【《工程项目进度管理相关理论基础概述》6100字】

工程项目进度管理相关理论基础概述目录TOC\o"1-3"\h\u17082工程项目进度管理相关理论基础概述 1293941.1工程项目进度管理概述 1167731.1.1工程项目范围管理 1130341.1.2工作顺序安排和持续时间估算 258771.1.3进度计划的编制 341141.2工程项目进度计划的优化 528611.3工程项目进度控制 792081.3.1进度控制过程与条件 7171331.3.2实际进度与计划进度的比较 7212471.3.3进度计划实施中的分析与调整 91.1工程项目进度管理概述1.1.1工程项目范围管理项目范围是确保项目包括成功完成项目所需的全部工作，但又只包括必须完成的工作及各个过程（充要成果和工作内容及过程）。范围管理即是明确界定项目管理的范围，这个范围要界定出工程项目管理和实施的所有内容的总和。完成范围里的所有工作是实现项目总体目标的充分且必要条件，若将界定范围里的所有工作都如预期的标准完成（其中与实现目标无关的工作和内容不包括在内），就可以保证项目总体目标的实现；完成范围内所有与目标相关的工作内容也是总体目标实现的先决条件。项目范围管理是一个动态的过程，包括：项目目标的确定（包括目标分解，具体描述）；项目区域的规划（按照目标规划的内容）；项目范围的确定核实（WBS）；项目范围内的管理方案；项目适用范围的变更；对项目范围的控制。工程项目范围的确定主要依据于工程项目目标，又因为工程项目的目标与要求通常体现在不同的项目文件里，所以工程项目的立项批文、设计文件和合同文件是工程项目范围管理的最主要依据。根据依据确定工程项目范围，主要采用的方法有：经验分析法（模仿参照法、对比编制法、专家分析法等）；因素分析法；头脑风暴法；表格分解法（按专业划分）；WBS法。工程界定的有效方法是WBS。WBS即为工作分解，是把复杂的项目层次化分解，且随着内容的层层分解，对项目每层次的工作都有一个明确的技术规定或要求，从而成为较小的且易于管理的多项工作。通过对项目工作的分解，能够为管理者提供资源计划信息，识别最终可交付项目成果，有利于完整考虑项目造价进度计划的发展、项目计划的跟踪、工程责任的确定与项目合同体系的设计。确定主要工作内容分解下层，同时采用前一步骤相同方式判断确定主要工作内容分解下层，同时采用前一步骤相同方式判断已经分解的基础上，判断是否能快速估算工作时间以及责任分配，能则“分解下层”；不能则“检查”检查，对每个层次单元都依照分解原则进行判断WBS分解步骤如图2-1所示。在进行WBS分解时需要遵循的基本原则主要有：确保分解后各个单元的施工内容完整，防止任何必要的组成部分的遗漏；服从项目结构分解的线性关系，一个项目单元只能隶属于一个上层项目单元，两者是“一对一”的关系；由一个上层单元往下进行分解，必须依照相同的分解标准来进行，并且下层各个单元的特点和性质都应该相同；项目每一单元都应该具有比较高的独立性和总体性，最大程度地明确单元以及单元之间的工作责任。1.1.2工作顺序安排和持续时间估算（1）工作顺序安排在工程建设过程中，WBS明确了完成项目所需要执行的各项具体活动，在此之后，亟待解决的问题就是从繁杂的各项工作中理清工作的次序，明确工作之间的前后顺序。在安排工作顺序时，首先需要识别并分解项目结构，然后确定工作间的逻辑关系，最后对影响工作顺序的因素加以分析，进一步确定工作顺序。在安排工作顺序时，需要考虑的因素有：外部环境中的制约关系、实施过程中的限制因素和假设条件、工作活动之间本身存在的逻辑关系、现有的资源情况等。（2）工作持续时间估算项目进度计划制定的基础就是对工作持续时间的估计。持续时间如果估计得太短，可能会造成员工在工作中出现被动紧张的局面；而时间如果估计得太长又会拉长整个项目的总工期，增加项目成本。施工进度网络中所有工作的施工进度安排都是按照其持续时间来推算得出的，因此，要求尽量做到准确地估计每项施工活动的历时。要想实现工作持续时间的准确估计，首先必须要了解影响工期的因素，主要有：不可预见事件、资源供应情况的变化、小组内施工成员的工作熟练程度以及工作效率。对影响因素进行了多角度分析后，即可开始估计工作的持续时间，常用的估算方法有：类比法、专家判别分析法、资料统计分析法、经验公式分析法。1.1.3进度计划的编制编制单位工程的施工进度计划时，主要依据为总进度计划，首先需要考虑到不能超过其原定竣工期限。除此之外，其他各项编制依据为：该工程承包合同中有关工期的规定；设计图纸与定额资料信息（包括工期定额、概算定额、预算定额和施工定额）；建设所用材料、施工机械设备及资金的供应条件；项目承包商可以投入的力量（劳动力和设备等）；项目的外部环境条件及现场状况等。