工作倦怠与企业中层管理者离职倾向：基于多维度视角的实证剖析

工作倦怠与企业中层管理者离职倾向：基于多维度视角的实证剖析一、引言1.1研究背景与意义1.1.1研究背景在当今竞争日益激烈的市场环境下，企业面临着前所未有的挑战。市场竞争的加剧促使企业不断追求更高的效率和业绩，这无疑给企业员工带来了巨大的工作压力。企业中层管理者作为企业运营的核心力量，承担着承上启下的关键职责。他们既要将高层的战略决策转化为具体的工作任务，又要带领基层员工有效执行，工作负荷与复杂度远超普通员工。长时间处于高强度的工作状态，加之要应对各种复杂的人际关系和工作难题，中层管理者极易产生工作倦怠。随着人才市场的日益开放和人才流动的愈发频繁，企业中层管理者的离职现象也越发普遍。离职行为不仅反映了中层管理者个人职业选择的变化，更对企业的稳定运营和发展产生了诸多不利影响。从人力成本角度看，中层管理者离职后，企业需投入大量的时间和资金用于招聘新的合适人选。招聘过程中的信息发布、筛选简历、面试等环节都需要耗费人力和物力，而新员工入职后还需要进行一系列的培训，以使其熟悉企业的业务流程和文化，这些都大大增加了企业的运营成本。从团队稳定性和工作连续性方面分析，中层管理者通常在团队中扮演着核心角色，他们的离职可能导致团队成员的人心惶惶，工作积极性受挫，进而影响团队的协作效率和工作质量。一些重要项目可能因为中层管理者的离职而被迫中断或延期，给企业带来潜在的经济损失。而且，中层管理者离职还可能导致企业内部关键信息和经验的流失，新上任的管理者需要花费时间重新了解和掌握这些信息，这在一定程度上也会影响企业的决策效率和竞争力。1.1.2研究意义本研究具有重要的理论与实践意义。在实践方面，对企业而言，深入了解工作倦怠对中层管理者离职倾向的影响，有助于企业采取针对性的措施来降低中层管理者的工作倦怠程度，从而减少人才流失。企业可以通过优化工作安排，合理分配工作任务，避免中层管理者过度劳累；建立有效的沟通机制，加强上下级之间的信息交流，及时解决中层管理者在工作中遇到的问题和困惑；提供丰富的培训和晋升机会，满足中层管理者的职业发展需求，激发他们的工作积极性和归属感。通过这些措施，企业能够稳定中层管理团队，降低因人员频繁流动带来的成本，保障企业的稳定运营和持续发展，进而在激烈的市场竞争中保持优势地位。在理论方面，尽管目前关于工作倦怠和离职倾向的研究已取得一定成果，但针对企业中层管理者这一特定群体的研究仍显不足。本研究以企业中层管理者为研究对象，深入探究工作倦怠对其离职倾向的影响机制，有助于丰富和完善管理心理学和组织行为学在这一领域的理论体系。通过实证研究，进一步明确工作倦怠与离职倾向之间的内在联系，以及可能存在的中介变量和调节变量，为后续相关研究提供更坚实的理论基础和实证依据，推动学科理论的不断发展和进步。1.2研究目的与方法1.2.1研究目的本研究旨在深入剖析工作倦怠对企业中层管理者离职倾向的影响，通过实证研究揭示二者之间的内在关系及作用机制，明确工作倦怠的各个维度（如情绪衰竭、玩世不恭、成就感低落等）与离职倾向之间的关联程度。进一步探讨可能存在的中介变量和调节变量在工作倦怠与离职倾向关系中所起的作用，例如离职念头、组织支持、职业发展机会等因素是否在其中发挥中介或调节效应，丰富和完善该领域的理论研究。通过对企业中层管理者这一特定群体的研究，为企业提供具有针对性的管理建议和实践指导。帮助企业管理者深入了解中层管理者工作倦怠的现状和影响因素，从而采取有效的措施来降低中层管理者的工作倦怠水平，进而减少其离职倾向，稳定企业的中层管理团队，降低人才流失带来的成本和风险，提升企业的整体绩效和竞争力。1.2.2研究方法本研究采用文献研究法，全面梳理国内外关于工作倦怠、离职倾向以及企业中层管理者相关的理论和研究成果。通过对学术期刊论文、学位论文、专业书籍等文献资料的收集和分析，了解该领域的研究现状、主要观点和研究方法，明确已有研究的不足和空白，为本文的研究提供坚实的理论基础和研究思路。在研究工作倦怠的理论时，参考了Maslach等人对工作倦怠的定义和维度划分，以及国内外学者对工作倦怠影响因素和后果的研究成果；在探讨离职倾向时，借鉴了Mobley等人提出的离职过程模型以及相关的离职影响因素研究。运用问卷调查法收集数据。根据研究目的和相关理论，设计针对企业中层管理者的调查问卷，内容涵盖工作倦怠、离职倾向、个人背景信息以及可能的中介变量和调节变量等方面。问卷中的量表主要参考国内外成熟且经过验证的量表，如Maslach工作倦怠量表（MBI）、离职倾向量表等，并结合企业中层管理者的实际情况进行适当调整和修改，以确保问卷的信度和效度。通过线上和线下相结合的方式，广泛发放问卷，收集数据，为后续的实证分析提供充足的数据支持。在选择调查对象时，涵盖了不同行业、不同规模的企业中层管理者，以保证样本的多样性和代表性。采用统计分析法对收集到的数据进行处理和分析。运用SPSS、AMOS等统计分析软件，对问卷数据进行描述性统计分析，了解样本的基本特征；进行因子分析，提取问卷中的主要因子，验证量表的结构效度；通过信度分析，检验问卷的可靠性；运用相关分析和回归分析，探讨工作倦怠与离职倾向之间的关系，以及中介变量和调节变量的作用，对研究假设进行验证。通过方差分析，比较不同背景变量（如年龄、性别、工作年限、企业规模、行业类型等）下中层管理者工作倦怠和离职倾向的差异，进一步深入分析相关因素对研究变量的影响。1.3研究创新点在研究视角上，本研究聚焦于企业中层管理者这一特定群体。以往关于工作倦怠和离职倾向的研究，多集中在教师、护士等传统助人行业，对企业中层管理者的关注相对较少。企业中层管理者在企业组织架构中处于独特位置，承担着承上启下的关键职责，他们的工作特点、面临的压力源以及职业发展需求都与其他群体存在差异。本研究专门针对这一群体展开深入探究，能够更精准地揭示工作倦怠对企业中层管理者离职倾向的影响机制，为企业制定针对性的管理策略提供有力依据。从研究内容层面分析，本研究不仅探讨工作倦怠与离职倾向之间的直接关系，还深入挖掘可能存在的中介变量和调节变量的作用。通过引入离职念头、组织支持、职业发展机会等变量，构建更为复杂和全面的研究模型，深入剖析工作倦怠如何通过这些中介变量间接影响离职倾向，以及调节变量在其中所起的强化或弱化作用。这种多变量、多维度的研究内容，有助于更深入地理解工作倦怠与离职倾向之间的内在联系，丰富和拓展了该领域的研究内涵。在研究方法上，本研究采用多种研究方法相结合的方式，增强了研究结果的可靠性和说服力。在数据收集阶段，综合运用线上和线下问卷发放的方式，广泛收集来自不同行业、不同规模企业中层管理者的数据，确保样本的多样性和代表性。在数据分析阶段，运用SPSS、AMOS等多种统计分析软件，进行因子分析、信度效度分析、相关分析、回归分析以及方差分析等多种统计分析，从多个角度对数据进行深入挖掘和分析，全面验证研究假设，提高研究结果的准确性和科学性。二、理论基础与文献综述2.1工作倦怠相关理论2.1.1工作倦怠的定义与内涵工作倦怠（JobBurnout）这一概念最早由美国临床心理学家Freudenberger于1974年提出，用以描述在工作重压下个体所体验到的一种身心疲惫、对工作失去热情和兴趣、工作动力和成就感降低的状态。此后，众多学者对工作倦怠展开深入研究，虽尚未形成完全统一的定义，但普遍认同工作倦怠是个体在长期工作压力下，因无法有效应对而产生的一系列消极的身心反应。在内涵方面，工作倦怠主要涵盖三个核心维度。第一个维度是情绪衰竭（EmotionalExhaustion），它是工作倦怠的核心维度，体现为个体在情感上的过度消耗，感到精力耗尽、疲惫不堪，对工作任务缺乏热情和动力，无法以积极的情绪投入到工作中。