采购供应链管理及案例

采购供应链管理及案例供应链的全局观供应商管理采购聚焦供应商管理。供应商管理是供

应链管理的重要一环，约70%的供

应链增值活动发生在供应商处。聚焦采购管理。采购直接决定了能

否选好、管好供应商，进而决定供

应链的绩效。第二篇：>供应商管理的重要性。>供应商分类的方法。>供应商评估的方法。>供应商选择的方法。>供应商绩效管理的方法。>供应商集成的方法。>供应商按时交货率低的原因。>采购不能只看价格。>供应商要重选择、重管理、

轻淘汰。>

关键下级供应商和客户指定

的供应商。第三篇：>采购管理发展的阶段。>

小批量行业的采购。>

“

小采购

”和“

大采购

”的

区别。>

“

大采购

”的职能、工作和

影响。>

管理需求预测的办法。>

充实采购人才。>获得采购所需资源。>几个需要克服的组织问题。>集中采购。>年度降价。第一篇：>供应链管理的概念。>开展跨职能协作。>供应链集成的解决方案。>产品流、信息流和资金流的关系。>

匹配产品与供应链。>设计供应链。>

管控和整合复杂供应链。>控制复杂度。>控制牛鞭效应。>

管理供应链库存。>

降低供应链成本。>

“猎人模式

”与“牧人模式

”。聚焦全面介绍供应链管理的轮廓。由浅入深由粗到细PART1

供应链的全局观区分物流和供应链管理：>

背景：20世纪90年代，物流和供应链管理两个概念先后传入中国，

当时的物流成本太高（美国是GDP的10%左右，

中国是GDP的20%左右），约束着本土供应链的效率。>

联系：供应链管理包含物流管理，物流管理是供应链管理的重点。随着国内大规模投资高

铁、高速公路等基础建设，信息技术的发展使得信息流加快，驱动了产品流，从而改善了

物流效率。供应链管

理的范畴是采购和供应商管理，即确保供应商保质、保量、按时提供价格

合理的产品或服务。对生产管理人员来说是物流运输、车辆调度、仓储管理等。是供应链管理软件，

如Oracle、SAP。§1、供应链管理与“盲人摸象”对物流行业

人员来说对采购人员

来说是生产管理的延伸。对

I

T

人

士

来说是从客户的客户到供应商的供应商，供应链管理是对贯穿其中的产品流、信息

流和资金流的集成管理，

以最大化给客户的价值、最小化供应链的成本。它是

一个综合管理、全局优化的思想，

以摆脱单个公司、单个职能层面的局部优化，

以实现供应链条的全局优化为目标。通过采购买进东西重

点

执行线

计划计划计划通过物流配送给客户销物流管理（交付）通过加工实现增值产运营管理（加工）供供应管理

（寻源）供应链管理的定义：三大板块§1、供应链管理与“盲人摸象”驱动线供应链管理为何如此重要：>

外包盛行：供、产、销越来越依赖供

应商，例如零部件来自供应商，生产

靠外包制造商，物流靠第三方物流公

司。>

竞争范畴扩大：竞争也不再局限于公

司与公司之间，竞争变成供应链与供

应链之间的竞争。为什么说对供应链管理的认识处于“盲人摸象”的状态？在工业界，少有能够跨越供应链采购、运营、物流三个领域的实践者，导致不同领域人员的认识产生偏差和不

协调，这些认识都能成为公司搭建卓越供应链的地基。产品流是供应链的实物流。资金流是供应链的血液。信息流是供应链的神经系统。客

户供应商产品流、信息流和资金流的流动：§1、供应链管理与“盲人摸象”

产

品流

信息流资金流重要性：运营管理关系到公司的基本运作，

如质量、交货、服务等，任何一件小事都

可能让生产线停顿下来。概述：运营管理是对公司相关体系的设计、运作和改进，以制造产品和提供服务，是把原材料、人力、技术、资金、设备等转化为产品、服务的增值过程。运营管理的重心从制造业向服务业转移，如麦当劳把流水生产线用到快餐服务。重要性：物流管理是供应链管理的一部分，

对象是产品、服务、信息的流动与储存，既管理产品、服务、信息的正向流动（从供应商到客户），又管理其反向流动（从客户到供应商，称为逆向物流）。概述：物流行业的范畴大于运输业、仓储业，约占中国GDP的15%。物流管理的对象主要包括运输、车队、仓储、物料处理、订单履行、物流网络设计、库存管理，以及对第三方物流服务商的管理等。重要性：当有些行业产品成本的百分之七八十都来自供应商，采购就是在管理公司百分之七八十的增值活动。重要性随着公司对供应商的依赖度升高而升高，对利润的影响加大。很多公司设置首席采购官。概述：采购管理的重心从订单处理转为对供应商的战略管理，即通过分析开支、确认需求、评估供应商、选择供应商、签订协议、管理供应商绩效来确保以合适的成本保质保量地获取资源。通过对内管理需求、对外管理供应商来理顺需求，从而理顺供应。§1、供应链管理与“盲人摸象”采购/供应管理物流管理运营管理2

0

0

2

年2

0

1

4

年2

0

0

4

年供应管理协会：是世界上规模最大、影响最大的供应管理组织，

由它发布的采购经理人指数（PM

I）运营管理协会：是美国三大供应链

职业协会中涉猎范围最广的一个。供应链管理专业人士协会：影响力

更多是在物流教育领域。§2、从美国三大协会说供应链管理的演变●改名为供

应链管理

职业人协

会●成立美

国

生产与库

存控制学

会

改名为

美国供

应管理

协会●

成立美

国实物

配送管

理协会改名为美国采购经理人协会

●是美国经济的风向标。●

与供应

链理事

会合并成立美

国采购

代理人

协会改名为

美国物

流管理

协会改名为

美国运

营管理

协会ISMAPICS2

0

0

4

年1915年1

9

6

8

年1985年1

9

6

3

年1957年CSCMP供应链管理概念直到20世纪80年代才出现的根本原因是什么？单一指标驱动下，营销、计划、生产、采购、供应商管理等职能之间山头林立，协作度低，只关注上司需求，忽视内部客户诉求，形不成供应链。传统模式下驱动员工行为的是竖向的效率型指标（比如成本更低、产能利用率更高），缺乏横向的服务型指标（比如交付更快、质量更好）。成立集成供应链部门：>

组织措施：让采购、运营、物流、计划、

客服等职能统一汇报到同一个总监。公

司设立首席供应官，与负责营销、产品

的两位老总平行，一起汇报给CEO。>

供应管理归属：业务增速不够快的问题

更大时，划归供应链，

以快速响应市场

需求；

当成本不够低的问题突出时，就单列出来，

以获取更大的规模优势。纵向指标：成

本、产能利用

率、库存周转

率等效率指标。由于横向指标难以客观建立的进一步解决方案建立强相关的横向指标，让职能之间有类似

于上下级之间的强联系。如按时交货率、质

量合格率等服务指标。§3、供应链的根本是协作，那为什么不协作解决方案.问题：有些关键的供应商，质量问题一直没法解决，于是企业启动了供应商淘汰机制，另行选择更好的供应商，