此外，还能够以已经建成的同类或类似项目的实际进度为参考来编制。明确编制进度计划的依据后，即可开始编制，编制步骤如下：确定项目的各项工作内容；确定各个活动之间的顺序；对工作时间进行合理估计。在编制进度计划时，主要方法有横道图和网络图两种。图2-2横道图横道图又被称为条线图或甘特图（图2-2），表示工作时间的是在横向排列，在图左侧进行纵向排列的即为建筑工程活动，各项建筑活动的持续时间是通过横道长度来表示的，各项建筑活动的开始时间与终止时间都是通过横道的位置来表示的。横道图能够非常清楚地表示出各项工作的开始、结束时间及持续时间。ESLSTFEFLFFF横道图最大的优点是通俗易懂，可以直接地表达各项工作之间的逻辑关系，适用于手工编制进度计划。但相对于网络图来说，横道图的缺点主要表现在没有准确地计算进度计划的时间参数，不能确定工作时差和计划的关键工作与关键路线。图2-3双代号网络图网络图是由许多箭线和节点组成的网状结构图，与甘特图不同的是，它不仅能够使各项工作的开始和结束时间被直观清楚地表示出来，还能够使各项工作之间的逻辑关系及规划的关键工作和关键路线被充分反应出来，全面、准确地反映出各工作之间的相互制约关系。在设计和绘制网络图时，除了需要保证所有工作之间的逻辑关系正确之外，还需要遵循以下要求：没有双头的和无头的箭线出现；没有循环回路出现；没有无节点的箭线出现；每个节点应该对应编号；整个网络中起始节点和结束节点都只能有一个；尽可能地避免出现交叉箭线。网络图有两种基本类型：双代号网络图（见图2-3）和单代号网络图（见图2-4），在网络图中包含七个时间参数：工作持续时间Di-j、最早开始时间ESi-j、最早完成时间EFi-j、最迟开始时间LSi-j、最迟完成时间LFi-j、总时差TFi-j和自由时差FFi-j。网络图基本设计和绘制完成后，需要计算得出所有工作的所有时间参数。双代号网络图中所有总时差最小的工作都是关键工作，由开始节点出发到终止节点的所有路线中，总持续时间最长的路线是关键路线；在单代号网络图中，关键路线即为将时差为零的节点连接起来组成的路线。无论是双代号网络图还是单代号网络图，关键路线始终都是由关键工作组成的，但并不是所有的关键工作都在关键线路上。图2-4单代号网络图1.2工程项目进度计划的优化对于进度计划参数的计算只是确定了初始计划参数，没有考虑其他不确定因素的影响，比如人力、资源和费用的限制。在对现代化项目进行进度管理的过程中，必须依据各种条件，在满足原定竣工期限的同时，合理对施工时间和资源量进行安排，力求实现资源消耗合理以及经济效益最佳的目的，这正是对项目进度计划的优化。根据进度计划优化的目标的不同，进度计划优化可以细化为工期优化、费用优化和资源优化。（1）工期优化工期优化是对进度计划总工期的进行调整，在满足要求的竣工期限的必要条件下，达成最合理工期。由于项目进度计划的总工期就是关键线路的持续时间，所以可以考虑通过对关键工作的持续时间的压缩来实现工期优化。在选择关键工作来实施时间压缩时，采用的方法主要有：顺序法、加权平均法、选择法。其中前两种方法没有考虑到被压缩的各项关键工作所需要的资源量是否得到保障以及成本增加的幅度大小、场地是否允许等因素，选择法则是需要同时对照多项因素，从多角度出发来选择需要压缩持续时间的关键工作：备用资源量充足的工作；缩短施工时间对工程的质量与安全影响较小的工作；工作面充足的工作；在缩短工作持续时间的同时，需要增加的施工人员和建设材料少的工作；缩短时间的同时费用增加最少的工作。工期优化的主要步骤为：首先确定网络计划的关键路线，并计算出进度计划的总工期；通过对比，计算出应该被压缩的时间；通过综合分析，选定优先级最高的关键工作来压缩其持续时间，确定可压缩的时间；若经过压缩后的计算工期仍比实际要求的工期长，则需要按上述原则重新分析选定次优先级的关键工作来压缩其持续时间，直至达到实际要求工期为止。CminT极限T正常CminT极限T正常CTT优间接费曲线直接费曲线总费用曲线图2-5工期-成本关系图在一定时间范围内，项目成本是随工期变化而变化的，在工期和费用之间存在平衡点。工程项目总施工建设费用包括直接费用与间接费用两部分。在一定的时间范围内，直接费用随着工期的增加而减少，间接费用随着工期的增加而增多，总费用即为直接费用与间接费用之和，总费用曲线（见图2-5）最低点所对应的工期数值就是项目成本最低的最优工期。费用优化就是在一定的约束条件下，综合考虑费用与工期两者的相互关系，对进度计划进行调整，使总工期接近最优工期，从而达到项目总费用最少的目的。