整,基础设施较微弱较难取得一些特殊服务,如:进口集装箱到货后额外码头服务（化学制品降温、加热要求）、危险品疏港、出口危险品/物拼箱服务等上海口岸在实施“大通关”后,在试点已取得不错结果,但与世界优异国家相比,上海口岸整体通关效率仍然比较低与贸易相关服务体系相当落后,行业立法不够完善,基础设施建设不完善以及人才匮乏是影响物流发展另部分原因有步骤透明度不高,如铁路运输定价和车次等信息,期望政府提供帮助;仓储费用透明性不高,强制收取保险费业内操作规范度不够,中国企业较多,为了争抢业务盲目压低价格,首先压缩了行业内利润空间,其次降低了服务质量,存在如乱收费等现象,降低了对应企业正常利润率,损害了中国物流业声誉,减弱了中国企业国际竞争力资料起源:毕马威管理咨询市场调研49而这些不足和发展中问题,恰恰成为外服货运发展提供了新机会毕马威管理咨询将帮助外服企业经过对关键竞争力分析来确定其业务发展和市场进入策略外服货运策略抉择业务发展策略市场进入策略单一品牌或多品牌经营？单一业务或多业务经营？是否进入其她相关领域？区域市场扩张依靠自我投入或吞并或合作投入自立更生合并收购战略联盟/合资企业“加盟强者”单一服务或多增值服务？50这一业务拓展战略和运行管理模式最少要能够回复三个关键性问题保持成本优势发觉和投资新增加机会改变渠道结构继续扩张威慑新竞争者投资建立预防新竞争者进入市场障碍撤出发觉新成长机会加盟市场领先企业提升质量和服务寻求合作伙伴发觉并服务市场特殊需求低低高高市场增加市场份额1 在哪里竞争？要达成什么样目标？3以什么样组织和营运模式进行竞争？2我们缺乏什么资源？怎样获取？细分市场机会51 业务拓展策略和运行管理模式各项业务吸引力、可行性、实施排序和策略定位现有资源差距与取得手段相对应组织和运行管理模式建立对于外服企业决议层来讲,确定业务拓展战略、完成竞争能力获取和建立运行管理模式时,以下这些问题是必需要得到满意回复外服货运业务拓展战略是什么？外服货运将要发展关键竞争力是什么？业务拓展次序是怎样？这些业务在未来5年内怎样发展？各业务指标是多少？外服货运整体渠道和零售网络发展蓝图是什么？是否要向服务和业务多元化发展,怎样发展？多种产品、服务与渠道之间价值取向怎样？相互影响程度怎样？建立怎样运行模式和组织机构与外服货运业务发展和渠道战略相一致？怎样进行有效财务管理？怎样提升企业资金管理和资本运行能力？怎样合理选点建立营销网络来确保战略实施？与之相对应用户顾问队伍和销售队伍将怎样组织、培训、考评？怎样设计物流管理策略与运作模式？怎样进行配送网络和分销中心设计和计划？怎样建立一体化供给链设计与管理模型设计？怎样对物流网络中仓储、运输、配送步骤进行控制？控制、估计体系怎样架构？应界定怎样组织结构来确保任务实施？各岗位职责和绩效指标应是那些？激励机制是什么？应怎样实现？业务拓展策略运作和组织52而第一层面应该回复关键问题:外服货运在未来业务发展过程中在哪里竞争？ 设想各项可能业务内容海运空运陆运其它增值服务自有品牌…… 估计各业务市场潜力 评定竞争猛烈程度 确定各业务吸引力 确定各项业务经济和社会效益 各类业务成功所必需含有能力 外服货运现有能力营销销售供给链信息系统财务等各项业务吸引力选择优先发展业务关键业务内容与外服货运能力比较“情况分析”“发展战略”“财务模型”“前期市场调查”-++- 明确外服货运今后应该发展的主要业务方向 这个业务发展战略财务模型组织和运行模式设计填补资源差距方法和计划53第二个关键问题是怎样培育和扶持这种物流竞争力量对于这个问题考虑应该结合整个东浩集团定位和业务范围来考虑东浩集团全资企业控股企业参股企业上海市对外服务有限公司上海市工艺品进出口有限公司上海广告有限公司上海对外经济贸易实业有限公司上海东浩国际商务有限公司上海对外经贸商务展览有限公司上海东浩资产经营有限公司上海东浩国际产权经济股份有限公司上海世界展览会议有限公司上海东浩法律咨询服务有限公司上海东浩百家文化传播有限公司上海东浩医药生物企业有限公司上海世博网络信息服务有限公司人力资源商务咨询代理进出口贸易国际客货运代理房地产和物业管理整个东浩集团发展是否要考虑物流这一业务方向？