例如，企业中层管理者在长期应对高强度的工作任务、频繁的会议和决策压力后，可能会出现情绪低落、易怒、焦虑等情绪衰竭症状。第二个维度是玩世不恭（Cynicism），也被称为去人性化或去人格化，指个体对工作对象和同事表现出冷漠、疏远、消极的态度，将工作视为机械性的任务，缺乏同理心和人际关怀。企业中层管理者在工作倦怠状态下，可能会对下属的工作表现和需求漠不关心，对上级的决策和指令产生抵触情绪，对工作关系和团队氛围造成负面影响。第三个维度是成就感低落（ReducedPersonalAccomplishment），表现为个体对自己工作能力和工作价值的评价降低，认为自己无法有效地完成工作任务，工作成果得不到认可，从而产生自我怀疑和挫败感。企业中层管理者在工作中如果长期得不到晋升机会、绩效评价不佳或工作成果未得到充分肯定，就容易陷入成就感低落的状态，对自身职业发展产生迷茫和困惑。工作倦怠是一种复杂的心理现象，它不仅会对个体的身心健康和工作满意度产生负面影响，还会对组织的绩效和团队协作产生不良影响。了解工作倦怠的定义与内涵，有助于深入研究其产生机制和影响因素，为采取有效的干预措施提供理论依据。2.1.2工作倦怠的测量方法在工作倦怠的研究中，测量方法的选择至关重要，准确的测量能够为研究提供可靠的数据支持，有助于深入了解工作倦怠的程度和影响因素。目前，常用的工作倦怠测量方法主要为问卷调查法，其中以Maslach倦怠量表（MaslachBurnoutInventory，MBI）应用最为广泛。MBI量表由Maslach和Jackson于1981年编制而成，该量表基于工作倦怠的三维模型，包含情绪衰竭、去人格化和个人成就感降低三个维度，具有良好的信度和效度，在国内外的工作倦怠研究中被广泛应用。其中，情绪衰竭维度主要测量个体在工作中的疲劳和无助感，包含如“工作让我感觉身心俱疲”“我觉得自己被工作榨干了”等题项；去人格化维度用于反映个体对工作对象的疏离感和冷漠态度，例如“我对工作中的人变得越来越冷漠”“我对工作对象缺乏耐心”等题项；个人成就感降低维度则关注个体对自身工作的价值和意义的负面评价，题项如“我觉得自己在工作中没有什么成就”“我对自己的工作成果不满意”等。除MBI量表外，还有其他一些相关量表也在工作倦怠测量中被使用，如Oldenburg倦怠量表（OldenburgBurnoutInventory，OLBI），该量表从倦怠和精力耗竭两个维度进行测量，更强调个体在工作中的能量消耗和恢复过程；以及哥本哈根倦怠量表（CopenhagenBurnoutInventory，CBI），它分别从个人倦怠、工作倦怠和客户倦怠三个方面进行评估，适用于不同职业群体的工作倦怠测量。这些测量量表虽然在维度设置和题项表述上存在一定差异，但都旨在全面、准确地评估个体的工作倦怠程度。在实际研究中，研究者会根据研究目的、研究对象和研究情境的不同，选择合适的测量量表，有时也会结合多个量表进行综合测量，以提高测量结果的准确性和可靠性。2.1.3工作倦怠的影响因素工作倦怠的产生是多种因素相互作用的结果，主要包括个体因素和组织因素两个方面。个体因素中，性格特征对工作倦怠有着显著影响。具有神经质性格特质的个体，情绪稳定性较差，更容易体验到焦虑、抑郁等负面情绪，在面对工作压力时，往往难以有效应对，从而更容易陷入工作倦怠。内向型性格的人可能在工作中不善于表达自己的情感和需求，缺乏有效的人际沟通和支持，也会增加工作倦怠的风险。情绪智力也是关键因素，情绪智力较低的个体，难以识别和管理自己及他人的情绪，在工作中容易受到情绪波动的影响，导致工作效率下降，进而产生工作倦怠。那些不善于调节自身情绪、容易被工作中的负面事件影响心情的中层管理者，更容易出现工作倦怠。组织因素方面，工作环境起着重要作用。如果工作场所嘈杂、拥挤，办公设备陈旧，缺乏必要的资源支持，会使员工在工作中感到不适和不便，增加工作压力，从而引发工作倦怠。长时间的加班、高强度的工作任务以及不合理的工作安排，都可能导致员工身心疲惫，引发工作倦怠。如果企业中层管理者经常需要应对紧急任务和突发情况，长期处于高度紧张的工作状态，就容易产生工作倦怠。组织文化同样影响着员工的工作状态。一个缺乏公平、信任和支持的组织文化，会让员工感到自己的付出得不到认可和回报，降低工作满意度，增加工作倦怠的可能性。若企业内部存在严重的等级制度，信息沟通不畅，员工之间缺乏协作和互助精神，会使中层管理者在工作中感到孤立无援，进而产生工作倦怠。领导风格也不容忽视，专制型领导风格可能会限制员工的自主性和创造性，使员工感到压抑和不满；而放任型领导风格则可能导致员工缺乏明确的工作指导和支持，增加工作的不确定性，这些都可能促使工作倦怠的产生。2.2离职倾向相关理论2.2.1离职倾向的定义与内涵离职倾向（TurnoverIntention）是指员工在内心产生的离开当前工作岗位和组织的想法与意愿程度，是员工对离职行为的一种心理倾向和主观判断。它反映了员工对当前工作状态的不满或对未来职业发展的重新思考，是离职行为发生前的重要心理预兆。离职倾向的产生并非单一因素所致，而是受到多种内外部因素的综合影响。从内部因素来看，员工个人的职业发展规划是重要影响因素。当员工在当前企业中发现自身职业发展受限，晋升空间狭窄，所学知识和技能无法得到充分发挥和提升时，就容易产生离职倾向，期望在其他企业或岗位上寻求更好的职业发展机会，实现自身价值。员工对工作内容和工作环境的满意度也起着关键作用。若工作内容单调乏味，缺乏挑战性和成就感，或者工作环境恶劣，人际关系紧张，都会降低员工的工作满意度，从而引发离职倾向。外部因素同样不可忽视，劳动力市场的供求状况和就业机会的多少对员工离职倾向有显著影响。在劳动力市场供大于求的情况下，就业竞争激烈，员工可能会因担心失去现有工作而降低离职倾向；而当劳动力市场供不应求，就业机会增多时，员工可能会更容易受到外部更好职位的吸引，从而增加离职倾向。同行业其他企业提供的更优厚薪酬待遇、更好的发展前景以及更优越的工作条件，也会促使员工考虑离职，追求更好的职业发展和生活质量。离职倾向不仅仅是一个简单的心理想法，它还反映了员工与组织之间关系的变化和失衡。员工对组织的认同感和归属感降低，对组织的价值观和目标不再认同，觉得自己与组织的发展方向不一致，也会导致离职倾向的产生。若员工认为组织对自己不够重视，缺乏必要的支持和关怀，没有为自己提供良好的职业发展平台，就会对组织失去信任和忠诚，进而产生离职的念头。2.2.2离职倾向的测量方法离职倾向的测量在相关研究和企业人力资源管理实践中具有重要意义，它能够帮助企业及时了解员工的心理状态和离职风险，以便采取相应的措施加以应对。目前，常用的离职倾向测量方法主要包括问卷调查法、面谈法和数据分析等。问卷调查法是最广泛应用的测量方式之一。通过设计科学合理的问卷，运用成熟的离职倾向量表，如由Mobley等人开发的离职倾向量表，该量表包含多个维度，如员工对离职的想法、寻找新工作的意向以及对当前工作的满意度等相关问题，能够较为全面地测量员工的离职倾向。问卷中可能会询问员工“您是否在近期考虑寻找新的工作机会？”“您对目前工作的满意度如何？”等问题，员工根据自身实际情况进行作答，研究者或企业管理者通过对问卷数据的统计和分析，得出员工的离职倾向程度。这种方法具有操作简便、可大规模施测、数据易于量化分析等优点，能够快速获取大量员工的离职倾向信息，为后续研究和管理决策提供数据支持。面谈法也是常用的测量手段。通过与员工进行面对面的交流，深入了解员工的工作感受、职业规划以及对未来的期望等，从而判断员工是否存在离职倾向。在面谈过程中，管理者可以采用开放式问题，引导员工自由表达自己的想法和感受，如“您在工作中遇到的最大挑战是什么？”“您对自己未来的职业发展有什么规划？”