医保支付改革与医院绩效价值重构

202XLOGO医保支付改革与医院绩效价值重构演讲人2026-01-10引言：医保支付改革的时代命题与医院绩效的转型必然01传统医院绩效模式的固有弊端：与医保支付改革的深层冲突02医保支付改革驱动下医院绩效价值重构的核心路径03目录医保支付改革与医院绩效价值重构01引言：医保支付改革的时代命题与医院绩效的转型必然引言：医保支付改革的时代命题与医院绩效的转型必然作为一名在医疗卫生领域深耕十余年的从业者，我亲历了我国医疗体系从规模扩张向质量效益转型的艰难历程。近年来，医保支付改革作为深化医改的“牛鼻子工程”，其推进速度之快、影响范围之广、触及利益之深，远超行业预期。从最初的按项目付费到如今DRG/DIP付费的全面铺开，从“后付制”到“预付制”的根本性转变，医保支付不再仅仅是费用结算的工具，更成为引导医疗行为、优化资源配置、重构医院价值的核心杠杆。与此同时，医院作为医疗服务的主要提供者，其绩效评价体系长期存在“重收入规模、轻医疗质量”“重治疗数量、轻健康结果”“重科室独立运行、轻学科协同发展”等结构性矛盾，难以适应新时代“以健康为中心”的卫生事业发展要求。在此背景下，医保支付改革与医院绩效价值重构的深度耦合，已成为行业不可回避的时代命题。本文将从行业实践视角，系统剖析医保支付改革的演进逻辑、传统医院绩效的固有弊端，深入探讨改革驱动下医院绩效价值重构的核心路径与实践挑战，以期为同行提供有价值的参考。引言：医保支付改革的时代命题与医院绩效的转型必然二、医保支付改革的演进逻辑：从“费用结算”到“价值购买”的范式转型医保支付制度是连接医保基金、医院、患者的核心纽带，其改革方向直接反映医疗体系的价值取向。回顾我国医保支付改革的历程，本质上是支付理念从“按项目付费”的“后付制”向“按价值付费”的“预付制”的渐进式转型，这一过程既是医疗资源优化配置的必然要求，也是健康中国建设的制度保障。（一）按项目付费阶段：规模导向下的医疗费用膨胀（20世纪90年代-2011年）在医保制度建立初期，按项目付费作为最传统的支付方式，其核心逻辑是“服务多少、支付多少”，即根据医疗机构提供的医疗服务项目（如检查、治疗、药品等）数量和价格进行结算。这种方式的优点在于操作简单、透明度高，能充分激发医疗机构的服务积极性。然而，其弊端也日益凸显：“诱导需求”与“过度医疗”成为常态。引言：医保支付改革的时代命题与医院绩效的转型必然由于支付方与医疗服务提供者之间存在信息不对称，医疗机构为追求收入最大化，倾向于增加高价值服务项目（如重复检查、贵重药品使用、延长住院日等），导致医疗费用快速上涨。据我所在医院的财务数据显示，2008-2011年间，我院次均住院费用年均增速达12.3%，远同期GDP增速，其中检查检验费用占比从28%提升至35%，而患者满意度却因“看病贵”问题持续下滑。这一阶段，医保支付对医疗行为的约束作用微弱，医院绩效评价也自然以“业务收入”“服务量”为核心指标，形成“规模扩张—收入增加—资源投入—规模再扩张”的恶性循环。（二）按病种/病种分值付费（DRG/DIP）试点：控费与提质的双重探索（2011引言：医保支付改革的时代命题与医院绩效的转型必然年-2020年）面对按项目付费带来的费用失控，国家开始探索按病种付费模式。2011年，原卫生部启动按病种付费试点；2019年，国家医保局印发DRG/DIP付费改革试点工作方案，标志着支付改革进入“按价值付费”的初级阶段。DRG（疾病诊断相关分组）将临床相似、资源消耗相近的病例分为同一组，实行“打包付费、超支不补、结余留用”；DIP（按病种分值付费）则通过“病种-分值-付费标准”的映射关系，实现病例的精细化支付。两种模式的核心共性在于：从“按项目付费”转向“按病种/疾病诊断组合付费”，通过支付标准倒逼医院主动控制成本、优化路径。