但技术和质量人员都不够积极。.解决方案：找替代供应商并不能真正解决问题，也会有老供应商的问题。要改进供应商的选择与管理，争取第一次就把供应商选到位、管到位，而不是一味地在绩效考核上做文章。案例一：海尔实行“

日清日毕

”制度，即今天的事儿没做完，

晚上就不要回家。甚至独立核算每一个员工对内部客户做了多少事（即营收）和内部供应商为员工做了多少事（即成本）。案例二：华为在注重关系文化的氛围里，依然能做到“

能者上，不能者下

”。§3、供应链的根本是协作，那为什么不协作体现绩效管理重要性的两个案例：开展协作的一个案例：供应链为什么集成不起来？库存、生产、运输等方面存在的单个问题容易解决，但当这么多多环节掺杂在一起时，就很难准确地知道外购件什么时候到、产品什么时候出、出多少，

以及发送给哪个分销中心、发多少、什么时候发。反映到供应

链上，就是围绕订单的信息没有一环一环地串起来，产品流、信息流缺乏透明度，从而没法给客户一个能可靠兑现的承诺。理顺关系问题理顺供应链上公

司与公

司

、

部

门

、人与人之

间

的

关

系，解决方案解决愿不愿

意做的问题部门与让他们理顺连接问题通过建设通畅

的流程与信

息

系统

，对

接公

司与公

司

、部

门与部

门

的流程和

系统

，

让公

司与公

司

、部

门与部

门

、

员工与

员工之

间

能够协作

，提

高供应

链的效率。愿意协作

，将每部分职能的绩效考

核相互挂钩

，

用全局优化取代局部

优化

。局部完成

≠

全局完成。§4、集成供应链：为什么集成不起来解决方案解决能否有

效做的问题做

法目

的.

供应商早期介入。.

整合供应商或建立长期关系。.

集成产品开发流程。.

优化设计。.降低产品成本。.

协同计划、预测和补货。.

J

IT（准时制生产方式，又称作无库存生产方式）、VMI（一种以用户和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况和修正协议内容，使库存管理得到持续改进的合作性策略）、寄售。.

集成供应链流程。.

预测需求。.

降低库存。.

改善交付。.

信息化、电子商务。.

订单流程自动化。.

改善产品流、信息流。.

提高效率。.降低运营成本。

新产品开发销售与运营协调

订

单

交

易§4、集成供应链：为什么集成不起来>

简单供应链：只有一层关系，即一个客户和一个供应商。>

复杂供应链：可能有多重客户、多重供应商关系，在客户端能区分出直接客户和最终

客户，在供应商端能区分出一级供应商和二级、三级供应商，进而形成多重供应链。信息流：信息流来自信息的流动，而信息则来自于数据，改善信息流能增加供应链的透明度。

信息技术可以降低信息处理和传递的成本，并流，但有大部分交叉。资金流：是盘活供应链的

关键，因为企业倒闭的首产品流：包含采购、生产、仓储、运输等过程。其管

理重点是以最经济、有效要原因是资金周转不灵。

资金流问题与库存问题、

信息不对称问题并存。富士康：负

责生产组装提供制造设备的企业台积电：供

应芯片三星：供应

芯片§5、供应链是产品流、信息流和资金流的集成的方式采购、制造、运输

和销售产品。产品流≠物供应链的复杂程度：减少传递时的失真，但

无法克服商业问题。案例：苹果公司的供应链（生产端）提供制造设备的企业三级供应商一级供应商二级供应商

1

23产品流方面：做法：设计或选择一个好产品。原因：城市化带来聚集效应，加之人工成本低廉，使得物流配送便利，

很多产品当天下单，

当天就能到达，

物流的“最后一公里

”问题得到解决，产品流得到改善。但同时成功者又较少，原因是：

电商的本质

是强于商业模式的创新，而弱于供应链运营，

表现为库存周转率低下，库存高企但有货率

不高，导致整体财务表现不佳。资金流方面：做法：降低库存和提高资金周转效率。原因：

电子支付迅速发展，资金流得到改善。信息流方面：做法：做好计划和订单。原因：智能手机迅速普及，信息流得到改善。§5、供应链是产品流、信息流和资金流的集成案例一：中国电子商务发展起来的做法和原因312产品流方面：做法：推行标准化、通用化、模块化设计，减少零件号，减少直接供应商的数量。导入流水线作业，零件、工具组成套，省去了二次搬运。推行精益生产，重新

组织生产流程。成效：提高可制造性。通过集中采购金额取得供应商更好的交货条件、价格和服务。装配线流动

更通畅，等料、排队现象减少，生产、调试周期大幅缩短，按时

交货率显著提升。信息流方面：做法：启动SAP（一款企业管理解决方案软件）作为供应链管理系统。采用零部件运输实时跟踪系统。成效：产、供、销各部门有了统一的信息平台，围绕同一个计划工作，向同一个目标迈进。增加了物料流动的透明度，

提高了文档、包装、标签的准确度，大幅降低了入库和付款过程中的错误。资金流方面：做法：通过产品标准化减少料号，缩短生产周期。提高信息准确度，减少付款过程中的审核确认。成效：降低了库存，从而腾出了更多现金。

过程库存大幅降低，能更快从客户处收回货款。减少了行政管理负担，改善了供应商的货款回收速度。案例二：世界上最大的引擎制造商之一罗尔斯·罗伊斯40天引擎计划的做法和成效§5、供应链是产品流、信息流和资金流的集成123经济型供应链响应型供应链主要目标.

针对可预测性高的需求.

最低成本.

针对不可预测的需求.

快速响应，减少缺货、打折和过期库存生产焦点.

保持高水平产能利用率.

保持一定缓冲产能库存战略.

高库存周转.

低库存水平.

大量缓冲库存交货周期.

在不增加成本的基础上尽可能缩

短交货周期.

通过各种方式大量投入资源来缩短交货周期供应商选择.

成本和质量.

速度、灵活性和质量产品设计战略.

最大化性能.

最小化成本.

