波士顿咨询（BCG）-招商银行精益银行建设与RPA项目建议书

精益银行建设与RPA与招商银行的第二次讨论20XX年10月，深圳项目背景：招商银行"机器人流程自动化"的现状理解应对挑战：机器流程自动化推进的典型挑战与应对方案项目方法：三大阶段明确实施路线图，建立技术和组织能力项目安排：项目时间规划、团队的设置与成员安排最佳伙伴：BCG是招行的最佳战略合作伙伴Copyright©2014by

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discussion议程CMB

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Discussion_20171004.pptxonly2股份制银行”(2005-2017)•多渠道成果显著：2016年网上企业银行客户总数增长32.75%，企业手机银行完成业务2,469万笔；零售手机银行累计下载4,152万户，完成业务7.35亿笔当前招商银行正在筹备机器人流程自动化卓越中心的建立，以RPA/AI技术持续推进流程的标准化、

自动化和智能化，进一步实现成本优化和客户体验的双提升。BCG作为领先的全球咨询公司，期望与招商银行并肩携手，运用在该领域的丰富经验与广阔合作伙伴网络，将全球最佳RPA/AI实践引入中国，协助招商银行持续打造轻资产、轻运营的领军企业，

建立可持续的竞争优势。伴随中国经济增长放缓，利率市场化等宏观因素变化，银行业的黄金十年已然过去，行业竞争进入

“下半场”。苦练内功，提升运营能力成为未来的核心竞争力。通过流程持续优化，

中后台效率提

升，不但能够降低成本，更是提升客户体验，创造新业务模式，实现收入可持续增长的必由之路。招商银行是国内银行业流程标准化的标杆性企业，数字化、自动化程度亦在业内有口皆碑•成本持续优化：全行成本收入比逐年下降，2016年为27.62%，居行业领先水平•客户体验卓越：八度蝉联“中国最佳零售银行”(2010-2017)，十三度蝉联“中国最佳零售项目背景Copyright©2014by

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Discussion_20171004.pptxonly3项目背景：招商银行"机器人流程自动化"的现状理解应对挑战：机器流程自动化推进的典型挑战与应对方案项目方法：三大阶段明确实施路线图，建立技术和组织能力项目安排：项目时间规划、团队的设置与成员安排最佳伙伴：BCG是招行的最佳战略合作伙伴Copyright©2014by

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discussion议程CMB

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Discussion_20171004.pptxonly4认为RPA和AI只对“高科技”公司有用，忽视公司的整体战略

和数字化目标未从开始就与业务部门取得共识，忽视端到端的流程

(前台、支持、产品研发，运营及IT)低估流程分析、解决方案设计和规模化计划的重要性，或认为可以很快解决技术至上，盲目追求新技术，而忽略分析这些技术可以解决

哪些问题，创造怎样的价值未建立适当的数据整合方案，总体解决方案受数据可获得性

及质量的制约期望一次解决全部问题，忽视建立持续改进的文化未建立适当的变革管理和沟通机制

(管理层及员工的行为和态度是成功的关键)许多公司在探索RPA和AI的过程中，

遇到七大典型陷阱...但是缺乏整体视野和策略全面的“自上而下”的场景分析和实施路线图通常尚未进行开发...未把重点放在业务角度，

分析价值创造

潜力侧重于单纯的技术应用通常不清楚新技术的整体潜力不确定如何正确选择及应用技术以提高竞争优势...与此同时，创业公司正在颠覆银行现有

的商业模式第一批试点往往是“自下而上”的七大典型陷阱很多银行的现状来源：BCG项目经验CMB

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discussiononly5•基于总体业务战略和业务模式的整体评估(基于技术趋势)…而不是针对个别机遇的机会主义方法•

利用从客户角度出发，客观中立的建议来明确价值驱动的优先级…而不是由供应商的解决方案驱动，仅解决燃眉之急•

基于对总体战略和价值创造产生的贡献选择试点...而不是把重点放在孤立的试点上，忽略整体的情况•以价值为中心的路线图，资源投入及举措...而不是单个项目和大型外部实施团队•对技术平台和架构进行整体调整，以构建面向未来的技术能力(包括数据策略、供应商选择等)...而不是基于孤立的试点进行技术平台调整•建立正确的经营模式(如:对共享服务中心设置的影响)...而不是“让试点运行起来就行”•

赋能客户，构建能力...而非局限于单纯实施(例如:试点)全面的RPA及AI诊断与机会评估全面的RPA及AI路线图(规模化)应对挑战，BCG采取全面可靠的方法论，最大化RPA和AI的

潜力运营模式(组织、共享服务、卓越中心、管控模式)技术平台变革管理与能力建设RPA及AI试点经实践证明且卖点清晰的BCG方案RPA及AI发展战略来源：BCG项目经验CMB

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discussiononly6•作为整体路线图的一部分，基于价值创造对试点项目进行优先级排序•通过早期试点验证项目可行性，平行开展全面的RPA/AI战略评估•充分考虑技术和运营模式的影响•嵌入变革管理和客户组织能力建设•自下而上，启动单个试点项目，机会主义，缺乏整体战略的联系•通常缺乏对价值创造的关注•未能赋能组织，难以实现可持续的成功

?