东浩集团内部物流资源是否能够整合？东浩集团内部物流资源是否能够对货运企业发展起到支持作用？东浩集团未来关键业务方向中货运业务占比重？与未来主营业务是否能够形成协力作用？关键点54第三个关键问题是怎样有效地实现物流企业内部高效管理,促进物流发展即依据外服货运企业发展战略,确定新组织和运行模式企业发展策略设计具体关键业务步骤分析最好营运模式分析及改善目标愿景形成关键步骤概念设计关键步骤细化及培训设计步骤化管理培训企业组织结构回顾组织与人力资源现实状况调研高层次组织结构设计55目录毕马威管理咨询企业介绍毕马威管理咨询对全球物流发展见解毕马威管理咨询对于外服企业货运分企业多元化改制需求了解毕马威管理咨询企业为这一项目所设计方法论工作计划和咨询人员组成56毕马威管理咨询为外服货运企业多元化改制项目设计了一整套切实可行方法论发明价值市场和资源机会何在？哪一个业务方案能够发明最大价值？实现这种业务计划资金起源是什么？主要任务评定空运/海运/陆运／非贸市场机会评定物流市场机会评定各相关竞争对手情况和市场竞争性对外服货运企业空运/海运/陆运／非贸能力评定对货代和物流能力评定独立发展?战略联盟?…各种业务计划评估外服货运的内部评估市场评估外服高层对战略计划决策项目实施和进程管理项目实施计划建立沟通战略项目过渡性管理8123新货运公司的信息规划绩效体系的设计新货运公司组织结构和管理／业务流程设计5674主要

结果评定组织结构和管理／业务步骤现实状况确定组织设计标准确定管理／业务步骤设计标准设计新组织结构和管理／业务步骤货运企业业务目标货运企业优先发展目标货运企业多种增加方案货运企业应含有关键能力 -业绩差距分析 -行业最好实践比较基础业务计划、财务和投资目标绩效考评体系设计绩效管理步骤设计绩效考评指标体系评定现有系统并找出差距确定短期改善方案和长远变革要求制订信息技术策略以及短期和长久实施计划市场机会何在行业发展关键是成功原因行业整体趋势竞争对手情况外服货运企业关键竞争力各部分相关程度和可能相互利用相关资产关系多种增加方案最优方案财务和投资分析货运企业组织架构与集团企业关系关键管理和业务步骤绩效考评体系绩效考评管理步骤及相关汇报,及步骤关键控制点说明企业/部门级关键经营绩效指标体系货运企业信息发展计划实施信息系统行动步骤571.1 评定空运/海运/陆运／非贸市场机会1.2 评定物流市场机会1.3 评定各相关竞争对手情况和市场竞争性1.1.1 评定相关行业特征1.1.2 分析客观环境1.1.3 市场吸引力分析步骤项目阶段性结果各种业务计划评估外服货运的内部评估市场评估外服高层对战略计划决策项目实施和进程管理项目实施计划建立沟通战略项目过渡性管理8123新货运公司的信息规划绩效体系的设计新货运公司组织结构和管理／业务流程设计5674行业在国外发展历程和现实状况相关行业发展趋势相关行业分类标准各行业关键成功原因WTO对各行业影响相关行业相关政策和对应改变相关行业市场规模未来市场增加(5年估计)影响市场增加关键原因细分市场/盈利性进入壁垒空运/海运/陆运业务相关性第一阶段由三步工作组成。