模块化设计，将赋予产品个性化的环节延后产品的分类：>

功能性产品：生命周期长，产品种类少，比较好预测，但边际收益低，走成本优势的

路径，如食盐、卷筒纸、瓶装水等。>

创新性产品：技术含量不一定高，但走的是差异化路径。生命周期短，型号种类多，

预测准确度低，但边际收益高，如流行时装。不同产品对供应链的要求：>

功能性产品：

由于面临的竞争激烈，成本压力很大，需要经济型的供应链来支持。>

创新性产品：

由于需求预测准确度低，计划先天不足，要通过执行来弥补，需要响应型的供应链来支持。§6、供应链战略：合适的产品配合适的供应链基础知识准备：对两种供应链的分析应用：戴尔的直销模式和惠普的延迟战略戴尔：在成品层次是拉式供应链，不见订单不组装；

在零部件阶段，

由于通用性高，是推式供应链。但是随着计算机成为大众商品后，配置越来越标准化，

预测的准确性也越来越高，最优的推拉结合点从生产商处前移到零售商。惠普：产品的共同部分比如打印机的主体好预测，用推式生产，

以取得规模效益，降低成本；差异化部分，比如不同文字的说明案、不同地区的插头等，

用拉式生产，

以降低需求变动带来的库存风险。案例：供应链的推拉结合推式生产：即根据预测来生产。好处是缩短了交货周期，充分利用了产能；风险是若需求没了或没有按时来，增加库存。拉式生产：即以现有需求为主。好处是由客户的订单来拉动，以控制库存积压风险；坏处是如果要货急，供应风险会大增。推拉结合式生产：

能预测的部分需求用推，不能预测的部分用拉。适当差异化供应链

，如成立

专门的供应管理组织

，快速

支持新产品开发

。将供应商

选择集中到同一个职能。

A分散经营

，

围绕不同的产品

线

、事业部建立各

自

的供应

链。

B关停并转

，放弃一部分业务。

C§6、供应链战略：合适的产品配合适的供应链产品和供应链不匹配的应对措施：案例：备件的专用仓库背景：供应商按设备制造商的设计图纸加工生产零部件，一部分用于生产部门生产新产品，另一部分用于备件部满足设备售后的备件需求。由于处于供应链的末端，最终市场的微小变动通过几级供应链伙伴得到放大，生意好起来就会导致备件部与生产部抢料。解决方案：设立备件专用的供应链，成立备件专用仓库。备件部给供应商提供预测，下订单，然后按订单量收货，归入备件专用库，并不与生产部共享。由于备件需求量相对稳定，

所以专用仓库大幅提升了备件部的有货率，提高了售后客户满意度。

同时生产部由于订单变动幅度大，不可以调用备件部的零件，只有大幅提升安全库存，并加大向供应商的催货力度。缺点：提高了安全库存和交易成本。什么是供应链设计？围绕产品和工艺，设计和优化产品流、信息流、资金流，

以降低供应链的成本，提高供应链的速度。资金流设计如通过V

MI实现每月结算；

当一级供应商陷入财务危

机时

，直接将资金支付给

二级供应商

；付款时限和

折扣优惠的设计

；产能投

资

、

买断等也涉及资金流

设计。信息流设计协同计划

、预测和补货流

程设计

。拿信息换库存

，

通过直接给下级和下下级

供应商分享预测信息

，实

现拿信息换库存管理。产品流设计厂房

、仓库

、配送中心、

门店等的设置

，还涉及

供应管理的单一或多元

设计

、供应链的推拉结

合等。§7、供应链设计：产品、信息和资金流的优化手机：大约由300个零件组成。在此领域中国有国际知名品牌，

进入了全球第一梯队。汽车：大约由30000个零件组成。在此领域中国制造商众多，

但还没有国际竞争能力。飞机：大约由3000000个零件组成。

国内“

大飞机

”研发正在进行中，处于起步阶段。通用汽车：通用汽车在全球采购的零部件达16万种，这也意味着每天出问题的机会有16万个。波音：每架飞机有40万到600万个零件，每年的采购额达280亿美元，来自5400个工厂，总共采购7.83亿个零件。所以，如今的竞争优势早已经不是单纯的技术，而是能有效管控和整合复杂的供应链。汽车整车厂如何应对复杂度：将不同的模块给不

同的供应商，做好

后组装到一起。推动标准化、通用化、模块化，降低产品的复杂

度。主机厂负责整车的设计、组装与

营销，一级供应商负责模块的设

计与制造，二级供应商提供关键

技术，三级供应商提供原材料。整合供应商，以

简单化的供应来

对付复杂化的需

求。供应链分层分级，

把复杂的产品化

整为零，由供应

商来完成。§8、复杂度是供应链的大敌：从汽车和飞机谈起如何建立竞争优势：中国企业在不同类产品上的竞争力：降低管理难度，

带来规模效益。为什么要控制好复杂度？复杂度是供应链的大敌，是供应链成本的驱动器，只有控制了复杂度，才能管好供应链，控制好供应链的成本。兼顾创新和标准化：不同的创新产品所

用的基本材料大致都是相同的。创新也

是有约束、有控制的创新，许多所谓的

“创新

”其实根本不是创新，而是无谓

的多元化，反而增加成本。管理独特需求：营销人员要通过客

户的付费意愿识别什么是客户需要

的，什么是客户想要但可以不要的，

要认识到需求不等于解决方案，要

主动将客户需求标准化。

减少产品型号：在某类型号产品上做到极致，从而提高规模效益，做低供应链成本，做快供货速度。复杂度是由行家制造的。

如设计人员满足客户定

制需求过了头

，设计了

太多的非标件。复杂度是出于善意

，

为了满

足合理的诉求增加的

。

企业

没有权衡复杂度带来的利与

弊

，

导致复杂度失控。复杂度难以度量导致无法

有效管理

。

传统的成本会

计没法反映规模效益递减

带来的复杂度增加。§9、控制复杂度，提高供应链的规模效益方法复杂度难以控制的三大原因：020103做减法降低复杂度的重要举措：精简机构

通过精简机构下定决心解决大公司病：

因为产品的复杂度决定了组织、流程和供应链的复杂

度，

由于组织的复杂，在部门利益和闲人们的

驱动下，公司的流程只能越来越复杂，效率越

来越低下。产品线数量失控。产品复杂度高，

产品之间的搭接却很小，只有通

过给现有的供应链系统、流程打

上各式补丁实现定制，导致效率

越来越低，丧失竞争力，如2005

年前后的英特尔。供应链高度复杂。过度分散经营，

不能集中在自己最擅长的领域，导

致库存高、交货时间长、反应欠灵

敏、客户服务水平一般、供应链产

能过剩。计划先天不足。计划流程混乱、计划方法欠佳，执行上拖泥带水。公司规模大却不伟大的原因（从供应链分析）：§10、供应链：大并不是伟大供应链的各个节点。一旦需求增长放缓或负增长，库存积压、产能过剩

就成了大问题，大量资金将被库存和固定资产占用，导致整个供应链资

金周转不良，甚至导致企业尤其是处于供应链末端的小企业倒闭。A多重预测：

当供

应链各个环节的

企业预测需求时，

都会包括一定的

安全库存或富余

系数，

以对付变化莫测的需求和

可能的供应中断，

导致需求被系统

地扭曲。供应链上各环节对需求变化反应过激：

当市场需求增加时，整个供应链

的产能增幅超过市场需求增幅，超出部分则以库存或产能的形式积压在价格浮动和促销：若厂家的促销没有通知供应链伙伴，供应商还以为是销量好，就加快增加产能和库存。一旦促销停止，增加的库存和产能要很长时间才能消化掉。理性预期：若出