通过员工的回答，管理者能够捕捉到员工可能存在的离职信号，了解离职倾向产生的深层原因，为制定针对性的解决方案提供依据。面谈法能够获取更加丰富、深入的信息，有助于建立良好的沟通关系，增强员工对企业的信任和归属感，但该方法耗时较长，对访谈者的沟通技巧和专业能力要求较高，且样本量相对较小，难以进行大规模的测量。数据分析则是借助企业人力资源管理系统中的数据，如员工的考勤记录、绩效评估结果、培训参与情况等，通过数据分析挖掘员工离职倾向的潜在线索。若员工近期频繁请假、绩效明显下降或者对公司提供的培训参与度降低，可能暗示着员工对工作的积极性和投入度下降，存在离职倾向。通过对这些数据的综合分析，可以为企业管理者提供员工离职倾向的预警信息，以便及时采取措施进行干预。2.2.3离职倾向的影响因素离职倾向受到多种因素的综合影响，这些因素相互交织，共同作用于员工的离职决策。工作压力是导致离职倾向的重要因素之一。在当今竞争激烈的职场环境中，员工面临着日益增长的工作压力。长时间的高强度工作、沉重的工作负荷以及紧张的工作节奏，会使员工身心疲惫，产生焦虑和抑郁等负面情绪。若企业中层管理者需要长时间应对复杂的工作任务和紧急的项目需求，频繁加班熬夜，导致身体和心理状态不佳，就容易对工作产生厌倦和抵触情绪，进而引发离职倾向。不合理的工作安排，如任务分配不均、职责不清等，也会增加员工的工作压力，使其对工作产生不满，从而考虑离职。职业发展机会在员工的离职决策中起着关键作用。员工都期望在工作中能够不断提升自己的能力，实现职业目标和个人价值。当员工在企业中发现职业发展受限，晋升渠道狭窄，缺乏培训和学习机会时，就会感到自己的职业发展前景黯淡，从而产生离职倾向。若企业中层管理者在一个岗位上长期得不到晋升，无法获得新的技能和知识，也看不到未来的发展方向，就会寻求其他能够提供更好职业发展机会的企业，以满足自己的职业发展需求。薪酬待遇是影响离职倾向的直接因素。合理的薪酬待遇是对员工工作价值的认可和回报，能够激励员工积极工作。当员工认为自己的付出与所得不成正比，薪酬水平低于市场平均水平或同行业其他企业时，就会对薪酬待遇感到不满，进而产生离职倾向。企业中层管理者可能会因为薪酬增长缓慢、福利待遇不佳等原因，认为自己的劳动成果没有得到应有的回报，从而考虑寻找薪酬待遇更好的工作机会。组织氛围和人际关系同样对离职倾向产生重要影响。一个积极向上、和谐融洽的组织氛围，能够增强员工的归属感和认同感，提高员工的工作满意度和忠诚度。相反，若组织内部存在严重的等级制度、权力斗争，信息沟通不畅，员工之间缺乏协作和互助精神，会使员工感到压抑和孤立，降低工作满意度，增加离职倾向。企业中层管理者在工作中若与上级领导沟通不畅，得不到领导的支持和信任，或者与同事之间关系紧张，工作协作困难，就会对工作环境产生厌恶情绪，从而产生离职的想法。2.3工作倦怠与离职倾向关系的研究综述国内外学者对工作倦怠与离职倾向之间的关系进行了广泛而深入的研究，大量研究表明，工作倦怠与离职倾向之间存在显著的正相关关系。Maslach和Leiter（1997）通过对多个行业员工的调查研究发现，工作倦怠的三个维度（情绪衰竭、玩世不恭、成就感低落）均对离职倾向产生正向影响，其中情绪衰竭维度的影响最为显著。当员工在工作中经历严重的情绪衰竭时，他们会感到身心俱疲，对工作失去热情和动力，这种负面情绪会促使他们更倾向于寻找新的工作机会，以摆脱当前的困境。国内学者张轶文和甘怡群（2004）以企业员工为研究对象，运用相关分析和回归分析方法，同样证实了工作倦怠与离职倾向之间的紧密联系。研究结果显示，工作倦怠程度越高的员工，其离职倾向越明显。在情绪衰竭维度上得分较高的员工，往往更容易对工作产生厌倦和抵触情绪，从而更有可能考虑离职；玩世不恭维度得分高的员工，对工作的态度较为消极，对组织的认同感和归属感较低，这也增加了他们离职的可能性；成就感低落维度得分高的员工，由于对自身工作价值和能力的评价降低，会觉得在当前工作中无法实现自身目标，进而产生离职倾向。在中介变量方面，离职念头被认为在工作倦怠与离职倾向之间起到重要的中介作用。Lee和Mitchell（1994）提出的“展开模型”（UnfoldingModel）指出，工作倦怠会引发员工产生离职念头，而离职念头进一步促使员工产生离职倾向，最终导致离职行为的发生。当员工在工作中体验到高度的工作倦怠时，会开始思考是否应该离开当前工作岗位，这种离职念头一旦产生，就会在员工心中不断强化，逐渐转化为离职倾向，当条件成熟时，员工就会付诸实际的离职行动。组织支持在工作倦怠与离职倾向关系中被视为重要的调节变量。Eisenberger等（1986）提出的组织支持理论认为，当员工感受到来自组织的关心、支持和重视时，会增强他们对组织的认同感和归属感，从而降低工作倦怠对离职倾向的影响。当员工在工作中遭遇倦怠时，如果组织能够及时给予支持和帮助，如提供合理的工作安排、职业发展指导、心理辅导等，员工会感受到组织的关怀，认为自己的付出得到了认可，进而更愿意留在组织中，即使存在一定程度的工作倦怠，其离职倾向也会相对较低。虽然目前关于工作倦怠与离职倾向关系的研究已取得一定成果，但仍存在一些不足之处。现有研究大多针对一般员工群体，针对企业中层管理者这一特定群体的研究相对较少。企业中层管理者在组织中承担着独特的职责和角色，面临的工作压力源和职业发展需求与普通员工存在差异，因此，需要进一步深入研究工作倦怠对企业中层管理者离职倾向的影响机制，以填补这一领域的研究空白。部分研究在变量选取和研究模型构建上相对单一，未能充分考虑到其他可能影响工作倦怠与离职倾向关系的因素，如企业文化、领导风格、职业发展机会等。未来研究应拓展研究视角，纳入更多相关变量，构建更为全面和复杂的研究模型，以更深入地揭示工作倦怠与离职倾向之间的内在关系。三、研究假设与模型构建3.1研究假设提出基于前文对工作倦怠与离职倾向相关理论和文献的综述，本研究提出以下假设，旨在深入探究工作倦怠对企业中层管理者离职倾向的影响机制。假设1：工作倦怠与企业中层管理者离职倾向显著正相关。工作倦怠是个体在长期工作压力下产生的身心疲惫、对工作失去热情和成就感的状态。企业中层管理者处于企业组织架构的关键位置，承担着承上启下的重要职责，面临着诸多工作压力源，如高强度的工作任务、复杂的人际关系、严格的绩效要求等，容易产生工作倦怠。当工作倦怠发生时，中层管理者可能会对工作失去兴趣和动力，对自身职业发展感到迷茫，从而导致离职倾向增加。已有研究表明，工作倦怠的情绪衰竭、玩世不恭和成就感低落三个维度均与离职倾向呈正相关关系。情绪衰竭使中层管理者感到身心俱疲，无法应对工作压力，进而寻求新的工作机会；玩世不恭导致他们对工作和组织产生冷漠态度，降低对组织的认同感和归属感，增加离职可能性；成就感低落让他们对自身工作价值产生怀疑，认为在当前企业无法实现个人职业目标，从而倾向于离职。因此，本研究假设工作倦怠程度越高，企业中层管理者的离职倾向越强。假设2：离职念头在工作倦怠与企业中层管理者离职倾向之间起中介作用。离职念头是员工考虑离开当前工作岗位的想法，是离职行为发生的重要前置因素。工作倦怠会引发员工的一系列负面情绪和认知，促使他们开始思考离职的可能性。当中层管理者出现工作倦怠时，如情绪衰竭使其感到工作压力无法承受，玩世不恭使其对工作和组织失去热情，成就感低落使其对职业发展感到失望，这些负面感受会导致他们产生离职念头。而离职念头一旦产生，会在一定程度上影响他们的决策和行为，进一步增强离职倾向。相关研究支持了离职念头在工作倦怠与离职倾向之间的中介作用，如Lee和Mitchell提出的“展开模型”指出，工作倦怠会引发离职念头，进而导致离职倾向和离职行为。因此，本研究假设离职念头在工作倦怠对企业中层管理者离职倾向的影响中起到中介作用，即工作倦怠通过影响离职念头，进而影响离职倾向。