第一步工作是评定各个细分运输市场机会581.1 评定空运/海运/陆运／非贸市场机会1.2 评定物流市场机会1.3 评定各相关竞争对手情况和市场竞争性1.2.1 评定相关行业特征1.2.2 分析客观环境1.2.3 市场吸引力分析步骤项目阶段性结果行业在国外发展历程和现实状况相关行业发展趋势相关行业分类标准各行业关键成功原因WTO对物流行业影响相关行业相关政策和对应改变相关行业市场规模未来市场增加(5年估计)影响市场增加关键原因细分市场/盈利性进入壁垒各种业务计划评估外服货运的内部评估市场评估外服高层对战略计划决策项目实施和进程管理项目实施计划建立沟通战略项目过渡性管理8123新货运公司的信息规划绩效体系的设计新货运公司组织结构和管理／业务流程设计5674第二步,评定整个物流市场行业特征、客观环境和市场吸引力59毕马威管理咨询经过对中国整个物流宏观环境进行全方面分析资料起源:JPMorgan,毕马威管理咨询内部资料,《中国统计年鉴》空运水运公路铁路运输支出仓储库存成本订单处理管理费用物流总支出物流总支出非外包物流外包物流-中国物流市场组成/-单位:十亿美金297262项目成果示例60哪些行业对物流需求会不停增加（以空运市场为例）5%0%-10%20%35%50%比去年的增长率电工机械信号交换设备通信设备光学仪器在香港1994年出口和转口贸易航空运输中所占的比例（金额）0%10%20%所有其它产品珠宝首饰零部件手表服装资料来源：ShipperToday1994热敏材料比如在香港市场,通信、光学仪器、热敏材料等表现出适合航空运输巨大潜力,服装和纺织品仍然是空运业务关键货源项目成果示例61这些行业对物流需求是什么？尤其是对外服货运来说应该为这些用户提供什么服务？回复人数%-中国合资企业选择第三方物流服务商首要原因--中国生产和商业企业“外包”物流项目内容-回复人数%项目成果示例62毕马威咨询企业还将分析外服物流各目标产业和潜在需求规模项目成果示例目标产业A目标产业B目标产业C目标产业D目标产业E目标产业F目标产业G目标产业HABC各功效模块所占百分比:631.1 评定空运/海运/陆运／非贸市场机会1.2 评定物流市场机会1.3 评定各相关竞争对手情况和市场竞争性1.3.1 竞争对手分析1.3.2 分析竞争对手物流能力步骤项目阶段性结果确定空运/海运/陆运/非贸竞争对手(前3家)分析竞争对手现实状况分析竞争对手规模分析竞争对手发展趋势竞争对手最近在物流领域情况服务特征发展战略各种业务计划评估外服货运的内部评估市场评估外服高层对战略计划决策项目实施和进程管理项目实施计划建立沟通战略项目过渡性管理8123新货运公司的信息规划绩效体系的设计新货运公司组织结构和管理／业务流程设计5674第三步工作是深入评定关键竞争对手和市场竞争情况64对目标竞争对手逐一系统分析,深层次剖析竞争者强项、弱项、策略意图和关键技能,为下一步我方与竞争者类比和竞争定位奠定基础竞争分析框架经营单位策略资源分配竞争价值定位强项/弱项关键竞争力销售利润股东回报率,资产回报率目标市场产品组合组织架构关键步骤业务价值链价值策略购并/撤资供给链合作持久竞争优势市场份额操作效率财务资金能力地理覆盖研发/新产品市场营销与广告生产与分销高层次成本结构策略意图产品系列竞争强项绩效表现业务系统分析框架65对竞争者提供产品服务比较分析所经营品牌形象价格与利润空间产品设计新奇产品质量及舒适性销售支持促销和排货支持售后服务订单管理物流服务财务管理空运货代要求竞争对手1能力现有竞争者产品、服务比较竞争对手2能力关键／能力很强不关键／能力很弱外服货运能力项目成果示例66经过与竞争者分析比较,描绘出外服货运与关键竞争者力量比较需改进平均领先规模成本控制能力产品质量客户服务质量稳定的客户群销售水平渠道管理能力外服货运321外服货运321外服货运321外服货运321外服货运321外服货运312外服货运321项目成果示例672.1 对外服货运空运/海运/陆运/非贸能力评定2.2 对货代和物流能力评定2.1.1 业务运行能力评定2.1.2 组织评定2.1.3 