?独特优势：BCG注重整体战略、价值创造和能力建设典型的企业实施方法BCG方法：关注价值创造和整体战略来源：BCG项目经验CMB

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?

only?7•哪些主要的流程可以先由RPA自动完成，从而验证整体项目可行性？•举措优先级(举措顺序由业务价值驱动)需要权衡哪些因素？(如,业务影响力、能力、投资、声誉)？•如何衡量活动的财务影响并与里程碑相关联？KPI如何设置？•谁是“路线图”负责人，并对其实施负责？业务部门是否充分参与，以保证对运营方面的充分考虑(如:重新设计过程以最大限度地提高效率)？•如何建立RPA和AI项目总体管控架构以协调交付？•如何衡量进度，以及报告进展情况？成功关键要素：

BCG协助客户把握六大致胜要素，保驾护航•在接下来的2、6、12个月里，哪些目标是当前组织能力能够实现的？•需要具备哪些技能？这些技能是否存在于市场上？是否有可能从外部获取资源？•如何建立早期预警系统来预测和缓解资源瓶颈？根据总体战略制定计划确定技术的影响考虑项目相关性和关键风险实施监控和跟踪关注早期价值创造从组织角度考虑实施•在全面实施中，哪些RPA和AI是正确的技术选择？•哪些供应商可以成为RPA/AI举措的合作伙伴？•举措的实施如何影响企业技术架构？•如何将RPA和AI举措合并到现有的项目组合中？•如何在RPA/AI计划和其他项目之间分配资源？•与当前业务或项目相关的主要风险是什么？•哪些RPA和AI计划有助于实现总体的企业战略？•RPA/AI举措如何产生影响战略的新价值主张？来源：BCG项目经验CMB

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discussiononly8项目背景：招商银行"机器人流程自动化"的现状理解应对挑战：机器流程自动化推进的典型挑战与应对方案项目方法：三大阶段明确实施路线图，建立技术和组织能力项目安排：项目时间规划、团队的设置与成员安排最佳伙伴：BCG是招行的最佳战略合作伙伴Copyright©2014by

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discussion议程CMB

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Discussion_20171004.pptxonly9技术流程组织

能力•搭建项目管理办公室

和RPA卓越中心•建立组织、运营模式，价值追踪体系，设计

高阶KPI•持续提升组织能力•密切关注RPA/AI技术

的发展方向和应用•客观中立的开展供应

商选型•建立高效供应商管理

模式•价值驱动，明确流程的影响力和可行性，从而确定优先级•制定RPA/AI实施路线图•开展基于RPA/AI的流程改造BCG将从流程、技术、组织能力三大维度协助招行Copyright©2014by

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discussionCMB

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Discussion_20171004.pptxonly10RPA/AI

卓越中心的筹建•设计组织架构•明确卓越中心职能，及与招行其他部门的合作模式•明确高阶KPI考核指标，建立追踪体系RPA供应商筛选及管理1•从资质、技术、成本、敏捷交付等方面开展综合评估•建立高效的供应商管理机制建立PMO推进项目进程：•运用BCG严谨项目管理工具，

建立总体管控架构，通过高效的变革管理，保证落地2能力建设•确定高阶人员能力需求•建立数字学院，内化BCG项目管理及RPA实施经验启动首批试点•启动首批试点项目•明确基准和目标，寻找具体机会点的提升，开展流程重

构，实现敏捷交付

B

开展选型、

PMO搭建和试点工作C内部诊断：•

高层访谈：明确RPA实施战略目的和重点方向•流程扫描：对银行运营核心流程进行全面扫描•优先级排序：从影响力及可行性度两大维度进行评估RPA/AI实施路线图完成供应商选型，启动试点RPA/AI卓越中心建设方案外部对标：•发展趋势：通过BCG金融科

技控制塔了解RPA发展趋势•借鉴业界最佳应用案例3项目建议方案:

三大阶段，

明确规划，建立技术和组织能力第二次汇报Draft—for

discussion项目启动会CMB

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3

制定RPA/AI实施路线图RPA/AI的筹建与能力建设Copyright©2014by

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reserved.项目

准备制定RPA/AI实施路线图关键活动第一次汇报最终汇报成果21only

A

2111高优先级:

高影响力、高可行性，

共16个流程•

客户价值：如开户体验提升，带来潜在xx收入提升空间•成本改善空间：如节省xx人力•9个流程能够迅速开展RPA实

施：每个流程3-4周完成•10个流程需要数据治理、系统

改造、

AI算法：每个流程2-3

月完成次优先级:

Z4个流程低优先级：

Z0个流程内部流程梳理：扫描现有流程，

基于两大筛选维度，开展优先

级排序•影响力-

客户价值-

成本改善空间-

...•可行性-

流程复杂度-

数据质量-

风险合规-

...确定项目优先级扫描现有工作流程Draft—for

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reserved.企业银行流程零售银行流程两大筛选维度CMB

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Discussion_20171004.pptx投资服务交易服务贷款服务共享职能了解客户(KYC)信用风险操作风险市场风险

风险报告管控报告成本分配/帐户应付/应收账款资产负债表管理

税务信息技术备用：

BCG在丰富的项目经验中建立了银行流程库，能够帮

助银行快速聚焦在核心流程的问题梳理银行服务客户关系管理/销售渠道BCG通过大量的银行流程梳理和RPA项目识别了约500个核心流

程，涉及重要业务线和管理部门战略运营中心客户数据客户报告资产管理并购顾问公司金融现金管理/司库管理国际结算交易投资账户同业票据担保贷款不动产贷款结构化金融无担保贷款客户投诉处理产品组合产品管理公司战略创新战略市场营销定价策略欺诈调查/管理坏账处理/回收资料来源：BCG分析CMB

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Discussion_20171004.pptx保险信用卡现金汇兑存款账户商务卡活期账户投资研究结构化产品对公支付/收单证券交割贸易与供应链金融零售支付/收单零售业务理财业务同业业务对公业务–小企业对公业务-

大中型企业Copyright©2014by

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reserved.应用维护基础设施运营应用发展IT规划客户分类协同战略邮件/电邮分支行自助服务电话客服中心网路/手机银行Draft—for

discussion人力资源投资者关系管理采购行政管理合规法务规划和预算A1财务与报告流动性风险Backup风险管理only托管13零售负债1.账户开立全部(DP除外)•新客登船计划•抵押品•DP服务—开户

2.账户维护

全部•服务申请•交付成果•替代渠道•个人信息•账户设置•发卡(借记卡、预付卡)•银行卡维护•TD账户交割•TD账户服务•DP—处理•DP—账户设置•DP—服务申请•NRI(非印度居民)账户维护3.账户撤销全部账户关闭零售贷款7.账户开立•批准之前的流程•风险评估•承贷和批准之后的文件•付款流程•付款之后的活动8.账户维护•••••••••••9.账户撤销Backup备用：以零售银行为例，包含17个子流程5.账户维护•••••••••••银行卡4.账户开立•批准之前的流程•风险评估•审批•银行卡的发放和激活11.处理•清算•借记卡的内部操作•ATM/POS操作•DP内部操作•CC交易管理10.交易收单业务交易14.MA

—

安装

(开户)•现金交易•其他交易•外币交易17.其它产品和服务•保管箱•其他(自有)产品•第三方产品13.客户投诉/查询•客户投诉/查询后续付款付款服务申请客户数据变更EMI银行账户维护收费和退款交割服务申请

银行卡服务申请其他服务申请收款供应商付款预付自动借记/ECS银行卡服务申请收费和退款交割服务申请

对账单银行卡服务申请客户数据变更忠诚度项目沟通收款12.维护工作•货币管理•内部流程15.MA

—

服务／支付•安装之后•商户支付16.MA

—

账户撤销•关闭6.账户撤销•关闭•安装之前•网站关联注：MA是指商户收单业务CMB

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Discussion_20171004.pptx支持其他产品Draft—for

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Theonly•关闭14领域

2MLL员工规模

(人天)流程

风险

数据

资源

控制流程评估：

从影响力、可行性两大维度开展评估可行性领域

1=

低领域

3机会#1............Draft—for

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15来源：BCG案例经验CMB

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reserved.XX.........XX.........XX.........平均成本

($/天)业务领域LM

L

MHM

H

HLM

L

HAHH

H

HHH

H

H影响力1HHLHHHHHHLHH规模

($M)机会........MMMHHHHH..................=

中=

高LL.......................................优先级排序：

绘制影响力及可行性矩阵，

明确各机会的定位及

优先级，高优先级的项目作为试点开展，尽快见效人才培养•在实践中快速将团队培养起来，作为“种子选手”传帮带更多成员优化方法•方法本身在实践后的经验教训，能有针对性地进行调整和优化，有助于后续流程的实施尽快见效•

增强管理层信心，使其愿意持续投入、保持对项目的关注优先级•

用项目当期的收益来作为后续的投入，实现“自给自足”的良性循环•在全行起到示范效应，提振团队的实施动力、降低文化阻碍选择高优先级的流程优先作为试点开展降低项目持续推进可能面临的阻力9319高可行性数据来源：BCG项目经验CMB