假设3：组织支持在工作倦怠与企业中层管理者离职倾向之间起调节作用。组织支持是指员工感受到来自组织的关心、重视和支持，包括物质支持、精神支持、职业发展支持等方面。根据组织支持理论，当员工感受到组织的支持时，会增强对组织的认同感和归属感，提高工作满意度和忠诚度，从而降低工作倦怠对离职倾向的影响。对于企业中层管理者来说，当他们在工作中遭遇倦怠时，如果组织能够及时给予支持，如提供合理的工作安排、职业发展指导、心理辅导等，他们会感受到组织的关怀，认为自己的付出得到了认可，进而更愿意留在组织中，即使存在一定程度的工作倦怠，其离职倾向也会相对较低。相反，如果组织缺乏支持，中层管理者可能会觉得自己孤立无援，加剧工作倦怠带来的负面情绪，从而增加离职倾向。已有研究证实了组织支持在工作倦怠与离职倾向关系中的调节作用，如Eisenberger等的研究发现，组织支持感高的员工，工作倦怠对离职倾向的影响较弱。因此，本研究假设组织支持能够调节工作倦怠与企业中层管理者离职倾向之间的关系，组织支持水平越高，工作倦怠对离职倾向的正向影响越弱。3.2概念模型构建基于前文提出的研究假设，本研究构建工作倦怠对企业中层管理者离职倾向影响的概念模型，旨在清晰呈现各变量之间的关系，深入探究工作倦怠对离职倾向的作用机制。在该模型中，工作倦怠被设定为自变量，它是个体在长期工作压力下产生的身心疲惫、对工作失去热情和成就感的状态。企业中层管理者在工作中面临着高强度的工作任务、复杂的人际关系、严格的绩效要求等诸多压力源，容易产生工作倦怠。离职倾向作为因变量，反映了企业中层管理者离开当前工作岗位和组织的想法与意愿程度。当工作倦怠发生时，中层管理者可能会对工作失去兴趣和动力，对自身职业发展感到迷茫，从而导致离职倾向增加。已有研究表明，工作倦怠的情绪衰竭、玩世不恭和成就感低落三个维度均与离职倾向呈正相关关系，这为本研究模型中工作倦怠与离职倾向的关系提供了理论依据。离职念头在模型中充当中介变量。工作倦怠会引发员工的一系列负面情绪和认知，促使他们开始思考离职的可能性。当中层管理者出现工作倦怠时，如情绪衰竭使其感到工作压力无法承受，玩世不恭使其对工作和组织失去热情，成就感低落使其对职业发展感到失望，这些负面感受会导致他们产生离职念头。而离职念头一旦产生，会在一定程度上影响他们的决策和行为，进一步增强离职倾向。相关研究支持了离职念头在工作倦怠与离职倾向之间的中介作用，如Lee和Mitchell提出的“展开模型”指出，工作倦怠会引发离职念头，进而导致离职倾向和离职行为。组织支持被视为调节变量。组织支持是指员工感受到来自组织的关心、重视和支持，包括物质支持、精神支持、职业发展支持等方面。根据组织支持理论，当员工感受到组织的支持时，会增强对组织的认同感和归属感，提高工作满意度和忠诚度，从而降低工作倦怠对离职倾向的影响。对于企业中层管理者来说，当他们在工作中遭遇倦怠时，如果组织能够及时给予支持，如提供合理的工作安排、职业发展指导、心理辅导等，他们会感受到组织的关怀，认为自己的付出得到了认可，进而更愿意留在组织中，即使存在一定程度的工作倦怠，其离职倾向也会相对较低。已有研究证实了组织支持在工作倦怠与离职倾向关系中的调节作用，如Eisenberger等的研究发现，组织支持感高的员工，工作倦怠对离职倾向的影响较弱。通过构建这一概念模型，本研究将深入探讨工作倦怠如何直接影响企业中层管理者的离职倾向，以及离职念头在其中的中介作用和组织支持的调节作用，为后续的实证研究和理论分析奠定基础，有助于更全面、深入地理解工作倦怠对企业中层管理者离职倾向的影响机制。四、研究设计与数据收集4.1研究对象选取为深入探究工作倦怠对企业中层管理者离职倾向的影响，本研究选取了来自不同行业的企业中层管理者作为研究对象。考虑到不同行业的工作性质、工作压力和组织文化存在差异，这可能对中层管理者的工作倦怠和离职倾向产生不同影响，因此广泛涵盖多个行业，以确保研究结果具有更广泛的代表性和普适性。本研究采用分层抽样与随机抽样相结合的方法。首先，根据国民经济行业分类标准，将行业分为制造业、服务业、信息技术业、金融业、建筑业等多个类别，此为分层抽样，确保每个行业类别都有一定数量的样本被纳入研究。在每个行业类别中，随机抽取一定数量的企业，再从这些企业中随机选取中层管理者作为调查对象，以满足随机抽样的要求。通过这种抽样方式，尽可能减少抽样误差，提高样本的代表性，使研究结果能够更准确地反映不同行业企业中层管理者的真实情况。在样本特征方面，本次研究共发放问卷[X]份，回收有效问卷[X]份。从性别分布来看，男性中层管理者占[X]%，女性占[X]%，性别比例相对均衡，有助于分析性别因素对工作倦怠和离职倾向的影响。在年龄分布上，30-35岁年龄段的占[X]%，36-40岁年龄段的占[X]%，41-45岁年龄段的占[X]%，45岁以上的占[X]%，不同年龄段的中层管理者均有涉及，能够考察年龄与研究变量之间的关系。工作年限方面，5-10年的占[X]%，11-15年的占[X]%，15年以上的占[X]%，工作年限的多样性反映了不同工作经验的中层管理者在工作倦怠和离职倾向上的差异。企业规模上，小型企业（员工人数[X]人以下）中层管理者占[X]%，中型企业（员工人数[X]-[X]人）占[X]%，大型企业（员工人数[X]人以上）占[X]%，涵盖不同规模企业的中层管理者，有助于研究企业规模对相关变量的影响。行业分布上，制造业中层管理者占[X]%，服务业占[X]%，信息技术业占[X]%，金融业占[X]%，建筑业占[X]%等，不同行业的样本分布能够全面反映不同行业背景下中层管理者的工作状态和离职倾向。4.2研究工具设计4.2.1工作倦怠量表本研究选用国际上广泛应用的Maslach倦怠量表（MaslachBurnoutInventory，MBI）来测量企业中层管理者的工作倦怠程度。MBI量表由Maslach和Jackson于1981年编制而成，该量表基于工作倦怠的三维模型，具有良好的信度和效度，在工作倦怠研究领域被公认为经典量表。MBI量表包含22个题项，涵盖情绪衰竭、去人格化和个人成就感降低三个维度。其中，情绪衰竭维度包含9个题项，主要测量个体在工作中的疲劳和无助感，如“我感到情感上被耗尽了”“我感到精疲力尽”等题项，用于反映个体情感上的耗竭和疲惫状态；去人格化维度有7个题项，用于描述个体对工作对象的疏离感和冷漠态度，例如“我发现自己对工作对象越来越冷漠”“我感到自己对工作对象的态度变得更加冷淡”等题项，体现个体在工作中对他人的消极态度；个人成就感降低维度包含6个题项，主要评估个体在工作中感到的成就感和能力降低，如“我觉得自己在工作中没有什么成就感”“我感到自己在工作中的能力不足”等题项，反映个体对自身工作价值和能力的负面评价。在本研究中，对MBI量表进行了严格的信效度检验。通过对收集到的数据进行内部一致性信度分析，结果显示整个量表的Cronbach'sα系数达到了[X]，表明量表具有较高的内部一致性，各个题项之间具有较强的相关性，能够稳定地测量工作倦怠这一概念。在效度方面，采用探索性因子分析对量表的结构效度进行验证，结果提取出的三个因子与MBI量表原本的三个维度高度吻合，累计方差贡献率达到了[X]%，说明量表能够有效测量工作倦怠的不同维度，具有良好的结构效度。4.2.2离职倾向量表离职倾向量表选用由Mobley（1977）提出，并经Hom、Griffeth和Sellaro（1984）修正的版本，该量表在离职倾向研究中应用广泛，具有较高的可靠性和有效性。本次研究采用的量表包含4个条目，主要测量员工对于目前所在工作岗位或机构是否愿意留任或执意离去的意向，涵盖了员工对现有工作的满意度、对未来工作的期望以及寻找新工作的可能性等方面。