对外服和各子企业关系进行评定2.1.4 对外服货运信息技术进行评定2.1.5 对资产关系进行评定步骤项目阶段性结果各种业务计划评估外服货运的内部评估市场评估外服高层对战略计划决策项目实施和进程管理项目实施计划建立沟通战略项目过渡性管理8123新货运公司的信息规划绩效体系的设计新货运公司组织结构和管理／业务流程设计5674对现在运行情况进行评定市场份额市场竞争和未来盈利能力对业务步骤进行评定对组织效率进行评定对岗位职责进行评定对外服和各子企业关系评定子企业间关系评定对信息技术进行评定对相关系统等进行评定对各子企业资产关系进行评定第二阶段工作是评定外服货运内部能力,首先是评定空运／海运／陆运和非贸业务能力682.1 对外服空运/海运/陆运／非贸能力评定2.2 对货代和物流能力评定2.2.1 业务运行能力评定2.2.2 组织评定2.2.3 对外服和各子企业关系进行评定2.2.4 对外服信息技术进行评定2..5 对资产关系进行评定步骤项目阶段性结果对现在货代和物流运行情况进行评定市场份额市场竞争和未来盈利能力对业务步骤进行评定对组织效率进行评定对岗位职责进行评定对外服和各子企业关系评定子企业间关系评定信息评定对相关系统等进行评定对各子企业资产关系进行评定各种业务计划评估外服货运的内部评估市场评估外服高层对战略计划决策项目实施和进程管理项目实施计划建立沟通战略项目过渡性管理8123新货运公司的信息规划绩效体系的设计新货运公司组织结构和管理／业务流程设计5674进而评定外服货运在物流和货代方面业务能力69毕马威咨询企业将对现在外服货运物流设施和能力进行全方面评定项目成果示例差距性分析能力建立“借用”的能力(联盟)“购买”的能力方案易于整合利用自有能力价值创造较慢战略性的优势较为灵活速度快低风险易于抽身难以控制能力的建立安全、可靠通过整合新思想引发创新难以整合能力的建立时间实施前实施成长差异化能力建立计划能力需求内部评估内部能力评定组织模式评定图能力平均估值现有水平平均估值业务关键性差值(关键性-能力)组织模式组累计划产品/服务创新市场/品牌定价用户关系管理分销/配送系统绩效管理技术2.11.72.22.72.42.62.23.22.54.43.84.14.54.24.43.94.33.5(2.3)(2.1)(1.9)(1.8)(1.8)(1.8)(1.7)(1.1)(1.0)实施能力配置成本分析物流/货运分析方法组织有效性管理衡量123470对组织评定关键集中在发展战略,组织,内部步骤和资产资产内部步骤组织发展战略评定现有外服和东浩发展战略评定外服货运业务战略现有组织架构销售组织订舱步骤仓库管理步骤运输管理步骤仓库管理车辆信息系统内容现有能力东航仓库浦东机场非贸中心兼管仓库等栏板货车:4辆轿车:14辆旅行车:25辆集卡:2辆等71飞机租赁舱位/包机租赁网络终端（配送）运输操作-货运-物流服务产品价值链-运输操作--快递运输价格最低化包装/轻加工服务仓储服务/管理运输便捷和最优化服务销售/用户服务运作优化提升价值回报重资产运力网生产产品集结航空承运快递企业快递企业货代机场物流服务一体化提供商外包物流处理方案机场快递企业飞机出租/生产商注:虚线代表各个市场参与者业务延伸部分尤其是对外服货运在物流价值链各个步骤能力进行全方面分析项目成果示例72用户呼叫中心管理-物流服务产品价值链-资料起源:ChinaInfobank,毕马威咨询分析车队/运输资产管理配给维修系统物流信息系统提供咨询服务反向物流管理其它周围服务提供（非物流）管理高效（资产优化）业务优化轻资产用户渗透物流服务一体化提供商外包物流处理方案注:虚线代表各个市场参与者业务延伸部分尤其是对外服货运在物流价值链各个步骤能力进行全方面分析（续）项目成果示例733.1 货运企业业务目标3.2 货运企业优先发展目标3.3 