现一段时间的供

不应求，厂家给

供应商的订单可

能大于其实际需

求，

以期能多分

配到一些产品，

导致供应商错误

解读市场需求，

从而过量生产。想象挥动一根牛

鞭，

同样的摆动

角度，鞭尾的摆

动幅度远大于鞭

头，且“响应

”

速度更慢。牛鞭效应的概念：

在供应链上，需求的微小变化，会从零售商到制造商、供应商逐级放大。批量生产和采购：为了达到生产和运输上的规模效应，

以积压一定库存为代价，换取较高的生产效率和较低成本。CDB§11、控制牛鞭效应，降低供应链的波动成因原理后果鞭头鞭尾不同的行业

，周期性往往也不同

，一适用于生产

、客服和物流等由于牛鞭通过协

同计划

、预测和补货（CP

FR）个行业低迷的时候

，另一个行业可能效应带来变动成本较多的职能

。周期等方案

，解决信息不对称问题

。关上扬

，波峰与波谷相抵消

，公司整体性或季节性很强的企业在选择供应商键做法是拿信息换库存

：供应链上营收就比较稳定

。但用此方法需要谨时

，要考虑

自

己

占供应商业务

的

比例，的波峰波谷

，要么用库存

、产能来慎

，要避免跨行太多

，

因为企业跨行从而驱使供应商快速响应

、

降低对供对付

，要么拿信息来填平

，而后者是因为管理能力不高

，没法有效应对一个具体行业的周期性。应商的依赖

。通过轻资产模式

，供应

商专业经营

，服务多个客户

，不同客

户的需求变动可能相互抵消

，产能利

用率会更高

，从而投资回报率也更高。成本更低。共享信息跨行牛鞭效应的解决方案§11、控制牛鞭效应，降低供应链的波动外包该项库存来源的表现形式产生的根本原因周转库存.

待发送的成品.

生产半成品.

原材料.

周转周期安全库存.需求不稳定.

供应不稳定.

对有货率的高要求.

不确定性多余库存.

预测失败.

订单取消.

最小订货量.

经济批量（指一定时期储存成本和订货

成本最低的采购批量）.

策略库存.

组织行为为什么说库存比成本更难降？因为成本可以通过转移来解决问题，而库存更多涉及内部职能，转移的方法很难行得通，同时供应链上的各种问题（如需求预测没做好、需求和供应的不确定性增加、设计变更管理粗放、质量问题多、生产周期长、计划不到

位等），也会在库存上体现出来。

库存周转率：

是反映整个供应链的运作水平的指标。§12、专注供应链库存，遏制“打不死的妖怪”管理不到位的需求会以库存的形式存留下来>针对大客户（需求端

）

：建立计划

员与

客户经理

、销售经理的定期会议机制

，

逐项讨论客户端的变化以及对物料需求

的影响

，将需求变动及早通知采购与供

应商。>针对客户管理

团

队（需求端

）

：及

时探

知和有效管理客户的需求变动

。从前端

理顺需求计划管理

，为采购和供应商争

取更多的响应时间。>针对大

的

需求变动（供应端

）

：建立

闭

环的执行流程

，定期跟进

、汇报执行进

展。周转库存是为维持正

常的运营而备的库存>全面缩短供应商

的采购提前期

：通过有

选择地在供应商处建立过程库存

，显著

缩短交货周期

。更新供应商现场的库存

金额

，并且评估由于设计变更造成的呆

滞风险。>全面缩短生产

、调试

、安装周期

：推动

产品的模块化设计。>优化流程和系统

，缩短信

息周转周期

：

减少层层审批和批量处理流程

，从跨职

能层面审视信息流

，进行公司层面的流

程优化。安全库存是为应对不确

定因素而设立的库存>商务手段

：通过合约

、绩效指标等解决

关系问题

，

即供应链伙伴之间不愿共享

信息的问题。>技术手段

：通过

IT信

息系统解决连接

问

题

，

即在愿意共享信息的情况下

，

能更

容易

、更有效地共享信息。>应对人为

的季节性压货

：监控渠道

的库

存量

，监控渠道的实际销量

，销售不介

入订单管理。§12、专注供应链库存，遏制“打不死的妖怪”库存问题本质上是计划问题，以下为降低库存的方法：缩短周转周期，降低周转库存控制不确定因素，降低安全库存管理需求，管好供应链库存>概念

：通过优化设计材料选型

、

技术规范

、公差等级（指确定尺

寸精确程度的等级

）等来降低成

本。>存在

的

问题

：有

时设计人

员不愿

过多考虑成本

。

同时工程师往往

没有能力来优化设计

，

因为其不

擅长供应商擅长的工艺设计。>采购要早期介入设计选型

，要对

供应商能力进行整合

，从而弥补

设计人员的能力不足

：

因为采购

和供应商对供方市场最熟悉。设计优化约能降低70%的成本，

跨职能协作要求中高。>概念

：驱动供应商利润到合理水

平

、让公司的正当利益得到保护

的重要手段

。采购扮演着关键的

角色。>存在

的

问题

：集

中采购使得单个合同对公司的影响很大

，供应商

就只有被迫让利

，利润转移导致

行业的利润率显著下降。>谈判

降价

的更高层次

：整合

需求，

降低需求端的复杂度

，增加需求端的规模效益

；整合供应

，

降低

供应端的复杂度

，增加供应端的规模效益。>概念

：通过精益生产来改善生产

流程

，

降低生产成本

；通过电子商务来改善交易流程

，

降低交易成本。>存在

的

问题

：

除采购价格

、生产

支出

、仓储支出

、运输支出外，交易成本经常被忽视

，

因为此类成本是隐形成本且人工成本较低。>通过

改善商务关系

降低交

易成本：

确定关键伙伴

，建立长期关系，将不确定性降到最低

，从而增加企业的社会信任度。流程优化约能降低20%的成本，

跨职能协作要求中等。谈判降价约能降低10%的成本，跨职能协作要求低。§13、跨越供应链降本（降低成本）三台阶，把成本降下来产品与工艺设计搭接不好>基本做法：先设计，再采购，最后施工，

串行操作，且由不同的公司完成，到了发包阶段设计早已定型。同时采购的任务局限在招投标。>结果：供应商很少介入设计阶段，成本问题主要靠谈判降价，将问题转移给供应商和承包商，造成诸多工期拖延和质量问题，

导致优质供应商保有率低，隐形成本增加。产品与工艺设计搭接较好>基本做法：倡导供应商早期介入，在目标成本和长期关系的驱动下，在推出新车型的速度、成本控制和质量上积累优势。>结果：采购能够更加有效地管理供应商，

让供应商这一外在资源“

内化

”，成为公司的有机延伸，从而成为公司的核心竞争力，同时让产品设计与工艺设计更加集成。为什么要进行对接？工艺设计要支持产品设计，

实现产品设计确定的产品功能，同时反馈产品设计的不足；反之产品设计要考虑生产工艺的实现能力，

确保产品能以适当的成本、

交期（交货周期）和质量生产出来。汽车制造建筑业产品设计与工艺设计进行对接的两个案例：§13、跨越供应链降本三台阶，把成本降下来美国企业模仿日本企业失败的原因美国企业能模仿到日本供应链的硬件，如生产线的布局、JIT交货、精益生产等，但没法模仿其“软件