引言：医保支付改革的时代命题与医院绩效的转型必然以我院为例，2020年作为省级DRG试点医院，我们曾面临巨大挑战：骨科作为重点科室，既往因高值耗材使用多、手术复杂，CMI值（病例组合指数，反映病例复杂程度）虽高，但次均费用也位列全院第一。DRG付费实施后，骨科某“股骨颈骨折置换术”病种的付费标准锁定为4.8万元/例，而实际成本曾达5.2万元。为避免亏损，科室被迫优化诊疗流程：一是推行“日间手术”模式，将平均住院日从14天缩短至7天，减少床位成本和护理费用；二是与耗材供应商谈判，将进口髋关节假体价格从3.5万元降至2.8万元，国产耗材降至1.5万元；三是加强术后康复管理，将30天再入院率从8%降至3%，避免因并发症导致的额外费用。半年后，该病种次均费用降至4.3万元，结余资金用于购置康复设备，形成“控费-提质-增效”的良性循环。这一阶段，医保支付开始发挥“指挥棒”作用，医院绩效评价也逐渐引入“CMI值”“费用消耗指数”“时间消耗指数”等指标，但价值导向的深度仍显不足——多数医院仍将“结余留用”视为核心目标，对医疗质量、患者体验的关注尚未完全内化为绩效自觉。引言：医保支付改革的时代命题与医院绩效的转型必然（三）按价值付费阶段：健康结果导向的全面融合（2021年至今）随着健康中国战略的深入实施，医保支付改革的终极目标逐渐清晰：从“控制医疗费用”向“购买健康结果”跃升。2021年，国家医保局印发《DRG/DIP支付方式改革三年行动计划》，明确提出“建立以健康结果为导向的支付机制”；2023年，国务院办公厅《关于推动公立医院高质量发展的意见》进一步要求“强化医保基金战略购买作用，促进医疗资源合理配置”。这一阶段的“价值付费”，不仅关注医疗服务的“效率”（成本、时间），更聚焦“效果”（疗效、安全、患者体验）和“效益”（长期健康结果、社会价值）。以我院糖尿病管理为例，传统模式下，内分泌科绩效与门诊量、开药量直接挂钩，导致医生更倾向于开具短期药物，而对患者的饮食指导、运动干预、并发症筛查等“低成本高效益”服务缺乏动力。引言：医保支付改革的时代命题与医院绩效的转型必然2022年，我市医保部门推出“糖尿病按人头打包付费+慢病管理绩效奖励”政策，将糖尿病患者的人均年度医疗费用控制在3000元以内，并将糖化血红蛋白达标率、视网膜病变筛查率、足病发生率等健康指标与医保支付额度直接关联。为此，我院重构糖尿病绩效体系：联合营养科、运动医学科、眼科组建“糖尿病多学科管理团队”，为患者提供“筛查-干预-随访-康复”全程服务；将家庭医生签约服务与绩效挂钩，要求医生每月至少完成1次电话随访、每季度1次面对面随访，随访数据实时上传医保平台。实施一年后，我院糖尿病患者糖化血红蛋白达标率从52%提升至68%，因糖尿病并发症住院的患者减少32%，医保基金支出下降22%，患者满意度提升至92%。这一案例充分说明：当医保支付真正聚焦“健康结果”，医院绩效才能从“治病为中心”转向“健康为中心”，实现价值医疗的深层变革。02传统医院绩效模式的固有弊端：与医保支付改革的深层冲突传统医院绩效模式的固有弊端：与医保支付改革的深层冲突在医保支付改革从“控费”向“价值”转型的过程中，传统医院绩效模式的局限性愈发凸显。这些弊端并非孤立存在，而是与医疗服务的公益性、医保基金的可及性、患者需求的获得感之间存在系统性冲突，成为制约医院高质量发展的“隐形枷锁”。绩效指标“重经济轻质量”，与医保“价值购买”导向背离传统医院绩效评价体系中，经济指标权重普遍过高，如“业务收入”“利润率”“科室人均绩效”等，占比常达40%-60%；而医疗质量指标（如并发症发生率、死亡率、30天再入院率）权重不足20%，且多以“达标性”考核为主，缺乏激励与约束作用。这种导向下，医院科室为完成绩效目标，本能地选择“高收益、低风险”的服务项目，而“高难度、低收益”但技术含量高的项目（如复杂手术、罕见病诊疗）则无人问津。