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discussion42012

2only影响力低低高中部趋势追踪：

BCG全球金融科技控制塔持续追踪超过8,700

家金融科技公司，把握RPA/AI的发展方向和最佳应用场景关于公司、资金和投资者的多

源数据库超过400家公司的详细档案，并在快速丰富中目前已发布十余个行业深度分

析报告直观可视化，操作简单的基于

技术、行业和地理集群的图表跟踪超过8,700家公司

(持续

增长中)

，超过200家公司的

详细案例，突出投资增长和企

业格局跟踪超过15年，

980亿美元的

股权投资关键信息深入探讨选定的主题和领域，

如RPA

、P2P贷款、支付、

区块链、银行和金融技术。汇集BCG旗下各公司的专业知识:金融科技公司技

术逻辑和业务分类

的详细描述•资本市场•

企业银行业务•财富管理•

零售银行业务•保险•

启动分析和跟踪•

公司评级&影响•

映射到业务和功能分类来源：

BCGCMB

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Discussion_20171004.pptx•

数据分析•交易和风险管理.•

结算与清算•

VC投资•

实验室和加速器•

并购和合作伙伴•

收入和利润流失•

业务脱媒•

成本节降Copyright©2014by

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reserved.•

区块链•

大数据•

机器学习Draft—for

discussion推动者

&挑战者创新、颠覆和影响影响商业生态系统金融技术公司A2投资环境经济影响业务流程业务领域技术革新only17实施路线图：结合内部流程梳理和外部趋势追踪，

制定实施路

线图以研讨会形式，分享内部诊断和外部对标结果，由业务和流程专家将各流程定位在矩阵图中，最终共同确定优先级根据影响力和可行性矩阵，

明确优先级•发展趋势：通过BCG金融科

技控制塔了解RPA发展趋势•借鉴最佳应用案例，指导招行

RPA实施•高层访谈，明确RPA实施的战

略目的和重点方向•流程扫描：银行运营核心流程内外结合，明确优先级形成全行范围内的实施路线图CMB

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discussiononly外部对标内部诊断包含关键举措、子举措和时点A3Copyright©2014by

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reserved.18贸易(5)信用证发行——国内外贸易进口贸易汇款-ARIMP1

&FIDB2国内贸易托收•

基于OCR的数据输入和自动合规性检查•

80%的信用证将在30-60分钟内发放•

外汇卡在30分钟内提供资金，而目前周转时间达5-6小时•自动合规检查•

80%的汇款在30分钟内汇入，而目前需5-6小时•自动合规检查•

更高的流程准确性，银行的操作风险降低•

审查时间~1-2分钟•通过在电脑上完成KYC5

检查减少了NFTR6•~1天周转时间，自动DIP检查，

OCR数据录入•

提高销售效率旅游外汇卡通过分支机构零售外汇卡融资零售汇款通过分行向外汇款保密信贷监控提款额度计算及更新保险政策更新对现有借款人的FFR3分析信息基于平板电脑的开户开户，DIP4

检查，数据录入个人贷款备用：以某银行客户为例，其RPA/AI实施路线图中第一批十个

AI项目

(高优先级)1.进口预付款；2.进口直接汇票；3.财务跟踪报告；4.收入报告；5.Knowyoucustomer,客户信息查验；6.Nothing

further

to

report，

资料来源：过程演练，利益相关者讨论，供应商讨论，BCG分析CMB

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Discussion_20171004.pptx业务/风险影响选定流程CASA

开户流程组没有进一步报告。Draft—for

discussionFTEs预期员工人数节省：

XXXby

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reserved.A3Backup合计Copyright©2014only19支付处理：由业务团队批准后处理和发放资金给客户•减少支付周转时间-15-20分钟(目前为3小时)在Finacle验证和批准后清算支票•

分行有更多的时间来响应异常情况零售贷款支付在Finacle上为农业贷款帐户处理抵押物ID设立，注册及费用结构设定•

对核准贷款的担保、费用等的实时设置工资数据上传：处理来自公司客户的月底批量薪金支付请求保密•

无缝处理处理月末峰值请求•

24x7处理请求ATM/

POS

运营信息ATM争议:审查、解决客户对Axis银行ATM机交易的争议•实时解决ATM纠纷•

更快地响应客户结算清算和处理通过清算所收到的ECS内部授权•ECS批量请求的实时处理和异常报告合计(仅RPA)备用：以某银行客户为例，其RPA/AI实施路线图中第一批十个

RPA项目(高优先级)业务/风险影响预期员工人数节省：

XXXDraft—for

discussion

only

20选定流程ATM对账：余额对账，GL与ATM数据交换记录，物理验

证报告

•ATM日常对账(目前周转时间为T+2)资料来源：过程演练，利益相关者讨论，供应商讨论，BCG分析CMB

RPA

Discussion_20171004.pptx服务请求零售贷款:可交付的服务请求、帐户维护请求等账户关闭处理零售贷款支付结算帐户关闭：处理零售负债账户的客户关闭请求流程组•