费用优化的步骤为：绘制出正常条件下的网络计划；计算得出网络计划图中各项工作在采取可行方案后可压缩的时间；计算出工作正常时间和压缩完工作时间两种条件下工作的直接费，并求出费用变化率：根据相关依据找出可以压缩时间的工作，确定可压缩的时间；逐步压缩，每压缩一次后，计算一次参数，直到有一条关键线路上全部关键工作的可压缩时间均已用完，并且由于加快施工进度所引起的直接费用增加的数值已经开始超过了由于提前完工而节约的间接费用时为止；计算得出优化后的进度计划总工期和总成本，绘制出优化后的网络计划图。图2-6进度控制动态过程（3）资源优化在完成一项工程时，由于对资源量的需求是不会随着时间的推移而改变的，所以进行资源优化并非是通过减少资源量来实现优化，而是从计算得出的网络进度计划参数结果出发，逐步修改各项工作的开始时间，使得各种资源按照时间分布的情况符合优化的预期目标。目前资源优化的方法主要有两类：在资源有限时，采取措施实现工期最短；当工期一定时，采取措施实现资源均衡分布。1.3工程项目进度控制1.3.1进度控制过程与条件建设工程项目的进度管理控制主要是指在确定了进度计划后的实施过程中，对现场实施情况进行检查、对比、分析与调整，以确保完成项目进度计划总目标。工程项目的进度管理控制的具体流程为：确定每个施工阶段的进度目标；编制工程施工进度计划；严格执行施工进度计划，其动态过程如图2-6所示。此外，进度控制还必须具备两个前提条件：明确的控制目标和合格的控制主体。1.3.2实际进度与计划进度的比较在对实际进度与计划进度进行比较时，常用的有以下六种方法：横道图比较法、S形曲线比较法、香蕉曲线比较法、实际进度前锋线法、列表比较法、切割法。（1）横道图比较法（图2-2）一种用横道线将各个项目的实际进度测量绘制在计划进度表上，从而进行直观比较的方法，广泛应用于工程项目进度控制中。通常包含两个基本部分，即基本数据部分和横道图部分。在横道图中，可以准确清楚地反映出项目的各项工作的划分、先后次序、工作相互之间的搭接关系、开始和结束关系、完成的持续时间以及整个工程项目的开始和终止时间和总工期。图2-7S型曲线图（2）S形曲线比较法S形曲线（图2-7）是指实际累计完成工程量的曲线，是一条以横坐标表示时间、纵坐标表示工作量完成情况的曲线图。在项目施工前期的准备阶段和竣工验收阶段中，由于前期需要进行各种临时设施布置、物资的进场及验收管理等，前期施工速度相当于中期而言偏慢，而在中期阶段由于施工全面展开，故施工速度相对较快。因此在一定的单位时间内，初期到中期完成的工程量是呈递增趋势的，而中期到后期又呈现出递减趋势，所以工程量的累计完成百分比曲线呈现为一条中间陡而两端平缓的S形，S形曲线比较法由此得名。（3）香蕉曲线比较法香蕉曲线是由两条S形曲线（ES曲线和LS曲线）组合而成的，由于其形如香蕉的特点，所以得名为香蕉曲线比较法。进度控制的理想状态是：在任何一个时刻项目实际进度绘制的点，均应落在两条S形曲线所包含的范围内。运用香蕉曲线既可以合理准确地安排项目的施工计划进度，还能将实际进度与计划进度进行比较，以及为后期工程项目走势做出预测。（4）实际进度前锋线法实际进度前锋线法（见图2-8）是在特殊的时标性网络计划中，按照一定的检查周期（日、周、月、季等）标注出一条实际进度前锋线（将在网络计划执行过程中的某一时间正进行的各项工作实际进度的前锋点连接而成的波形线），进而对整个工程的实际进度情况进行分析，对未来的进度走向进行预测，。但需要注意的是，此方法主要适用于时标网络计划的情况，且各项工作都是匀速开展的前提下。图2-8实际进度前锋线法（5）列表比较法列表比较法是根据工作已经完成的时间、原先的总时差和尚存在的总时差，通过对列表进行计算，将实际进度与计划进度进行比较分析的方法。（6）切割法切割法是在采用无时标网络计划时，直接从图上根据检查标准规定的日期来进行网络计划图切割的方法。首先需要考虑除去已经处理完成的工作组成的部分网络计划，将检查的当前网络日期作为剩余的整个网络系统计划的开始日期，然后对其中的每项剩余工作进行数据分析，计算时间参数。若出现时差为负值的情况，则代表项目进度滞后，需要对于进度计划加以调整与控制，以确保项目能够按照计划工期完成。1.3.3进度计划实施中的分析与调整当某个进度计划中的某一项工作发生偏差时，需要分析此偏差对于后续工作可能会产生的影响，偏差的大小与其所处位置的不同对于整个后续工作和总建设工期的影响是有差异的，主要是通过分析总时差与自由时差来进行判断，以得出此种情况下的进度偏差对于整个进度计划的局部与整体的影响。