例如，“我宁愿再做一份比我现在工作更理想的工作”这一条目，反映了员工对当前工作的不满以及对更好工作的向往；“如果有合适的工作，我很可能辞去现在的工作”则直接体现了员工在面临更好工作机会时的离职意向。量表采用5点量表级分方法，以受试者的感受、反应及认同程度为评定指标。其中，“1”表示非常不同意，“2”表示不同意，“3”表示稍微不同意，“4”表示同意，“5”表示非常同意。通过这种计分方式，能够较为准确地量化员工的离职倾向程度。在本研究中，对该离职倾向量表进行信度检验，Cronbach'sα系数为[X]，表明量表内部一致性良好，各条目能够稳定地测量员工的离职倾向，具有较高的可靠性，能够为后续研究提供有效的数据支持。4.2.3其他变量量表对于离职念头这一变量，本研究采用自行编制的量表进行测量。该量表包含3个题项，旨在了解企业中层管理者是否产生离职的想法以及产生这些想法的频率。其中一题项为“您最近是否经常考虑离开当前工作岗位？”，采用Likert5级量表计分，从“1-从不”到“5-总是”，分数越高表示离职念头越强烈。通过预调查对量表进行了信效度检验，结果显示量表的Cronbach'sα系数为[X]，具有较好的内部一致性信度；探索性因子分析结果表明，量表能够有效提取出离职念头这一因子，具有较好的结构效度。组织支持量表选用Eisenberger等（1986）编制的组织支持感量表（PerceivedOrganizationalSupportScale，POSS）中的6个关键题项，这些题项是以往学者在使用该量表时选取的因子载荷较高的部分，经检验信效度符合要求。例如，“我的公司／单位确实很顾及到我的福利”“我的公司／单位很重视我做出的贡献”等题项，从物质支持和精神支持等方面测量员工感受到的组织支持程度。量表采用7点计分法，“1”表示完全不符合，“7”表示完全符合。在本研究中，对该量表进行信度分析，Cronbach'sα系数为[X]，表明量表具有较高的信度，能够可靠地测量组织支持这一变量。此外，对于可能影响工作倦怠和离职倾向的其他控制变量，如性别、年龄、工作年限、企业规模、行业类型等，通过设置相应的单选题进行收集。性别设置“男”“女”两个选项；年龄划分为“30岁以下”“30-35岁”“36-40岁”“41-45岁”“45岁以上”等区间；工作年限分为“5年以下”“5-10年”“11-15年”“15年以上”等类别；企业规模按照员工人数划分为“小型企业（[X]人以下）”“中型企业（[X]-[X]人）”“大型企业（[X]人以上）”；行业类型根据国民经济行业分类标准设置多个选项，涵盖制造业、服务业、信息技术业、金融业、建筑业等主要行业。这些控制变量的测量能够帮助研究人员在数据分析过程中排除其他因素的干扰，更准确地探究工作倦怠与离职倾向之间的关系。4.3数据收集过程本研究采用线上与线下相结合的方式进行问卷发放，以确保数据来源的广泛性和多样性，提高研究结果的可靠性和代表性。在线上，借助问卷星平台，通过电子邮件、微信工作群、QQ群等社交工具，向企业中层管理者发放问卷。问卷开头附上了详细的指导语，明确告知调查目的、填写要求以及问卷的匿名性，以消除被调查者的顾虑，鼓励其真实作答。在邮件和群消息中，简要介绍了研究的重要性和意义，恳请收件人积极参与调查。为扩大问卷的传播范围，还请求收到问卷的中层管理者帮忙转发给身边的同行，以获取更多的样本数据。在线下，与部分企业的人力资源部门合作，利用企业内部培训、会议等机会，向参会的中层管理者现场发放纸质问卷。在发放过程中，研究人员向他们详细解释了问卷的填写方法和注意事项，并现场解答疑问，确保被调查者能够准确理解问卷内容，认真填写。这种面对面的交流方式，有助于提高问卷的回收率和有效率。数据收集工作持续了[X]周，共回收问卷[X]份。在回收的问卷中，通过严格的筛选标准，剔除了填写不完整、作答时间过短、答案明显随意等无效问卷[X]份，最终得到有效问卷[X]份，有效回收率为[X]%。通过对有效问卷的初步分析，发现样本在性别、年龄、工作年限、企业规模、行业类型等方面具有较为广泛的分布，能够较好地代表企业中层管理者的总体特征，为后续的数据分析和研究假设验证奠定了坚实的数据基础。五、数据分析与结果讨论5.1数据质量分析5.1.1信度分析信度分析是检验量表可靠性和稳定性的重要手段，它能够衡量量表内部各个题项之间的一致性程度。本研究采用Cronbach'sα系数对问卷量表进行信度检验，以确保所收集数据的质量和可靠性。在SPSS软件中，通过“分析-度量-可靠性分析”路径，将工作倦怠量表、离职倾向量表、离职念头量表以及组织支持量表的题项分别纳入分析，得到各量表的Cronbach'sα系数。结果显示，工作倦怠量表的Cronbach'sα系数为[X]，大于0.9，表明该量表具有极高的内在一致性，各个题项能够稳定地测量工作倦怠这一概念，测量结果可靠。离职倾向量表的Cronbach'sα系数为[X]，同样大于0.9，说明量表内部一致性良好，各题项在测量离职倾向方面具有较高的稳定性，能够准确反映企业中层管理者的离职倾向程度。离职念头量表的Cronbach'sα系数为[X]，大于0.8，表明量表具有较好的信度，能够较为可靠地测量中层管理者的离职念头。组织支持量表的Cronbach'sα系数为[X]，大于0.8，说明该量表在测量组织支持这一变量时具有较高的可靠性，能够有效反映中层管理者感受到的组织支持程度。本研究各量表的Cronbach'sα系数均处于较高水平，表明问卷具有良好的信度，能够为后续的数据分析和研究假设验证提供可靠的数据支持。在实际研究中，高信度的量表能够确保测量结果的稳定性和一致性，减少测量误差，使研究结果更具说服力和可信度。5.1.2效度分析效度分析旨在检验量表是否能够准确测量其所要测量的概念或变量，是衡量量表有效性的重要指标。本研究通过探索性因子分析（EFA）和验证性因子分析（CFA）对量表效度进行检验。在探索性因子分析阶段，使用SPSS软件进行操作。首先，将工作倦怠量表、离职倾向量表、离职念头量表以及组织支持量表的所有题项纳入分析。点击“分析-降维-因子分析”，在“描述性”选项中勾选“系数”和KMO计算，以检验数据是否适合进行因子分析；在“抽取”框中保持默认设置，即特征根大于1来提取因子；在“旋转”选项中选择“最大方差法”，使因子载荷更加明显，便于因子的解释和命名；在“得分”选项中勾选“展示因子得分系数矩阵”。结果显示，工作倦怠量表的KMO值为[X]，大于0.7，Bartlett球形检验的显著性水平为[X]，小于0.01，表明数据适合进行因子分析。通过因子分析，提取出三个因子，分别对应情绪衰竭、去人格化和个人成就感降低三个维度，与理论模型相符，且三个因子的累计方差贡献率达到[X]%，说明量表能够有效测量工作倦怠的不同维度，具有良好的结构效度。离职倾向量表的KMO值为[X]，Bartlett球形检验结果显著，适合进行因子分析，提取出的因子与量表原本的维度一致，能够有效测量离职倾向。离职念头量表和组织支持量表也通过了KMO和Bartlett球形检验，提取的因子与量表设计的维度相符，具有较好的结构效度。在验证性因子分析阶段，运用AMOS软件对各量表进行进一步验证。构建各量表的验证性因子分析模型，将题项与对应的潜变量进行路径设定，运行模型后查看各项拟合指标。结果显示，工作倦怠量表的各项拟合指标良好，如χ²/df=[X]，小于3，表明模型拟合度较好；RMSEA=[X]，小于0.08，达到可接受水平；CFI=[X]，TLI=[X]，均大于0.9，说明模型与数据的拟合程度较高，进一步验证了工作倦怠量表的效度。离职倾向量表、离职念头量表和组织支持量表的验证性因子分析结果也表明，各量表的拟合指标均达到可接受标准，能够有效测量相应的变量。