加强客户在分行的自助服务体验FTEs•

请求批准后立即关闭合计

(RPA数字化)©2014by

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reserved.ATM/

POS

运营RPA

数字化APA3总计Copyright来源：BCG案例经验CMB

RPA

Discussion_20171004.pptx工具及应用程序•许多供应商提供专用RPA工具(例如，Automation

Anywhere,blueprism,NICE,UiPath)•供应商整体解决方案的一部分(例如SAP

HANA)或专门AI供应商(例如，

IPSoft

，WorkFusion)•AI工具利用不同的方法，例如神经网

络(IBM

Watson

，Nuance)•

RPA解决方案可直接使用，无需对IT架构进行重大调整解决方案侧重于“前端整合”•AI解决方案可以替代需要调整的现有流程，也可以放在现有的IT架构之上•平台需要特定的编程技术—但流程专家可轻松习得•取决于技术平台和采购模式-外部AI解决方案(“AI即服务”)或需要内部技能建设•输入数据必须结构清晰—数据输入而非“直接格式”(如EXCEL,屏幕输出等)•根据技术平台-从非结构化数据(例如，语音识别，NLP)到数据丰富的环境(例如，机器学习)RPA和AI的应用对IT架构、数据和技术能力提出了特定要求整合的IT架构技术能力数据模式/数据可获得性AIRPACopyright©2014by

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discussionB1only21差异化因素•公司及团队规模，收入及利润水平•顾客群体•相关经验•敏捷工作模式•客户需求响应•技术平台适合性•变更灵活性•仅需最低限度的定制即可满足合规性要求•满足新合规要求的灵活性评估标准公司•公司情况及声誉•融资情况(如有)：融资轮数，融资数额，领投机构•成功案例•工作方式•与招商银行现有系统集成•适合现有技术架构•长期产品支持及整合风险•适应不断发展的战略的灵活性成本•符合中国银监会合规要求•适应性合规•报告合规•安全合规•5年总拥有成本法–

采购成本–

实施成本–维护/变更成本其中，供应商应对变化的敏捷性及灵活性是RPA/IA项目的关键

因素•持续维护/系统升级成本•灵活的收费模式因此，明确供应商的选择标准，选择正确的供应商尤为重要产品初步看法，待项目中验证来源：BCG分析及案例经验CMB

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合规

B1only22客制化的供应商转型框架和供应商信息模版从候选供应商处协调收集信息进行尽职调查基于公开信息和候选供应商的行业专家访谈进行

信息交叉验证提交供应商资质调查报告准备供应商评价模版•根据每个选型条件的相对重要性确定权重•评分分四级：1，3，7，9分别对应优异、优秀、合格和较差协助招商银行供应商选型研讨会•供应商分别出席进行陈述并根据评价模版进行评分综合供应商评价结果，

协助招商银行决策•输出并比较评分结果，综合考虑评估因素BCG能够完全从客户利益出发，

保持中立立场，

开展供应商资

质调查和选型工作供应商资质调查流程供应商选型流程来源：BCG项目经验CMB

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Discussion_20171004.pptxB1Copyright©2014by

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discussiononly422331123类别评估标准供应商打分卡示例：

四大维度，根据权重综合评估整合能力：能够与不同层次的现有系统共存并协作满足规格性要求：能够通过最低程度的定制满足所有合规要求灵活性：拥有足够灵活性以满足未来可能的合规要求变化总拥有成本：从采购、实施到维护及后续升级收费模式：根据招行要求提供灵活的付费选择技术架构：解决方案能够与当前招商银行系统进行整合相关经验及工作方式：在RPA/AI项目上的成功案例，敏捷工作方式业务及团队稳定：没有中止业务的风险，拥有充足的适格员工支持整个项

目周期及三个月展期功能性：产品功能满足招商银行需求产品1.评价委员会成员分别评分(1–优异，2–优秀，3–合格，4–

较差2.根据相对重要性定义每个因子的适当权重(xx%)，总权重为100%来源：BCG分析CMB

RPA

Discussion_20171004.pptx成本合规公司最终得分

=

汇总

(每项目得分

×

权

重)评分权重示例因素，非完整版本xxxxxxTBDTBDTBDxx.....xxxxxx1TBD....TBD2TBDTBDDraft—for

discussion

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24Copyright©2014by

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reserved.B1

收工营员..收工营员..收工营员..收工营员..收工营员..Backup备用:

全球RPA解决方案供应商列表业界领先的BPM供应商，被公认为行业标准复杂服务器解决方案，可能更多适用于后期执行阶段适用于PoC的简单易用而强大的软件解决方案，由运营团队而非技术团队部署解决方案不太稳定—成熟中的流程设计师其它产品的强势表现(如Actimize)为其RPA方案背书2014by

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reserved.RPA聚集金融行业的自动化解决方案，结合BPM,及机器学习支持的认知自动化战略–业务/流程/IT咨询设计–为客户进行定制化实施–与用户IT系统进行整合培训软件托管

安装服务.