”，如供应商早期介入、长期关系、供应链伙伴之间的协作互助等。美国汽车生产商通过纯粹的利润转移，使得供应商盈利很低或根本就不盈利，双方的互信度低，关系以短期为主，很难谈到长期战略合作。汽车生产商即使从供应商那得到了最好的价格，但也不会是最好的质量、服务和

技术。背

景20世纪80年代，由于日本汽车质量高、价格适中。底特律的汽车巨头们在日本车的大举进攻下节节败退，转而通过政治手段，批评日本政府的出口退税补贴、

日本公

司的廉价倾销、

日元的汇率太低等。§14、美国汽车供应链，最后一块银元的游戏>案例

：

以前通用设计

出一个零件

，

向

多家供应商询价

，找到合适的供应商

。过了一年半载，通用来要年度降价

，供应商迫于其在汽车行业的采购量

，

只有同意

。再过了一年半载

，通用又要进一步降价

，供应商还是只有同意

。又过了一年半载

，通用第三次索要降价

，而不管供应商通过什么方式降

，供应商已是破罐子破摔的状态

，没办法再降

，通用于是就转厂

，

因为总有供应商不惜工本地想挤进来

。但是原来的供应商为通用投资建厂的投资还有大半没收回，

同时寻求新客户又十分困哪

，于是不得不裁员，

甚至关闭厂房。>案例带来

的启示

：打猎看到猎物就一枪放倒

，

至于这猎物是谁养的

，打光了怎么办

，猎人却不在乎

。

当企业是全球最大的采购方之一时

，企业就能形成庞大市场

，行为会直接影响整个行业

，不好

的行为最终也害

了企业

自身。>案例

：就汽车业来说

，

“

牧人模式

”下

，

日本

整车厂就如牧羊人

，供应商就如羊群

。牧羊人

要生活

，会不时剪羊毛

、

吃羊肉

，但牧羊人不

会杀鸡取卵

，把所有的羊都杀光

，而是会想方

设法让羊群不断发展壮大

。丰田和本田虽然有

严格

的

目标成本和持续

降本指标

，但它们更

多

的是与供应商进行协作

，共同优化生产工艺和

产品设计

，从而推动更高层次的降本

。本田有

专门的供应商工程师

，到现场帮助供应商改进

生产与质量管理体系

，提高良率

，消除浪费

，

从而降低生产成本

，而且比

“

猎人模式

”降幅

更大。>缺

点：

新

的供应商和技术难

以进入

，绩效差

的

供应商难以被淘汰

，供应商的竞争力随着时间

的拉长而下降

，影响到供应链链主的竞争力。§15、从通用汽车说“猎人模式”与“牧人模式”牧人模式如丰田

、

本田猎人模式如通用

、

克莱斯勒PART2

管好供应商，才能管好供应链为什么要管理供应商？供应链管理离不开系统、深度的供应商管理。在制造业，70%左右的产品成本来自供应商，对于零售、贸易、

电商等行业，这个比例更高，供应商在对大部分的供应链增值活动负责。同时，对供应商后续的绩效管理很重要，如果与供应商签约后没有严格的合同管理，战略寻源（指寻找供应商）或集中采购节支省下的75%会在18月内消失殆尽。在高度专业化的今天，没有全球一流的供应商，就不可能开发出全球一流的产品。当前本土企业存在的共性问题：采购长期以来被视为持币购物，是一个花钱的职能，因为没有得到足够的重视，从而没有足够的资源来管理供应商，供应商成为供应链的短板。随着本土企业的全球化，供应商和供应链也在全球化，供应链的跨度和长度增加，可见度和可控性下降，受自然灾害、政治危机、金融风暴的影响加大，导致管理难度上升，这个共性问题越来越突出。同时供应链中断的风险也在增加，危害也更大。多权分立，供应商成了“公共草地

”。公司大了，反倒没人从组

织上负责。有订单管理流程却没有供应商选择和管理流程，导致选不好、管不好供应商。有料号或项目层面的小优化，却没有供应商层面的大优化，一直在找新供应商，供应商越来越多，反而不断丧失规模效益。§1、为什么要管理供应商供应商选择与管理的三大误区0203

01供应商为何成为了“公共草地

”？很多公司在质量（负责品质问题）、设计（解

决技术问题）、采购（对付商务问题）

“三权

分立

”的基础上继续分权且分权过细，导致谁

也不对供应商这个整体负责。给公共草地找个主人，他会考虑市场需

求，制定适当的价格，让足够多的人来

放羊，从而使收入最大化。同时，为了

长久维持收入，会维护保养草地，带来

更大的社会效益。分权过细的弊端供应商的合法权益得不到

保护

，不得不通过非正常

渠道找靠山

，反倒系统地

造成腐败。采购方没法形成合力

，在

与强势供应商的博弈中

，容易被各个击破

，保证不

了公司的应得利益。设置专

门

的职位

，对

内

负

责协调各职能

，对外代表

公

司维护供应商关

系。公共草地为什么长不好？人们毫无限制地在草地上放羊，人人都§2、多权分立，供应商成了“公共草地”解决方案解决方案向草地索取，但因为是无主财产，所以没有人来维护，必然造成草地退化。对管理供应商的启示评估供应商面对一个新供应商，每个人都会问一系列的问题，这些问题要