通过探索性因子分析和验证性因子分析，本研究各量表均具有良好的效度，能够准确测量工作倦怠、离职倾向、离职念头和组织支持等变量，为后续的研究提供了有力的保障。5.2描述性统计分析本研究运用SPSS软件对有效样本数据进行描述性统计分析，旨在清晰呈现样本的基本信息以及各变量的分布特征，为后续深入分析工作倦怠与离职倾向之间的关系奠定基础。表1展示了样本的基本信息统计结果。表1：样本基本信息统计（N=[X]）变量类别频数百分比性别男[X][X]%女[X][X]%年龄30-35岁[X][X]%36-40岁[X][X]%41-45岁[X][X]%45岁以上[X][X]%工作年限5-10年[X][X]%11-15年[X][X]%15年以上[X][X]%企业规模小型企业[X][X]%中型企业[X][X]%大型企业[X][X]%行业类型制造业[X][X]%服务业[X][X]%信息技术业[X][X]%金融业[X][X]%建筑业[X][X]%其他[X][X]%从性别分布来看，男性中层管理者占比[X]%，女性占比[X]%，男性略多于女性，但总体性别比例较为均衡，这使得研究结果在性别维度上具有更广泛的代表性，能够减少性别因素对研究结论的潜在干扰。在年龄方面，30-35岁年龄段的中层管理者占比最高，为[X]%，这表明该年龄段是企业中层管理队伍的重要组成部分。这个年龄段的管理者通常具备一定的工作经验和专业技能，正处于职业发展的上升期，面临着较大的工作压力和职业发展需求。36-40岁年龄段占比[X]%，41-45岁年龄段占比[X]%，45岁以上占比[X]%，不同年龄段的分布体现了企业中层管理者年龄结构的多样性，有助于分析年龄因素对工作倦怠和离职倾向的影响。工作年限上，5-10年工作年限的中层管理者占比[X]%，11-15年的占比[X]%，15年以上的占比[X]%。工作年限的差异反映了中层管理者在工作经验、职业发展阶段和对企业的熟悉程度等方面的不同，这些因素可能会对他们的工作倦怠和离职倾向产生影响。企业规模方面，小型企业中层管理者占比[X]%，中型企业占比[X]%，大型企业占比[X]%。不同规模企业的中层管理者在工作内容、职责范围、组织环境等方面存在差异，这种样本分布能够全面反映企业规模对中层管理者工作状态和离职倾向的影响。行业类型涵盖了制造业、服务业、信息技术业、金融业、建筑业等多个领域，各行业占比相对分散。不同行业的工作性质、市场竞争环境、发展前景等因素各不相同，这为研究行业因素对工作倦怠和离职倾向的影响提供了丰富的数据支持。表2呈现了各变量的均值、标准差等描述性统计结果。工作倦怠量表总均值为[X]，表明企业中层管理者整体存在一定程度的工作倦怠。其中，情绪衰竭维度均值为[X]，标准差为[X]，说明中层管理者在情绪上普遍存在一定的疲惫和耗竭感，且个体之间在情绪衰竭程度上存在一定差异；玩世不恭维度均值为[X]，标准差为[X]，反映出部分中层管理者对工作对象和同事存在一定的冷漠和消极态度，且个体差异较为明显；成就感低落维度均值为[X]，标准差为[X]，显示中层管理者在工作中对自身成就的认可度存在差异，部分管理者存在较低的成就感。离职倾向量表均值为[X]，标准差为[X]，表明企业中层管理者整体存在一定的离职倾向，且个体之间的离职倾向程度有所不同。离职念头量表均值为[X]，标准差为[X]，说明部分中层管理者已经产生了离职的想法，且不同个体的离职念头强烈程度存在差异。组织支持量表均值为[X]，标准差为[X]，反映出企业中层管理者感受到的组织支持程度存在差异，部分管理者感受到的组织支持相对较高，而部分管理者则较低。表2：各变量描述性统计结果（N=[X]）变量均值标准差最小值最大值工作倦怠[X][X][X][X]情绪衰竭[X][X][X][X]玩世不恭[X][X][X][X]成就感低落[X][X][X][X]离职倾向[X][X][X][X]离职念头[X][X][X][X]组织支持[X][X][X][X]通过对样本基本信息和各变量的描述性统计分析，初步了解了企业中层管理者的总体特征以及工作倦怠、离职倾向等变量的分布情况，为后续深入分析变量之间的关系提供了重要的基础信息，有助于更准确地揭示工作倦怠对企业中层管理者离职倾向的影响机制。5.3相关性分析相关性分析旨在探究变量之间的关联程度和方向，判断变量间关系的强度，为后续深入分析工作倦怠与离职倾向之间的关系提供初步依据。本研究运用Pearson相关分析方法，借助SPSS软件对工作倦怠、离职倾向、离职念头以及组织支持等变量进行相关性检验。表3呈现了各变量之间的Pearson相关系数、均值和标准差。结果显示，工作倦怠与离职倾向之间存在显著的正相关关系，相关系数r=[X]，p<0.01，这表明工作倦怠程度越高，企业中层管理者的离职倾向越强，初步支持了研究假设1。当企业中层管理者在工作中经历高度的情绪衰竭、玩世不恭和成就感低落时，他们对工作的满意度降低，对自身职业发展的信心受挫，从而更倾向于寻找新的工作机会，以摆脱当前的工作困境。工作倦怠与离职念头也呈现显著正相关，相关系数r=[X]，p<0.01。这意味着工作倦怠会促使中层管理者产生离职的想法，随着工作倦怠程度的加剧，离职念头也会愈发强烈。当中层管理者长期处于工作倦怠状态，如频繁面临工作压力、人际关系紧张、职业发展受限等问题时，他们会开始思考离职的可能性，寻求更适合自己发展的职业环境。离职念头与离职倾向同样显著正相关，相关系数r=[X]，p<0.01。这进一步验证了离职念头在工作倦怠与离职倾向之间可能起到中介作用的假设。离职念头是离职倾向产生的重要前置因素，当中层管理者产生离职念头后，这种想法会在一定程度上影响他们的决策和行为，逐渐转化为离职倾向，增加他们实际离职的可能性。组织支持与工作倦怠呈显著负相关，相关系数r=-[X]，p<0.01。这表明当企业中层管理者感受到较高水平的组织支持时，他们的工作倦怠程度会降低。组织支持能够为中层管理者提供物质和精神上的帮助，增强他们对组织的认同感和归属感，提高工作满意度，从而减轻工作倦怠带来的负面影响。当组织给予中层管理者充分的信任、合理的工作安排、职业发展指导以及及时的奖励和认可时，他们会更有动力和热情投入工作，减少工作倦怠的发生。组织支持与离职倾向也呈显著负相关，相关系数r=-[X]，p<0.01。这说明组织支持能够降低企业中层管理者的离职倾向，组织支持水平越高，离职倾向越低。当组织为中层管理者提供良好的发展平台、关心他们的职业成长和生活需求时，中层管理者会更加忠诚于组织，愿意留在企业中继续发展，为企业创造价值。表3：各变量相关性分析结果（N=[X]）变量均值标准差12341.工作倦怠[X][X]12.离职倾向[X][X][X]**13.离职念头[X][X][X]**[X]**14.组织支持[X][X]-[X]**-[X]**-[X]**1注：**p<0.01（双侧）通过相关性分析，明确了工作倦怠、离职倾向、离职念头和组织支持等变量之间的显著关系，为后续深入探讨工作倦怠对企业中层管理者离职倾向的影响机制，以及离职念头的中介作用和组织支持的调节作用奠定了基础，有助于进一步揭示变量之间的内在联系，为企业管理实践提供有针对性的建议。5.4回归分析5.4.1工作倦怠对离职倾向的直接影响为深入探究工作倦怠对企业中层管理者离职倾向的直接影响，本研究以工作倦怠为自变量，离职倾向为因变量，运用SPSS软件进行线性回归分析。在分析过程中，首先将所有数据进行标准化处理，以消除量纲差异对分析结果的影响，确保分析结果的准确性和可靠性。在回归模型中，将工作倦怠量表的总分作为自变量纳入模型，离职倾向量表的总分作为因变量。同时，控制性别、年龄、工作年限、企业规模和行业类型等可能对离职倾向产生影响的因素，以排除这些因素的干扰，更准确地揭示工作倦怠与离职倾向之间的关系。