Deloitte.IBM.

Deloitte.

Cognizant.

HP.

BCG.Boutique

firmsBPM

业务流程管理RPA

机器人流程自动化ML

机器学习CMB

RPA

Discussion_20171004.pptxInvestments.GE

Capital.

ANZ.

JPM.TD

Ameritrade.

KeyBank.Deutsche

Bank

收工营员..收工营员..收工营员..优势一家拥有良好声誉的印度IT服务提供商，数字化经验较少从技术角度出发的业绩管理，其机器学习方案对客户具有较高价值ERP方案适用于跨职能解决方案，而不仅局限于后台流程服务.

KeyBank.Western

Alliance.

Fidelity关键指标技术主要供应商示例BPM领先供应商RPA重要客户主要伙伴SDITHIS具体的解决方案，强调风险管理和合规性供应商Draft—for

discussion

收工营员...Premium

CreditLimited.Deutsche

Bank.

JPM.Dollar

Bank.ATB

Financials.Orange

France.

UHG

收工营员..DITHIS

收工营员..

收工营员...

Huntington.Western

UnionN/AISN/A减化自动化业务流程的最佳选择全面提供解决方案、实施和咨询SDIT

收工营员..DITH.INGBankTurkeySDISDITHISSDDITB擅长商业流程外包1.Local

providersHISHISHISTHISHISD来源：BCG分析.

Cognizant.

Deloitte.

Deloitte.

DeloitteBPM

RPAonlyRPAMLDBPMRPARPARPAMLBPMBPMBPMBPMMLDCopyright

©.

BCG.N/A.N/A.N/A.N/AH

ISN/ARPA25DDSSTIIIIBackup备用:

全球AI解决方案供应商列表•员工:<50•

营收.N/ADA•Hatstand

•UBS

分析网络数字痕迹以预测客户行为BPM

业务流程管理RPA

机器人流程自动化ML

机器学习CMB

RPA

Discussion_20171004.pptx优势战略–业务/流程/IT咨询设计–为客户进行定制化实施–与用户IT系统进行整合从大量非结构性文件(如打印或手写)内容中提取文本并识别结合RPA和机器学习支持的认知自动化解决方案虚拟助手“Amelia”能够了解人类的情绪状态服务关键指标技术主要供应商示例重要客户主要伙伴AI/认知云服务以创建专家决策支持解决方案虚拟助手"Nina"实时响应用户的语音查询平台能够自动生产“易于使用的”运行报告能够描述并自行学习企业的技术和运营环境Copyright©2014by

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reserved.聊天机器人支持处理大量的客户服务请求供应商提供用于创建和定制聊天机器人的平台Draft—for

discussion•

员工:378,000•营收.$82Bn培训软件托管安装服务•

员工:50-100•

营收.N/A•

员工:50-100•

营收.N/A•员工:14,000•营收.$2BnSDIHISSDIHISSDIHISSDIHIS•员工:77,00•营收.$21Bn机器学习方案对客户具有显著价值•员工:180•营收.$35M•

MasterCard•Credit

Suisse问题分析解决速度可提高50%员工:354,00营收.$16,5Bn•员工:<50•

营收.N/A•员工:<50•

营收.N/A•员工:<50•

营收.N/A•员工:~50•

营收.N/A•员工:300•

营收.N/ADIHIS•

CMS•

Freshfields•

Movistar•

Santander•

USAA•

Telefonica提供用于系统整合的API•

Microsoft•

SAP•

Siemens•Citi

BankSDITHIS•

Amazon•

DeloitteIHISDIH专注于合同分析软件员工:<50营收.N/AB•Macy's•P&G•

Dell•

Statoil1•Klöckner&

CoDIDIDIDI来源：BCG分析•

Nationwide•

Salesforce•

Cognizant•

Webhelp•

Deloitte•

Deloitteonly•

SabioNLPNLPNLPNLPMLMLMLMLIDISIDANLPNLPDADANLPMLMLMLML•

NICE•

BCG•

KLM•

Atos•

SEB•IBM•IBM•N/A•N/A26••••目前，基于产品质量或业绩记录，五家RPA/AI供应商脱颖而出产品适用于功能需求复杂的公司在全球范围内的RPA项目中

取得了良好的成绩，已经提客户旅程地图和客户互动支持的领先提供商其他产品(如Actimize)的强

势品牌为RPA提供背书供了先进机器人功能(例如

IQBots

)