么放在各自的计算机上，要么装在各自的头脑里。将采购部工

作最出色的那三个人找出来，让他们背靠背，每人把自己常问

的那几十个问题、评分标准列出来，然后把三个清单整合到一

起，归并同类项，得到的就是部门的最佳经验和智慧。从下周开始，凡是访问、评估供应商时，大家都带着这个清单，

问同样的问题，按照同样的标准打分。三个月后，大家坐下来，

回顾整个问题清单，看哪些问题要拿掉，哪些问题要加上，哪些标准要放宽，哪些标准要收紧，这就得到第二版。再过三个月，大家再坐下来，

同样的事儿再做一遍。一年半载后，保准有个相当不错的供应商评估流程。一旦有了需求，供应商的选择、谈判、签约以及后续管理就如扔骰子，怎么选、怎么管，

主要取决于经办人的个人能力，供应商的选择质量和管理很难预计，导致采购方和供应商

一直在淘汰与反淘汰中挣扎。找出几个最优秀的

员工并整合他们的

经验。§3、有订单处理流程，没有供应商的选择和管理流程没有标准的供应商

管理流程的后果：解决方案应用STEP2STEP1短板二反映出的能力短板短板一企业习惯性地聚焦料号、项目，实现了料号、项目层面的小优化，却导致供应商泛滥，

以供应商层面的大优化为代价。针对具体

的

门

类

，只跟其

中

的几个

优质供应商合作

。

以后货物有

了新

料号

，就只在这几个供应商

中选择

最便

宜或最合适

的

，从

而集

中采购

额

，实现规模效益

，

同时采购方也

有更

大

的议价权。给供应商“收口子”只跟合格清单上的供应商做生意

，在定期调整合格清单前

，新供应商

的承诺不管有多好都不允许进入

，而必须通过严格

的质量

、生产和物

料管理体

系认证

，必须满足基本要

求

，从

而列入合格供应商清单。频繁找新供应商的原因：因为老供应商没选好、没管好，干不了

活儿，没法满足企业的需求，那就只能

去找新供应商，等新供应商变成了老供

应商，就又陷入此恶性循环。老供应商供应商战略不到位，抵

制不住各种诱惑和内部

客户的“灵活性

”要求，

导致短期利益牺牲长期

利益，局部利益牺牲全

局利益。§4、一直在找新供应商，供应商的“

口子”收不起来解决方案解决方案新供应商供应商分类作用：①摸清家底——有多大的采购额、有多少供应商；供应商太多还是太少；哪些是优选供应商，哪些该淘汰。②区分对待——战略供应商和优选供应商的管理方法、管理重点各不相同。③内部沟通——哪些供应商是优选供应商，要多做新生意；哪些是淘汰供应商，不许参加任何新产品的开发。供应商评估通过分析供应商的历史绩效，以及其质量、

生产和物料管理体系，判断其好坏，为下一步的供应商选择做准备，也作为后续改进方案制定的基准。供应商选择基于采购进行分析，细分企业自身需求进行选择。供应商绩效管理统计和管理各项绩效指标，敦促和协助供应商持续改进。供应商集成通过把优选供应商集成到研发、生产和日常运营中，进一步降低产品和供应链成本。①通过信息系统获得工具：用Excel和

用ERP做生意的结果大不一样。②通过信息系统获得反馈：判断组织和流程的运作是否正常。③通过信息系统固化流程：固化订单处理流程等企业的基本流程。统一的、跨职能共享的信息系统。负责商务的采购、负责品质的质量、负

责技术的设计三大部门的利益诉求由采购来协调，且一定要有相当的经验与领导力，才能对供应商关系充分负责。结构清晰、职责清楚的组织结构。标准的、闭环的选择与管理流程。供应商的选择与管理能力§5、供应商选择与管理：组织、流程和系统产生

合

格

供

应

商

清

单一种北美分类方法的介绍：根据供应商的绩效，把供应商分为五类。一类：战略供应商——决定公司生死存亡和关键技术，寻找替代供应商困难。二类：优选供应商——绩效表现好，虽然有替代供应商，但公司决定优先与其合作。三类：资格未定供应商——新的供应商或待观察的供应商，有成为战略供应商的潜力。四类：消极淘汰供应商——公司不与其合作新生意，也不主动将其淘汰。五类：积极淘汰供应商——公司不与其合作新生意，同时主动将其淘汰。供应商分类涉及的两个概念：品类管理的概念：把有共性的采购对象归并到一起，设置专门的采购、技术和质量团队来管理。品类管理核心团队：可以包括一位采购经理、几位供应商工程师、几位主要设计此类产品的技术人员，外围是这个门类的采购员。同时也督促、帮助供应商改进重大的质量或技术问题。品类策略：在采购经理的组织协调下制定，

决定跟哪些供应商做生意，并对策略定期更新。分级的概念：在同一品类内，把供应商分成不同的级别，以便进一步区别对待。案例：万科把供应商分为一线、区域、集团采购三级，一线供应商只能跟一线公司做生意，区域供应商可以服务特定的大区公司，而集团供应商则没有地域限制。为什么要区别对待？区别对待是精细化管理的体现。没有差异化，就没法把有限的资源投入到回报最高的供应商上。§6、供应商分类：区别对待，重点管理分类（即品类管理）分级12战略供应商一般都在技术发展的

最前沿，但最新技术往往没有经

过充分验证，供应商还在试错阶

段，质量、工艺问题都较多。公

司需要安排一位采购经理、一位

设计人员、一位质量工程师，组

成供应商行动小组，督促、帮助

战略供应商改进。

管理资源应聚焦战略供应商通过约定年度降本比例、新产品开发中的知识产权、按时交货率、质量指标、售后服务等事项，明确双方的期望，约束双方的行为，

同时也避免了每年都要重新签订价格协议的不愉快。对供应商进行季度考核，每个季

度召开一次业务汇报（QBR），由供应商、公司的高层领导和关

键部门参加，通过对话来推动工管理战略供

应商的办法季度会议§6、供应商分类：区别对待，重点管理长期合

同供

应

商改

进

小组作层面的顺利协作。类别说

明指标名称计算公式描述对象备

注反映

清偿

能力公司破产的最

大原因是资金

流中断，而清

偿能力取决于

流动资产扣除

库存的部分。流动比率流动资产÷流动负债公司清偿短期债务的

能力越高越好，一般是2左右。速动比率（流动资产-库存）÷流动负债越高越好，一般是0.5-1之间。净运营资本周转率（流动资产-流动负债）÷总资产公司的清偿能力必须是正数。反映

盈利

能力清偿能力取决于盈利能力。资产回报率净收入÷平均总资产公司利用资产的效率反映财务手段、技术、质量控

制、库存管理等方面的水平。净利润率净利润÷营业额公司的盈利能力越高越好，可看出公司对间接

运营成本的控制能力。反映

周转

能力盈利水平取决

于公司的周转

能力，公司运

营得好，回款

就快。应收账款周转率销售额÷平均应收账款公司及时收回账款的

能力数值越高，收回账款的能力越

强，资产利用效率越高。应付账款周转率销售成本÷平均应付账款公司管理应付账款的

能力比率越高，公司从采购到付款

的周期越短。库存周转率销售成本÷平均库存公司把流动资产转化

为现金的能力比率越高，公司从销售到获得

现金的时间越短。反映

资本

结构资本结构是供

应商的基石，决定长期绩效。总负债与权益比率总负债÷总权益公司的资本结构不能单看绝对值，要与行业平

均水平相比较。长期负债与权益比率长期负债÷总权益供应商的财务分析是风险管理的重要一环。

以下是财务分析指标体系：§7、供应商评估：历史绩效与质量、生产和物料管理体系财务评估：>

评估本身很粗糙：一些非常宽泛的问题，几张简单的Excel表格，一些不痛不痒的问题，加上几个没有经验

的评估人员，注定会流于形式。>

评估是一种事后应急的惩罚措施：供应商出了大问题，采购派几个质量人员，做评估，找出些问题，让供应

商花点钱、投入点资源，作为对问题的交代，

以平息内部客户的怒气，于是评估变相成为一种惩罚措施。供应商评估表格示例（评分可制成雷达图）：评分等级质量成本交货

周期服务技术资产

管理财务状况全球

支持售后市场次品

率质量事故成本等级降本积极性按时交货率合作

容易

度电子

商务

系统汇报

订单

状态响

应速度快速打样产能增长管

理

系

统生

产系

统给现有

产品的

关键技

术能力技术能力质量系统设计系统缩短

交货

周期财务稳定性行业依赖度是否有全球网络是否在

售后市

场竞争在建制成熟的公司，这三大体系的评估都有成套的问卷，

以及具体的评分标准。在评估方法上，有的公司会事

先让供应商自我评估，然后到现场逐一复核，通过做好“重选择

”，避免日后的“轻淘汰

”。

同时通过物料管

理判断供应商管理下级供应商的能力。一般会在新供应商导入、重要决策（如供应商整合）或重大问题发生时进行（如重大质量事故），

以全面评估

供应商的关键能力，并提出改进计划。质量、生产和物料管理体系评估的主要缺陷：质量、生产和物料管理体系评估的适用时间：质量、生产和物料管理体系评估的具体做法：§7、供应商评估：历史绩效与质量、生产和物料管理体系规模效益：