货运企业多种增加方案3.4 货运企业应含有关键能力 -业绩差距分析/行业最好实践比较3.5 基础业务计划、财务和投资目标3.1.1 货运企业业务目标步骤项目阶段性结果各种业务计划评估外服货运的内部评估市场评估外服高层对战略计划决策项目实施和进程管理项目实施计划建立沟通战略项目过渡性管理8123新货运公司的信息规划绩效体系的设计新货运公司组织结构和管理／业务流程设计5674确定货运企业各业务单位百分比 -战略目标、 -财务目标 -内部目标具体叙述业务目标内容营销计划人力资本所需资金第三阶段工作关键是对多种可能业务计划进行评定,包含业务目标74在咨询项目中,毕马威依据企业不一样定位分析其担负使命全部者价值最大化发明社会效益是企业而不是政府机构作为国有资产经营者企业需要负责国有资产保值、增值因为…所以使命是…这意味着…企业领导者关键职责是平衡两个使命实现过程将资本集中到利用效率最高业务/项目组员企业、业务板块保留依据为该企业、业务能够产生高于企业资金机会成本回报水平机场作为社会生活要害节点,应确保客运交通便捷、可靠,提供好物流基础设施,有利于所在地形象国有企业关键社会效益之一是提供就业机会在发明全部者价值时要兼顾安全、形象、环境保护、就业等社会目标毕马威管理咨询企业在此次项目中关键将“全部者价值最大化”作为战略计划依据项目成果示例753.1 货运企业业务目标3.2 货运企业优先发展目标3.3 货运企业多种增加方案3.4 货运企业应含有关键能力 -业绩差距分析/行业最好实践比较3.5 基础业务计划、财务和投资目标3.2.1 货运企业优先发展目标步骤项目阶段性结果业务和市场组合优先发展业务 -空运 -海运 -陆运 -物流优先发展服务内容关键关键竞争力各种业务计划评估外服货运的内部评估市场评估外服高层对战略计划决策项目实施和进程管理项目实施计划建立沟通战略项目过渡性管理8123新货运公司的信息规划绩效体系的设计新货运公司组织结构和管理／业务流程设计5674第二步,确定货运企业优先发展目标76还会依据市场吸引力和各项业务相对竞争定位制订业务组合战略,及优先发展业务市场吸引力相对竞争定位强弱业务F业务G业务D业务B业务E业务A业务C强弱寻找退出机会选择性发展重点发展1234主要考虑因素：成长速度生命周期中的位置竞争程度利润情况市场进入难度及障碍主要考虑因素：市场份额服务范围相对成本优势与竞争对手差异化程度公司形象管理人员的素质项目成果示例773.1 货运企业业务目标3.2 货运企业优先发展目标3.3 货运企业多种增加方案3.4 货运企业应含有关键能力 -业绩差距分析/行业最好实践比较3.5 基础业务计划、财务和投资目标3.3.1 确定多种可能增加方法3.3.2 多种可能方案成本3.3.1 多种投资和融资方案可能性步骤项目阶段性结果依据货运企业业务目标,确定其可能有多种增加方法确定外部对多种增加方法影响多种方案营业收入确定所需投资,何时从何处能够取得资金确定对所依据假设各种业务计划评估外服货运的内部评估市场评估外服高层对战略计划决策项目实施和进程管理项目实施计划建立沟通战略项目过渡性管理8123新货运公司的信息规划绩效体系的设计新货运公司组织结构和管理／业务流程设计5674第三步是比较多种可能增加方案78比如,首先需要确定外服货运预期投资回报水平项目成果示例-IRR（内部收益率）--萧条市场环境--最可能市场环境--繁荣市场环境-79和多种不一样方案下收入和利润水平预期$200-240每人A产品利润A服务利润总收益方法1a

(估计与A产品利润相同)

$200-$240每人方法1a

$400-$480每人方法1b

(估计为A产品利润10%)

$20-$24每人方法2

(依据提供A服务类别来进行计算)每项功效收益$3-5提供服