我曾遇到一位心内科主任的困惑：其科室开展“经导管主动脉瓣置换术（TAVR）”，手术难度大、风险高，单台手术耗时6-8小时，但医保支付标准仅为15万元，而费用高达18万元，医院需承担3万元亏损。尽管该技术能显著提高高龄主动脉瓣狭窄患者的生存率（传统开胸手术死亡率约8%，TAVR降至3%），但因“亏损”，科室开展积极性受挫，每年仅完成20例，远低于国内先进水平的100例以上。绩效指标“重经济轻质量”，与医保“价值购买”导向背离反之，一些“高收益、低技术含量”项目（如心脏支架植入术）因利润空间大（单台手术利润可达2-3万元），成为科室绩效的“主力军”，年手术量超800例。这种“劣币驱逐良币”的现象，本质是传统绩效指标与医保“价值购买”导向的冲突——医保愿意为“健康结果”付费，而医院绩效却仍在为“经济收益”计算，导致优质医疗资源难以流向真正需要的地方。评价维度“重治疗轻预防”，与医保“预防为主”策略脱节随着疾病谱变化（慢性病成为主要健康威胁）和医学模式向“生物-心理-社会”转变，预防为主的健康策略价值日益凸显。然而，传统医院绩效评价仍以“治疗服务”为核心，对公共卫生服务、健康促进、慢病管理等“上游干预”关注不足。例如，家庭医生签约服务、健康讲座、高危人群筛查等项目，在绩效体系中多被视为“软任务”，缺乏量化指标和激励措施，导致医院“重治疗、轻预防”的倾向固化。以我院所在社区的慢病管理为例，社区卫生服务中心作为“健康守门人”，本应承担高血压、糖尿病患者的规范化管理职责，但传统绩效与“门诊量”“药品销售额”挂钩，导致医生更愿意“开药”而非“管理”。某社区家庭医生团队管理的300名高血压患者中，仅120人规律服药，血压达标率不足50%；而社区医院的绩效指标中，“慢病管理规范率”权重仅5%，远低于“药品收入占比”（30%）。评价维度“重治疗轻预防”，与医保“预防为主”策略脱节反观医保支付改革后，我市将家庭医生签约服务按人头付费，签约居民的基本医保报销比例提高5%，且将签约居民的“两病”控制率、急诊就诊率作为医保结算的重要依据。这一政策下，社区医院绩效才真正重视“预防”——通过组建健康管理团队、开展线上随访、举办健康讲座等方式，将签约居民的血压达标率提升至70%，急诊就诊率下降25%，医保基金支出减少18%。这一对比深刻揭示：传统绩效模式与医保“预防为主”策略的脱节，不仅导致医疗资源浪费（如慢性病并发症治疗费用占医保支出的40%以上），更使医院难以发挥“健康促进”的社会职能。管理逻辑“重科室壁垒”，与医保“协同整合”要求矛盾现代医疗服务是一个多学科、多环节协同的系统过程，但传统医院绩效管理多实行“科室独立核算”，各科室为追求自身绩效最大化，往往形成“科室壁垒”，阻碍协同整合。例如，外科医生为追求“手术量”，倾向于“小病大做”或过度延长住院日；内科医生为增加“药品收入”，倾向于“大处方”或重复检查；医技科室（检验、影像）为提升“设备使用率”，可能诱导不必要的检查。这种“各自为战”的逻辑，与医保支付改革强调的“全流程管理”“学科协同”背道而驰。我院曾发生过一例典型的“科室壁垒”案例：一名急性脑梗死患者，急诊科建议立即行“静脉溶栓”，但神经外科认为溶栓后若需介入治疗（如取栓），患者会转入其科室，但溶栓成功则无收益，因此拖延溶栓时间；同时，检验科为完成“月度检查量指标”，重复进行血常规、凝血功能等已开展项目，延误救治时机。最终患者错过最佳溶栓窗口，遗留肢体残疾。管理逻辑“重科室壁垒”，与医保“协同整合”要求矛盾事后分析发现，急诊科绩效与“抢救成功率”挂钩，神经外科与“手术量”“次均费用”挂钩，检验科与“检查收入”挂钩——各科室绩效目标的“碎片化”，导致患者整体利益被割裂。而DRG/DIP支付改革后，该病种（急性脑梗死）的付费标准覆盖“急诊-溶栓-介入-康复”全流程，医院绩效将“平均住院日”“并发症发生率”“患者功能恢复评分”等跨科室指标纳入考核，并实行“多学科团队（MDT）绩效共享”。