把有限的钱花在有限的供应商身上

，

把自己做成大客户

，

获取规模优势和更好的支持。控制供应商数量膨胀的速度，既有规模效益，又不占单个供应商的业务比例过高，因为供应商业务集中度太高是造成供应链响应不够快的根本原因之一。要适当分散采购额，

导入第二个供应商。同时比例也不能太低，否则就不是供应商的大客户，得不到足够重视。案例：美国电信（AT&T）采用双供应商战略。竞争的充分性：有足够的供应商。当能形成实质性竞争的时候，即使只有两个供应商也是充分竞争。由于市场规模有限，此时的双寡头状态并没有使供应商赚取超额利润，所以不可能是垄断。竞争是市场行为，会驱使价格降低，给客户带来更多的价值，同时带来差异化竞争

优势的不是市场行为而是企业行为。供应风

险：控制供应风

险

，确保供应链不中断。供应风险指的是供应商可能出现的交期、质量等绩效风险。一品多点的方案（即有其它供货

源作为某个供货源出现问题时的“备份

”）不可取，因为会导致议价能力降低、供应商产品质量不一致、寻找备份时消耗大量资源等问题，

降低对供应商的管控力度。要通过重选择、重管理来对付风险，即找到最合适的那只篮子，把鸡蛋都放到篮子里，然后看得紧紧的。由于供应商面临潜在的竞争压力，不敢轻易懈怠。TIPS：一品多点的方案可以在采

购量特别大的时候使用，这样可

以避免供应商一家独大，企业能

保持一定的议价能力，也分散了

供应风险；也可以在采购量特别

小的时候使用，这样可以依靠市

场调节来管理供应商。供应商选择的主要考量因素供应商选择的标准：既能满足当前的需要，又能满足未来的需要。§8、供应商选择：与关键供应商建立长期关系和谁适合建立起长期合作伙伴关系？对采购方来说，长期合作伙伴关系的对象主要是关键供应商（战略和优选供应商）。对供应商来说，长期合作伙伴关系的对象主要是关键客户。议定备忘录执行人：供应商经理或总监做法

：

①

花4-6个星期

，

对一致的内容达成

“

君

子协定

”

。

②

在投入3-5

个月对总体协议进行谈

判前

，识别双方的巨大

分歧所在

。

③

让双方一

致认可的部分先生效。议定合同的主体执行人：供应商经理或总监做法

：

①

用3-5个月

的

时

间议定合同主体条款，标准合同文本要突出重

点

、

易于双方接受

。

②就签约战略或备忘录中

不可触及的条款

，寻求

上级支持。制订总体计划执行人：合同管理负责人做法：①

与用户部

门协调

，设立

签约供应商

的优先级

。

②

设定签约

日程

，排定

资源。

③

根据每个供应商

的情况，

设定签约

的财务

目标。高层协调执行人：3-4个采购方高层做法

：

①

在谈判开始前

与供应商高层会

晤

。

②

高层协调一致

，定下合

作基调

。

③

高层协调对

以后谈判的顺利进行至

关重要。制定签约战略执行人：供应商经理做法

：

①

罗列重

点要取

得的和绝对不能接受的

事项

。

②

由供应商行动

小组

审

阅

。

③

由合

同管

理负责人最终批准。内部签字认可执行人：供应商经理或总监做法

：合同主体须由采

购部总经理

、产品运营

总经理

、售后服务总经

理

、财务总监等高管进

行批准。签约过程也是管理内外期望的过程，

签约长期协议的流程如下图：§8、供应商选择：与关键供应商建立长期关系020301040506供应商绩效可以概括三大类指标、七个方面，合称QCDSTAP>

经济指标（不只是价格）：

成本（cost）>

运营指标（确保日常运营）：质量（quality）、交货（delivery）、服务（service）>

基础性指标（确保其余指标的实现）：技术（technology）、资产管理（asset

management）、

员工或流程（people/process）采购绩效的70%来自成本。成本更多的时候指代价格。

降价的形式：①年度降价指标，通过采购价差体现。②采购返利。③设置付款条件，如延长账期、提前付款折扣等。降低成本的根本办法是将资源投入到基本面问题上，如设计优化、整合供应商、增加规模效益。价格是市场决定的，采购和供应链应更多地关注成本，通过影响成本来影响供应商的价格。引申思考：要不要二次议价？不要。因为在市场竞争充分的情况下，多家报价，企业得到的价格就是合理的价格。二次议价会导入太多的博弈，影响到供应商的报价行为，导致采购价格失去合理性。解决方案：采取一次报价规则，供应商只有一次机会，要么拿到生意，要么拿不到，市场竞争就会驱使供应商一次性地报出最好价。①简单可行，尽可能客观、量化。②考核流程要透明、一致，确保可重复性——不同的人考核，也会得到同样的考核效果。①确保供应商达到绩效期望，满足公司的需求。

②督促供应商更上一层楼，给公司更大的贡献。§9、供应商绩效管理：维持绩效，更上一层楼供应商绩效管

理的主要目的：供应商绩效管

理的要求：展开分析成本（cost）a.

b.c.d.a.

评价指标常用的是百万次品率（PPM，或DPM）。优点是简单易行，缺点是若5分钱的螺丝钉与1万元的发动机所占比例一样，供应商可以通过操纵简单、低值产品的合格率来提高总体合格

率。b.

质量成本（COPQ）弥补了百万次品率的不足，指的是造价不同的产品，质量问题带来的影响也不同，同一次品，出现在供应链的不同位置，

影响的权重也不同。c.

质量领域的指标还有样品首次通过率、最终客

户退货率、保修/维修成本等，鼓励供应商一

次做对，淘汰那些积习难改的供应商。d.

质量的终极目标是通过质量问题发现供应商在系统、流程、员工培训等方面的系统问题，督促整改，使其达到优质标准。e.