专门为大型公司提供基于服务器的解决方案提供企业级软件—VirtualWorkforce现有RPA供应商的强力挑战者，不断扩大全球市场份额产品包括桌面，前端，后端和API自动化产品AI/RPA产品结合了“智能过程自动化”技术(自学习型RPA)和聊天机器人解决方案，提供更快的设置和工作方式以智能字符识别(ICR)作为关键特征(基于客户的当前反馈)：能够“读取”如发货单等文件并理解类别和结构，然后再读入实际的数字/文字内容基于产品质量及业绩，目前五家厂商在市场上获得良好声誉来源：软件供应商，BCG经验CMB

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discussionB1only27“战略合作伙伴”•通常是拥有专利技术、稀缺技能、丰富经验或其它重要人才的供应商，并与招行有长期紧密的甲乙方关系•工作应该聚焦在增强合作和培养关系等“喜欢的合同商”•通常是提供有突破性新技术的人才或者独特价值定位的供应商，但是过往与招行的合作极为有限甚至没有•工作应该聚焦在研究如何发展或加强甲乙方关系等“常规的供应商”•通常是提供标准化的常规技能人才或是有限创新输入的供应商，但是与招行有长期友好的甲乙方关系•工作应该聚焦在流程标准化“自营市场商贩”•通常是提供高度标准化常规技能人才或是在竞争市场细分领域的供应商，并与招行有较短时间甲乙方关系•工作应该聚焦在标准需求、利用竞争和理顺组合等供应商管理：

从价值定位和投入程度来细分四大类供求关系，

开展有针对性的管理分类阐述和工作聚焦供求关系四大分类供应商承诺投入程度•伙伴•实施•运营供应商

价值定位•业务•技术•商务来源:BCG项目经验、BCG分析CMB

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discussion

“战略合作伙伴”

“常规的供应商”

“喜欢的合同商”

“自营市场商贩”only–+–+28在战略合作伙伴以外，

考虑审时度势引入竞争型的供应商，并

建立完整的供应商池体系职能簇

供应商职能职能职能职能职能职能•与三家以上的供应商签订协议，内含最高价和需求量承诺•对于每个项目都有小型的招标•竞争压力大•提供最好的能力•更新的报价，预估与实际偏差的减少•量小导致折扣减少•很多沟通窗口•供应商间协调的复杂度职能簇职能职能职能•常见的三个分别为：一个主供应商，一个实力最强的供应商和一个最便宜的供应商•工作量需要在供应商之间分配以保持相关技能•根据能力选择供应商的一定的灵活度•供应商之间有竞争•一定的规模经济•供应商合谋风险相对小•较多的能力选择•更多沟通窗口和复杂性

1个主供应商和

1个主供应商和

1个辅供应商

2个辅供应商•根据能力选择供应商的一定的灵活度•一定的规模经济•供应商风险相对较小•有限的能力选择•较多沟通窗口•略微高的单价•管理工作分配相对复杂•供应商合谋的风险职能簇职能职能职能•辅供应商可以是另一职能簇的主供应商•工作量需要在供应商之间分配以保持相关技能职能簇

供应商职能职能职能•每个职能簇一个供应商•在供应商关系上投入•量级上最大化模式描述优势代价/

风险独家供应商

供应商池•能力很难是业内最佳的•没有后备•转换门槛高•最低的单价•沟通的简单性•最少的沟通窗口资料来源:BCG项目经验、BCG分析CMB

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discussion竞争压力战略合作平衡only29资源足够考察的供应商在合作期内是否可以调配足够资源进行并完成交付？现金充裕考察的供应商是否有足够强大的财务基础用于支撑其自身的运作？能力胜任考察的供应商自身整体、下属员工和内部管理体系是否都可胜任？价格优势考察的供应商是否能给出相比其友商的报价，非常有优势的价格？交付一致考察的供应商是否可以在其诸多客户之间长期保持一致交付水平？文化匹配考察的供应商是否能与招行在企业文化上相互匹配而不有所冲突？流程控制考察的供应商是否有完善的内部流程管理体系也有一定的灵活度？道德规范考察的供应商是否有商业道德、资金来源合法、且无使用童工等？质量承诺考察的供应商是否能有效地监控和管理其人员、系统或服务质量？沟通顺畅考察的供应商是否通过信息技术等手段与合作方进行合作和协调？在合作期间，供应商的综合考评必不可少在开展合作后，仍需多方面把关以确保合作的顺畅资料来源:文献检索、

BCG分析CMB

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discussionB1only30项目管理办公室：

RPA/AI项目的复杂性需建立项目管理办公

室，整体把握进程高度战略重要性涉及银行运行各方面部分专业能力缺失时间跨度长RPA/AI项目管理办公室需要对IT基础设施、RPA//AI技术、业务流程和项目管理的全面知识从试点项目到全面推开往往跨越一年以上时间投资巨大，直接影响银行核心竞争力涉及成百上千个流程及IT项目设施Copyright©2014by