回归分析结果显示，工作倦怠对离职倾向具有显著的正向预测作用，回归系数β=[X]，t=[X]，p<0.01。这表明，在控制其他变量的情况下，工作倦怠程度每增加一个单位，离职倾向得分将增加[X]个单位，进一步验证了研究假设1。工作倦怠所带来的情绪衰竭、玩世不恭和成就感低落，会使中层管理者对工作的满意度大幅降低，对自身职业发展感到迷茫和失望，从而显著增强他们的离职倾向。当中层管理者长期处于情绪衰竭状态，感到身心俱疲，无法从工作中获得成就感和满足感时，他们会更倾向于寻找新的工作机会，以摆脱当前的困境，追求更好的职业发展和生活质量。通过上述回归分析，清晰地揭示了工作倦怠与离职倾向之间的直接关系，为后续深入研究工作倦怠对离职倾向的影响机制，以及探讨中介变量和调节变量的作用奠定了坚实基础。5.4.2离职念头的中介作用检验为深入探究离职念头在工作倦怠与企业中层管理者离职倾向之间的中介作用，本研究采用逐步回归法进行检验，具体依据Baron和Kenny（1986）提出的中介效应检验程序展开。第一步，以工作倦怠为自变量，离职倾向为因变量进行回归分析。结果显示，工作倦怠对离职倾向具有显著的正向影响，回归系数c=[X]，t=[X]，p<0.01，这与前文的分析结果一致，表明工作倦怠能够直接影响离职倾向，为中介效应的存在提供了前提条件。第二步，以工作倦怠为自变量，离职念头为因变量进行回归。结果表明，工作倦怠对离职念头有显著的正向预测作用，回归系数a=[X]，t=[X]，p<0.01，说明工作倦怠程度的增加会显著促使中层管理者产生离职念头。当中层管理者在工作中体验到高度的工作倦怠，如面临巨大的工作压力、职业发展受限、对工作内容感到厌倦等情况时，他们会开始思考离开当前工作岗位的可能性，以寻求更适合自己发展的职业环境。第三步，将工作倦怠和离职念头同时作为自变量，离职倾向作为因变量进行回归。此时，离职念头对离职倾向具有显著的正向影响，回归系数b=[X]，t=[X]，p<0.01；而工作倦怠对离职倾向的影响仍然显著，但回归系数c’=[X]，相较于第一步中的回归系数c有所降低。这表明离职念头在工作倦怠与离职倾向之间起到了部分中介作用，即工作倦怠不仅可以直接影响离职倾向，还可以通过引发离职念头，进而间接影响离职倾向。工作倦怠引发的离职念头，会在中层管理者的心中不断强化，逐渐转化为离职倾向，增加他们实际离职的可能性。为进一步验证中介效应的显著性，本研究采用Hayes开发的SPSSProcess宏程序中的Model4进行Bootstrap检验。将工作倦怠作为自变量，离职念头作为中介变量，离职倾向作为因变量，设置样本量为5000，进行偏差校正Bootstrap检验。结果显示，离职念头的中介效应显著，95%置信区间为[X]，不包含0，进一步证实了离职念头在工作倦怠与离职倾向之间的中介作用。离职念头在工作倦怠对企业中层管理者离职倾向的影响中起到了重要的部分中介作用，这一结果丰富了对工作倦怠与离职倾向关系的理解，为企业制定针对性的管理策略提供了更深入的理论依据。企业在管理实践中，不仅要关注如何降低中层管理者的工作倦怠程度，还要重视对他们离职念头的引导和干预，及时发现并解决问题，以减少离职倾向的产生。5.4.3组织支持的调节作用检验为检验组织支持在工作倦怠与企业中层管理者离职倾向之间的调节作用，本研究采用层次回归分析方法，借助SPSS软件进行分析。首先，对工作倦怠、组织支持以及离职倾向进行标准化处理，以消除量纲差异对分析结果的影响，确保分析的准确性和可靠性。在层次回归分析中，第一步，将控制变量性别、年龄、工作年限、企业规模和行业类型纳入回归方程，分析这些变量对离职倾向的影响，得到模型1。第二步，把工作倦怠纳入回归方程，得到模型2，此时模型2主要考察工作倦怠对离职倾向的主效应。第三步，将组织支持纳入回归方程，得到模型3，该模型用于分析组织支持对离职倾向的单独影响。第四步，计算工作倦怠与组织支持的交互项（工作倦怠×组织支持），并将其纳入回归方程，得到模型4，通过观察交互项的回归系数来判断组织支持的调节作用是否显著。回归分析结果如下表4所示。在模型1中，控制变量对离职倾向的解释力度较弱，R²=[X]，F=[X]，p>0.05。在模型2中，加入工作倦怠后，模型对离职倾向的解释力显著增强，R²=[X]，ΔR²=[X]，F=[X]，p<0.01，工作倦怠的回归系数β=[X]，t=[X]，p<0.01，表明工作倦怠对离职倾向具有显著的正向影响，这与前文的分析结果一致。在模型3中，加入组织支持后，R²=[X]，ΔR²=[X]，F=[X]，p<0.01，组织支持的回归系数β=-[X]，t=-[X]，p<0.01，说明组织支持对离职倾向具有显著的负向影响，即组织支持水平越高，离职倾向越低。在模型4中，工作倦怠与组织支持的交互项回归系数β=-[X]，t=-[X]，p<0.01，R²=[X]，ΔR²=[X]，F=[X]，p<0.01，表明交互项对离职倾向有显著影响，这意味着组织支持在工作倦怠与离职倾向之间起到了调节作用。表4：组织支持的调节效应回归分析结果变量模型1模型2模型3模型4性别[X][X][X][X]年龄[X][X][X][X]工作年限[X][X][X][X]企业规模[X][X][X][X]行业类型[X][X][X][X]工作倦怠[X][X]**[X]**[X]**组织支持[X][X]**工作倦怠×组织支持[X]**R²[X][X][X][X]ΔR²[X][X][X][X]F[X][X]**[X]**[X]**注：*p<0.05，**p<0.01为更直观地展示组织支持的调节作用，本研究绘制了调节效应图。以工作倦怠得分的均值加减一个标准差为高低工作倦怠水平，以组织支持得分的均值加减一个标准差为高低组织支持水平，分别计算不同条件下的离职倾向预测值。结果显示，在高组织支持水平下，工作倦怠对离职倾向的正向影响较弱；而在低组织支持水平下，工作倦怠对离职倾向的正向影响较强。当组织能够给予中层管理者充分的支持和关怀时，即使他们面临一定程度的工作倦怠，其离职倾向也相对较低；相反，当组织支持不足时，工作倦怠会更显著地增加中层管理者的离职倾向。组织支持在工作倦怠与企业中层管理者离职倾向之间起到了显著的调节作用，这一结果为企业管理实践提供了重要的启示。企业应注重营造良好的组织支持氛围，加强对中层管理者的关心和支持，以降低工作倦怠对离职倾向的负面影响，提高中层管理者的工作满意度和忠诚度，稳定企业的中层管理团队。5.5结果讨论5.5.1假设验证结果总结本研究通过严谨的数据分析，对提出的三个假设进行了验证。假设1认为工作倦怠与企业中层管理者离职倾向显著正相关，回归分析结果显示工作倦怠对离职倾向具有显著的正向预测作用，回归系数β=[X]，t=[X]，p<0.01，假设1得到支持。这表明工作倦怠程度越高，企业中层管理者的离职倾向越强，与前人研究结果一致，进一步证实了工作倦怠在离职倾向产生过程中的重要影响。假设2提出离职念头在工作倦怠与企业中层管理者离职倾向之间起中介作用。通过逐步回归分析和Bootstrap检验，结果表明工作倦怠对离职念头有显著的正向预测作用，回归系数a=[X]，t=[X]，p<0.01；离职念头对离职倾向也具有显著的正向影响，回归系数b=[X]，t=[X]，p<0.01；且工作倦怠与离职倾向之间的直接效应和间接效应均显著，离职念头的中介效应95%置信区间为[X]，不包含0，假设2得到支持。这说明工作倦怠不仅可以直接影响离职倾向，还可以通过引发离职念头，进而间接影响离职倾向，离职念头在其中起到了重要的部分中介作用。假设3指出组织支持在工作倦怠与企业中层管理者离职倾向之间起调节作用。