质量问题不能单纯靠价格来解决，产品销量不好的原因可能是价格高的同时质量也差。识别问题团队建设现状调查原因分析对策确定信息

统

计旧

件收集课题研究确定目标职责分

工项目签订推进计划培训方案实物解析流程剖析原因推测要因确认三

资分析责任落实对策提出对策筛选案例：吉利的“3824”质量改进法是一种系统的质量问题解决方法论，包括3个阶

段、8个步骤和24个节点，如下表所示。供应商绩效可以概括三大类指标、七个方面，合称QCDSTAP防止再发控制计划归零

五

转化发布表彰持续

改

善①三资：指资质、资历、资格。②归零五转化：指将设计、工艺、检验、服务、管理的工作成果进行固化，

例如形成标准化文件、规范、程序或规章，并按其进行人员培训。改进实施效果验证实施计划执行日清收集数据效果验证§9、供应商绩效管理：维持绩效，更上一层楼展开分析质量quality策划阶段改进阶段控制阶段注：a.

按时交货率：若按照客户的需求日期，则按时交货率可能会很差，若按照正常的生产交付周期（通常是供应商的承诺日期），按时交货率可能会很好，因为客户的需求日期一般都早于正常的生产交付日期。该指标可用灵活度代替。b.

用供应商的VMI库存衡量按时交货能力：例如库存为零代表风险很高，库存低于最低点代表风险相当高，库存高于最高点代表短缺风险虽小，但过剩风险大增，采购方可以通过定期统计VMI，督促供应商及时采取措施。c.

用双桶制提高按时交付能力：即使是很便宜但用量很大的采购件，也要提前纳入物料清单（BOM）并做好计划，一只桶里的物料用完了，

驱动供应商补货填满，同时启用另一只桶里的料，按时交付就是保证随时至少有一只桶有料。a.

特征：服务很难直观统计，却是供应商价值的重要组成。服务随着制造业的升级而升级，越是高端的产品，客户越要求更好的服务。b.

最低价导向必然会以牺牲服务和质量为代价：长期而言，真正能够差异化你得到的质量、服务的，就是你付的价格。c.

可通过调查用户满意度来统计服务质量，并进行环比的比较分析。供应商绩效可以概括三大类指标、七个方面，合称QCDSTAP§9、供应商绩效管理：维持绩效，更上一层楼展开分析服务service展开分析交货delivery展开分析a.

对于技术要求高的行业，供应商的价值在于能

为企业提供产品、技术、工艺方面的差异化优

势，而不是最低价。b.

采购方的技术发展蓝图（通常包含做完首个客户验证的阿尔法阶段、完成多个客户验证的贝

塔阶段、进入量产的伽马阶段），对于帮助供应商聚焦未来的技术发展，意义重大。采购部门要协助设计部门制定技术蓝图，帮助供应商及早准备、获取资源、进行技术配套。c.

信息化水平考核指标（如电子商务）有利于促

进采购方、供应商利用先进技术，节省成本，提高效率。在订单层面的供应商管理任务大多可以自动化，信息技术能把人力资源从琐碎杂务中解放出来，以做更有价值的事。展开分析资产管理

assetmanagementa.

资产管理主要是库存管理。b.

供应商管理直接影响公司资产周转效率的三种

方式：①通过供应商管理的库存（VMI）、寄售等将库存转移给供应商，供应商的按时交付越差，采购方的库存周转就越慢。②通过谈判取得更长的账期——戴尔计算机的现金周期为负，就是因为先拿到消费者的钱，后付给供应商。③通过信息共享，协助供应商更好地预测和执行，降低整条供应链的库存。c.

VMI帮助改善资产回报率：供应商在客户现场或第三方仓库放一堆库存，根据实际库存水位和需求预测，安排生产与补货，把实际库存维持在最低和最高水平之间，采购方用掉多少，就付给供应商多少钱（也叫寄售），减轻了采购方的库存压力，且每周或每月结账一次，简化了信息流和资金流，从账面上改善了采购方的资产回报率。供应商能及时得到采购方的真实库存水平，从而可以平稳地安排生产，降低生产费用。同时采购方和供应商的库存合成一堆，能有效降低总体库存。供应商绩效可以概括三大类指标、七个方面，合称QCDSTAP§9、供应商绩效管理：维持绩效，更上一层楼技术technologya.

对供应商来说：员工素质和基本流程是供应绩效的基石，但不能过度依赖某个特定员工去驱动流程和系统。b.

对采购方来说：采购的员工素质直接影响整个

部门的绩效，也是获得别的部门尊重的关键。

提高员工素质的方法有学校教育、专业培训、

岗位轮换等。供应商管理有关的业务流程如战略寻源、绩效管理、订单处理、需求预测、库存计划等在很大程度上决定了供应商的绩效。c.

流程改进更多要通过渐进而非革命的方式：每个企业现行的流程不大可能马上推倒重来，要通过不断微调来优化。供应商绩效可以概括三大类指标、七个方面，合称QCDSTAP计算方法简明扼要，

利于公司内外的沟通、理解。实用客观平衡简单§9、供应商绩效管理：维持绩效，更上一层楼避免使用单一指标驱动工作。指标能与客户利益、

股东利益直接挂钩。展开分析员工或流程

people/process减少人为因素影响，

增加指标的公信力。再次强调供应商绩效管理的要求：背

景在美国，某公司对供应商的目标是95%的按时交货率，在承诺日期五天内到齐100%，绝大部分供应商都能达到这个标准。有一家公司，该公司的惯例是如果供应商的按时交货率低于90%，供应商就得做根源分析，并提出改进方案。但对供应商A来说，这规定虽然是规定，从来没实施任何改进措施，按时交货率一直是70%左右，甚至更低，采购总监却没有因此更换供应商。供应商按时交货率低的原因两年前，该供应商面临一家他国的成本结构不同的竞争对手，该竞争对手报价很低，公司就迫使该供应商降价25%～30%。供应商A无利可图，负担不起有资质的工人、工程技术和管理人员，

于是质量、交货一

日不如一

日。同时供应商A已是死猪不怕开水烫，屡次督促整改也如同耳边风，等公司意识到问题的严重性时，已为时过晚。引申知识：六西格玛质量管理中的一个基本概念ifyoudon'tmeasure,

you

don'tknow;

if

youdon'tknow,youdon'tmanage。如果你不统计，你就不知道；如果你不知道，你就没法管理。启发：新的采购经理不能为了证明

自己，上任第一件事从大刀

阔斧的砍价开始。§10、为什么按时交货率是70%一个公司的案例：采购方唯价是

图会导致

恶性

的价格竞

争

，从

而很可

能让整个行业万劫不

复。

很多价格政策

，其

负

面效果往往在短

时

间

内无

法得知

，但几年后

当人们意

识到时

，

已经为时过晚

。

虽然价格确

实值很多钱

，但如果只看到钱

，最终

的代价会很

高。一名优秀的采购员应该具备的素质：要能战胜心魔，不为钱财而出卖自己的良心，不为升官而损害供应商的应得利益，不能用一个错误来纠正另一个错误，要学会及时止损。中国企业主要的供应链管理短板：①研发力量不够，产品的差异化不足。②计划薄弱，需求预测准确度太低。

B

C

A

制

定

降

价

指

标

欠

斟

酌干

采

购的

人

要

清

楚