此后，医院建立脑卒中中心，急诊、神经内外科、康复科、检验科共同制定诊疗路径，溶栓时间从平均90分钟缩短至45分钟，患者3个月功能恢复优良率提升至65%，次均费用下降15%。这一转变证明：只有打破科室壁垒，建立协同绩效机制，才能适应医保“整合型医疗服务”的要求，实现医疗资源的整体优化。03医保支付改革驱动下医院绩效价值重构的核心路径医保支付改革驱动下医院绩效价值重构的核心路径面对传统绩效模式的弊端与医保支付改革的深层要求，医院绩效价值重构已成为必然选择。这一重构并非简单的指标调整，而是涉及价值理念、评价维度、管理工具、文化生态的系统性变革。结合行业实践，我认为核心路径可概括为“一个引领、三个转变、五个支撑”。一个引领：以“价值医疗”为核心理念，明确绩效重构方向价值医疗（Value-basedHealthcare）由哈佛大学教授迈克尔波特提出，核心内涵是“以相同或更低成本获得更好的健康结果”。在医院绩效价值重构中，“价值”的衡量维度应包括三方面：临床疗效（是否治好病）、患者体验（就医感受是否良好）、医疗成本（资源消耗是否合理）。这一理念必须成为绩效重构的“魂”，替代传统“规模至上”“收入为王”的价值取向。我院在绩效重构中，首先将“价值医疗”写入医院发展战略，成立由院长牵头、医务、护理、医保、信息、财务等部门参与的“绩效价值重构领导小组”，组织全院中层干部赴国内外价值医疗标杆医院（如梅奥诊所、华西医院）学习，统一思想认识。我们邀请患者代表、社区医生、医保专家参与绩效方案设计，确保绩效指标真正反映“患者需求”“社会期望”与“医保导向”。一个引领：以“价值医疗”为核心理念，明确绩效重构方向例如，在“患者体验”指标中，除传统的“满意度调查”外，还新增“投诉处理时效”“门诊平均等待时间”“住院一日清单知晓率”等具体指标，并将“医患沟通”质量纳入医生绩效考核，要求医生在诊疗过程中主动向患者解释病情、治疗方案及费用构成，实现“透明医疗”。通过理念引领，全院逐渐形成“以价值论英雄”的共识——科室绩效不再看“收入多少”，而看“为患者创造了多少价值；医院发展不再看“规模多大”，而看“健康贡献度多高”。三个转变：绩效评价维度从“单一维度”向“多元价值”转型从“规模导向”到“价值导向”：重构临床科室绩效指标体系临床科室是医疗服务的“主战场”，其绩效指标重构是价值重构的核心。我院在DRG/DIP付费改革基础上，建立“三维九指标”评价体系：-质量维度（占比40%）：包括CMI值（反映病例复杂程度）、低风险组死亡率（反映医疗安全）、30天再入院率（反映诊疗连续性）、手术并发症发生率（反映技术规范性）。例如，骨科将“关节置换术后深静脉血栓发生率”从3%降至1.5%，通过绩效奖励2万元/0.1%的降幅，激励科室加强围手术期管理。-效率维度（占比30%）：包括次均费用、平均住院日、床位周转次数。以心内科为例，通过开展“心脏介入手术快速康复路径”，将平均住院日从12天缩短至7天，次均费用下降18%，绩效奖励与“住院日缩短天数”“费用节约金额”直接挂钩。三个转变：绩效评价维度从“单一维度”向“多元价值”转型从“规模导向”到“价值导向”：重构临床科室绩效指标体系-价值维度（占比30%）：包括患者满意度、健康结果指标（如糖尿病糖化血红蛋白达标率）、成本控制结余。肿瘤医院将“晚期癌症患者生活质量评分（QOL）”纳入绩效，要求医生在化疗方案设计中兼顾“疗效”与“生活质量”，避免过度治疗。2.从“治疗中心”到“健康中心”：强化公共卫生与健康管理绩效权重为落实“预防为主”策略，我院将公共卫生服务、慢病管理、健康促进等纳入绩效体系，设立“健康管理绩效专项基金”，占全院绩效总额的15%。具体措施包括：-家庭医生签约服务：将签约率、续签率、重点人群（老年人、慢性病患者）健康管理规范率与社区医生绩效挂钩，签约居民医保报销比例提高5%，未签约居民自付比例提高2%，形成“签约-管理-受益”的激励闭环。