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discussionCMB

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Discussion_20171004.pptxB2only31典型风险"缺乏规划":

项目繁多复杂，一旦缺乏

整体的变革规划统筹，执行容易陷入

混乱"无人负责":

由于人员对变革的潜在抗

拒，在没有清晰责任人的情况下，

项目落地容易不了了之"力不能及":

变革要求专业的项目管理

和业务操作能力，而项目内部人员的能力缺口带来操作风险，导致项目无法顺利实施典型观念障碍"回避决策":

部分决策人不愿承担风险和

解决矛盾，在各部门意见不一致时不拍

板"利益保护":

变革会带来利益调整，内部

利益受影响方可能制造阻力"和谐至上":

不愿说出不同意见，宁可消

极对抗"明哲保身":

一些人员在变革中不愿担责

任，不愿做决定，以不出错为原则"变革畏疲":

落地工作繁杂且周期较长，团队可能产生畏难情绪、士气低落战略实施过程中，外部专业力量往往可以保障更好的

独立性与客观性考虑引入外部专业力量，应对项目推进中的风险和观念障碍资料来源：BCG项目经验总结CMB

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discussionB2only32•PMO

与项目负责人的每周会议(“PMO

签到”)•为解决问题进行建设性的讨论•严格要求产品负责人按期交付产品•要求产品负责人定期提供进度报告•PMO作为指导委员会/项目经理的单一联系点•支持指导委员会向公司的提议•对各工作组的建议措施进行批判性评估•拒绝，如果与指导原则相冲突(如，可变成本与固定成本)主要职责：

项目管理办公室将履行四方面的主要职责PMO

作为强硬挑战者

PMO作为规则守护者1.SinglePointofContact，单一联系点CMB

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Discussion_20171004.pptxPMO作为SPoCPMO

做为支持者Copyright©2014by

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discussionB2only331整体把控项目进度，

建立明确的控制、报告和整改流程目标规划和定义BCG项目经验示例高管层工作小组项目负责人PMO实施控制现状确定偏离分析报告准备决策审核及意见目标和计划的

协调统一意见偏离限度设定进展协调的

依据信息现状整合进展协调的

依据信息决策(必要时可由指导委员

会制定)具体计划起草支持依据信息准备工作报告输入信息报告起草决策实施实施控制决策实施资料来源：BCG项目经验CMB

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discussionB2only34•BCG“执行者”带来丰富专业知识(如端到端流程设计)，参与项目执行，支持问题解决，为总体性问题提供关键支持，并快速解决问题•BCG团队将致力于明确推动项目进程且创造价值的活动，并帮助招商银行PMO和项目经理建立报告体系•BCG在项目的生命周期活动中发挥积极的指导作用•BCG将为招商银行团队提供积极的知识转移•

所有举措均将由一个招商银行项目经理参与•所有举措和交付物都将由一名招商银行成员担任项目所有者•

BCG将部署一个具有各方面深厚专业知识的“执行者”团队，与招商银行业务和技术团队合作推动项目交付•建议每周与变革总监和数字化转型总监进行项目回顾，以确保BCG团队始终专注于最能为招商银

行创造价值的活动BCG将为招行量身定制，建立强有力的项目管理办公室Copyright©2014by

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discussionCMB

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Discussion_20171004.pptxB2only35经过实战检验，

根据

招商银行实际定制的

PMO管理方法•涵盖规划、跟踪、和交付全流程•包括变革加速工具、严谨性测试、路线

图等广泛而深入的管理经

验，关注变革中人的

因素•管理层培训，帮助管理者为变革作好准备•利益相关者管理•发展新的组织文化丰富的RPA/AI项目

实施经验和合作伙伴

网络•帮助多家金融机构成功实施RPA/AI

项目•与业内主要RPA/AI实施企业

建立了长期关系拥有丰富项目管理、

变革管理及敏捷实施

经验的资深团队•并可获得BCG全球资源的支持•量身打造的由客户深度参与的项目管理办法•从全球数千个实践中总结的经验及最佳实践，推动项目

成功通过PMO

，BCG将为招商银行带来五大价值

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36拥有执行大规模变革

管理的丰富经验Copyright©2014by

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Discussion_20171004.pptxB2规模化能力建立将试点项目规模化的能力，加速交付提升管理层及公司内部认知与能力，确定问题及机会

变革管理能力将变革管理能力植入组织内部信息安全主动型项目管理协作型组织交付能力合作伙伴/供应商网络标准化实施工具同时，协助招行打造三大关键能力管理层对RPA/AI技术

的认知RPA/AI机会识别

及排序RPA/AI实施

能力Copyright©2014by

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discussion持续变革管理能力发展项目CMB

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