三个转变：绩效评价维度从“单一维度”向“多元价值”转型从“规模导向”到“价值导向”：重构临床科室绩效指标体系-慢病一体化管理：联合社区卫生服务中心建立“医院-社区”双慢病管理平台，医院负责疑难重症诊疗，社区负责日常随访，将患者的“血压/血糖控制率”“急诊就诊次数”“住院次数”作为双方绩效共享指标，实现“无缝衔接”。-健康促进与教育：要求临床科室每年开展不少于12场健康讲座（针对患者及高危人群），讲座视频上传医院公众号，阅读量、点赞数纳入绩效；对开展“健康食堂”“戒烟门诊”等项目的科室，给予专项绩效奖励。3.从“科室独立”到“协同整合”：构建多学科团队（MDT）绩效共享机制打破科室壁垒，需以MDT为载体，建立“目标共担、绩效共享”的协同机制。我院的做法是：三个转变：绩效评价维度从“单一维度”向“多元价值”转型从“规模导向”到“价值导向”：重构临床科室绩效指标体系-明确MDT绩效核算单元：对肿瘤、心脑血管、器官移植等复杂疾病，以MDT团队为核算单元，取代传统的“科室单独核算”。例如，肺癌MDT团队包括胸外科、肿瘤内科、放疗科、影像科、病理科，团队绩效根据“患者3年生存率”“治疗成本控制率”“患者满意度”等指标考核，结余资金由团队自主分配（用于学科建设、人员奖励等）。-推行“主诊医师负责制+团队绩效”：主诊医师（通常是MDT核心学科专家）对患者的诊疗全过程负责，团队成员绩效与主诊医师绩效挂钩，形成“主诊医师带领团队、团队共同对结果负责”的模式。例如，甲状腺结节MDT中，若患者因穿刺病理误诊导致延误治疗，主诊医师绩效扣减20%，相关科室（病理科、超声科）绩效各扣减10%，强化责任共担。三个转变：绩效评价维度从“单一维度”向“多元价值”转型从“规模导向”到“价值导向”：重构临床科室绩效指标体系-建立“跨科室协作激励清单”：对急诊-ICU转诊、外科-康复科术后协作、检验-临床结果互认等协作项目，设立专项绩效奖励，奖励金额根据协作效果（如转诊时间缩短、并发症减少）动态调整。例如，急诊科与ICU建立“绿色通道”，转诊时间从平均60分钟缩短至30分钟，双方各奖励1万元/例。五个支撑：绩效价值重构的落地保障体系绩效价值重构是一项系统工程，需从组织、数据、人才、文化、监管五个方面提供支撑，确保改革落地生根。五个支撑：绩效价值重构的落地保障体系组织支撑：建立“院科两级”绩效管理架构-医院层面：成立绩效管理委员会，由院长任主任，分管医保、医疗、财务的副院长任副主任，成员包括临床科室主任、护士长、医保办主任、信息科主任等。委员会职责是制定绩效总体方案、指标权重、考核规则，协调解决跨部门问题（如医保数据与医疗数据对接）。-科室层面：设立绩效管理小组，由科室主任任组长，护士长、质控员、骨干医生为成员。职责是将医院绩效方案细化为科室内部考核指标（如将“CMI值”分解到每个治疗组），每月分析绩效数据，查找问题并提出改进措施。例如，心血管内科将“CMI值”目标分解到3个治疗组，每个组每周召开“病例讨论会”，分析低CMI值病例的原因（如病种选择、编码准确性），及时调整诊疗策略。五个支撑：绩效价值重构的落地保障体系数据支撑：构建“医保-医疗-绩效”一体化数据平台绩效价值重构依赖精准、及时的数据支撑。我院投入2000余万元，建成“医保-医疗-绩效一体化数据平台”，实现三大功能：-数据自动抓取：通过接口与医保系统、HIS系统、电子病历系统、LIS系统、PACS系统对接，自动提取DRG/DIP分组数据、医疗质量指标、费用数据、患者满意度数据等，减少人工填报误差。例如，系统可自动计算某科室某病种的“次均费用”“CMI值”“30天再入院率”，生成可视化报表。-绩效动态监测：开发“绩效驾驶舱”，实时展示科室、个人绩效指标完成情况，对异常数据（如某病种次均费用超标）自动预警，提示科室及时整改。例如，骨科某病种次均费用连续2周超过付费标准95%，系统自动向科室主任发送预警，并推送“成本分析报告”（如高值耗材使用占比、药品费用占比），帮助科室精准控费。五个支撑：绩效价值重构的落地保障体系数据支撑：构建“医保-医疗-绩效”一体化数据平台-决策支持分析：利用大数据技术，分析不同治疗方案的成本-效果比，为临床路径优化提供依据。例如，通过对1000例腰椎间盘突出症患者的数据分析发现，“椎间孔镜手术”比“传统开放手术”费用低20%、住院日短3天、患者满意度高15%，医院据此将“椎间孔镜手术”作为首选方案纳入临床路径，并通过绩效奖励推广。3.人才支撑：培养“懂临床、懂管理、懂医保”的复合型绩效人才绩效价值重构需要既懂医疗业务、又懂管理统计、还懂医保政策的复合型人才。我院的人才培养措施包括：-“绩效专员”制度：在每个临床科室选拔1-2名中青年骨干作为“绩效专员”，由绩效管理办公室（设在医务科）定期开展培训（内容涵盖DRG/DIP分组规则、绩效指标解读、数据分析方法、医保政策解读等），考核合格后授予“科室绩效咨询师”资格，负责科室绩效数据解读、方案宣讲、问题解答。五个支撑：绩效价值重构的落地保障体系数据支撑：构建“医保-医疗-绩效”一体化数据平台-“医保-临床”双轮岗：安排医保办骨干人员到临床科室轮岗（每季度1次），参与科室早交班、病例讨论，了解临床实际需求；同时，安排临床科室骨干到医保办轮岗（每半年1个月），学习医保支付政策、基金结算规则，增强“临床视角下的医保意识”。例如，轮岗后的心内科医生主动优化“冠心病介入治疗”的耗材选择，将国产支架使用比例从30%提升至60%，既保证疗效，又降低费用。-外部专家智库：邀请国内知名卫生管理专家、医保政策研究学者、医院绩效咨询顾问担任医院“绩效改革顾问”，定期来院开展讲座、指导方案设计、评估改革效果。例如，在DRG/DIP付费改革初期，我们邀请北京某DRG专家团队驻院指导1个月，帮助医院解决“病种分组偏差”“成本分摊不合理”等问题。五个支撑：绩效价值重构的落地保障体系文化支撑：培育“以患者为中心、以价值为追求”的绩效文化绩效价值重构的深层阻力来自文化惯性。我院通过“宣传引导+典型示范+行为强化”，逐步培育新的绩效文化：-宣传引导：利用医院内网、公众号、宣传栏、职工大会等载体，宣传“价值医疗”理念、绩效改革案例、先进典型事迹。例如，开设“绩效改革故事汇”专栏，报道骨科团队通过优化路径实现“费用下降、质量提升”的经验，报道社区医生通过精细化管理提高慢病控制率的案例，用身边事教育身边人。-典型示范：设立“价值医疗奖”，每年评选“价值医疗示范科室”“价值医疗标兵”，给予精神奖励（如颁发奖状、在医院官网宣传）和物质奖励（如专项奖金、优先推荐学科建设经费）。例如，2023年我院评选出5个“价值医疗示范科室”，其中内分泌科因“糖尿病管理费用下降22%、患者满意度提升至92%”获奖，奖金10万元，科室主任在全院大会上分享经验。五个支撑：绩效价值重构的落地保障体系文化支撑：培育“以患者为中心、以价值为追求”的绩效文化-行为强化：将“价值医疗”要求融入员工日常行为规范，如在《医务人员行为守则》中增加“合理检查、合理治疗、合理用药”条款，将“医保政策知晓率”“临床路径执行率”纳入医德医风考核。对违反“价值导向”的行为（如过度检查、大处方），实行“绩效扣减+约谈整改+通报批评”，形成“正向激励+反向约束”的文化氛围。五个支撑：绩效价值重构的落地保障体系监管支撑：构建“医院-医保-患者”三方协同监管机制绩效价值重构需避免“为控费而控费”“为绩效而绩效”的异化，需建立多方参与的监管机制，确保绩效指标真正体现健康价值。-医院内部监管：绩效管理委员会每季度召开绩效分析会，对各科室绩效指标进行“横向比较”（与兄弟医院比）、“纵向比较”（与历史数据比），识别异常指标（如某科室CMI值远低于同类科室），要求科室提交书面说明