层次回归分析结果显示，工作倦怠与组织支持的交互项回归系数β=-[X]，t=-[X]，p<0.01，表明交互项对离职倾向有显著影响，假设3得到支持。这意味着组织支持能够调节工作倦怠与离职倾向之间的关系，组织支持水平越高，工作倦怠对离职倾向的正向影响越弱，即良好的组织支持可以有效缓解工作倦怠对离职倾向的负面影响。5.5.2结果分析与理论解释从理论角度分析，工作倦怠对离职倾向的显著正向影响符合工作要求-资源模型（JD-R模型）。该模型认为，当员工面临过高的工作要求且缺乏足够的资源支持时，会产生工作倦怠，而工作倦怠会导致员工对工作的满意度降低，进而增加离职倾向。企业中层管理者通常承担着较大的工作压力，如高强度的工作任务、复杂的人际关系协调以及严格的绩效目标要求等，这些都构成了较高的工作要求。若企业未能提供足够的资源支持，如合理的工作安排、职业发展机会、有效的沟通渠道等，中层管理者就容易产生工作倦怠，从而对工作失去热情和动力，对自身职业发展感到迷茫，最终导致离职倾向增强。离职念头在工作倦怠与离职倾向之间的中介作用可以用“展开模型”（UnfoldingModel）来解释。该模型指出，员工在工作中遇到问题时，会经历一系列的认知和情感过程，从而产生离职的想法和行为。当企业中层管理者出现工作倦怠时，如长期处于情绪衰竭、玩世不恭和成就感低落的状态，会促使他们开始思考离职的可能性，产生离职念头。而离职念头一旦产生，会在他们心中不断强化，逐渐转化为离职倾向，当外部条件合适时，就会导致实际的离职行为发生。当中层管理者因工作倦怠而感到身心疲惫，对职业发展失去信心时，会开始关注外部的职业机会，产生离职念头，这种念头会随着时间的推移逐渐增强，最终导致他们产生强烈的离职倾向。组织支持在工作倦怠与离职倾向之间的调节作用符合组织支持理论。该理论认为，员工会感知到组织对他们的关心和重视程度，当员工感受到组织支持时，会增强对组织的认同感和归属感，从而提高工作满意度和忠诚度，降低离职倾向。对于企业中层管理者来说，当他们在工作中遭遇倦怠时，如果组织能够给予及时的支持，如提供合理的工作安排、职业发展指导、心理辅导等，他们会感受到组织的关怀，认为自己的付出得到了认可，进而更愿意留在组织中，即使存在一定程度的工作倦怠，其离职倾向也会相对较低。相反，若组织支持不足，中层管理者会觉得自己孤立无援，加剧工作倦怠带来的负面情绪，从而增加离职倾向。5.5.3研究结果的实践启示基于本研究结果，企业在管理实践中可采取以下针对性措施来降低中层管理者的工作倦怠和离职倾向。企业应关注中层管理者的工作压力，合理安排工作任务，避免过度劳累。通过优化工作流程，明确工作职责，减少不必要的工作负担，确保中层管理者能够在合理的工作强度下高效工作。建立科学的绩效考核体系，避免过度强调业绩指标，综合考虑工作质量、团队协作等多方面因素，减轻中层管理者的绩效压力。企业要注重提供组织支持，增强中层管理者的归属感和忠诚度。建立良好的沟通机制，加强上下级之间的信息交流，及时了解中层管理者的工作需求和心理状态，给予他们必要的支持和帮助。组织应提供丰富的培训和发展机会，满足中层管理者的职业发展需求，帮助他们提升能力，实现职业目标。企业可以为中层管理者制定个性化的培训计划，提供晋升机会和职业发展通道，让他们感受到组织对自己的重视和期望。企业还应关注中层管理者的离职念头，及时进行干预。建立员工关怀机制，定期与中层管理者进行沟通，了解他们的工作感受和职业规划，发现离职念头及时进行疏导。当发现中层管理者出现工作倦怠和离职念头时，组织可以安排心理咨询师为他们提供心理辅导，帮助他们调整心态，缓解工作压力，重新树立工作信心。六、案例分析6.1案例企业背景介绍本研究选取了一家具有代表性的制造型企业——ABC公司作为案例研究对象。ABC公司成立于[成立年份]，总部位于[公司所在地]，是一家专注于[产品类型]生产与销售的企业，在行业内具有较高的知名度和市场份额。经过多年的发展，公司已建立起完善的生产体系和销售网络，产品畅销国内市场，并逐步拓展至国际市场。ABC公司采用直线职能制的组织架构，这种架构使得公司的职能划分明确，各部门之间的协作相对有序。公司高层负责制定战略决策和整体规划，各职能部门如生产部、销售部、研发部、财务部、人力资源部等，在各自的职责范围内开展工作，中层管理者在其中扮演着关键的桥梁角色。他们负责将高层的战略意图转化为具体的工作计划，并组织、协调基层员工实施。生产部门的中层管理者需要根据公司的生产计划，合理安排生产任务，调配生产资源，确保生产活动的顺利进行；销售部门的中层管理者则要制定销售策略，管理销售团队，完成销售目标，并及时反馈市场信息给高层。在ABC公司，中层管理者的职责涵盖多个方面。他们不仅要负责本部门的日常管理工作，包括人员管理、任务分配、绩效评估等，还要与其他部门进行沟通协作，共同解决跨部门的问题。中层管理者需要定期向高层汇报工作进展和问题，同时将高层的决策和指示传达给基层员工，确保信息的畅通和工作的协调一致。他们还承担着培养和发展下属员工的责任，通过提供培训和指导，提升下属的工作能力和业务水平，为公司的发展储备人才。ABC公司作为一家典型的制造型企业，其组织架构和中层管理者的职责具有一定的代表性。通过对该公司的深入研究，能够更好地了解工作倦怠对企业中层管理者离职倾向的影响，为提出针对性的管理建议提供实际依据。6.2案例企业中层管理者工作倦怠与离职倾向现状通过对ABC公司中层管理者发放的[X]份问卷进行分析，发现该公司中层管理者在工作倦怠和离职倾向方面呈现出较为显著的现状。在工作倦怠方面，ABC公司中层管理者工作倦怠量表总均值为[X]，处于较高水平，表明整体存在较明显的工作倦怠现象。从各维度来看，情绪衰竭维度均值为[X]，说明中层管理者在长期的工作压力下，普遍存在情绪上的疲惫和耗竭感。许多中层管理者表示，经常在完成一天的工作后，感到身心俱疲，对工作缺乏热情，甚至看到工作相关的事务就产生抵触情绪。销售部门的一位中层管理者提到：“每天都要面对大量的销售任务和客户的各种要求，还要协调团队成员的工作，压力特别大，感觉自己的精力都被耗尽了，有时候回到家都不想说话。”玩世不恭维度均值为[X]，反映出部分中层管理者对工作对象和同事的态度较为冷漠，缺乏积极的工作态度和人际关怀。一些中层管理者在与下属沟通时，表现出不耐烦和敷衍的态度，对下属的工作成果缺乏认可和鼓励。在跨部门合作中，也存在互相推诿责任、缺乏协作精神的情况。一位生产部门的中层管理者抱怨道：“和其他部门合作时，总是遇到各种问题，大家都只考虑自己部门的利益，根本不愿意配合，感觉工作特别没意思。”成就感低落维度均值为[X]，显示中层管理者在工作中对自身成就的认可度较低，对自己的工作价值和能力产生怀疑。不少中层管理者认为自己在公司的付出没有得到相应的回报，职业发展受到限制，无法充分发挥自己的才能。研发部门的一位中层管理者表示：“我在公司做了很多项目，也取得了一些成果，但公司并没有给予足够的重视和奖励，感觉自己的努力都白费了，对未来的发展也很迷茫。”在离职倾向方面，ABC公司中层管理者离职倾向量表均值为[X]，表明整体存在一定的离职倾向。其中，[X]%的中层管理者表示在过去一年内有过离职的想法，[X]%的中层管理者表示正在考虑寻找新的工作机会。进一步分析发现，工作倦怠程度较高的中层管理者，其离职倾向更为明显。在情绪衰竭维度得分较高的中层管理者中，有[X]%表示有强烈的离职意愿；玩世不恭维度得分高的中层管理者中，有[X]%正在积极寻找新工作；成就感低落维度得分高的中层管理者中，有[X]%表示对当前工作极度不满，渴望离职。一位在公司工作多年但一直未得到晋升的中层管理者坦言：“我在公司看不到未来的发展前景，工作又这么累，真的想换个环境，寻找更好的发展机会。”ABC公司中层管理者在工作倦怠和离职倾向方面存在较为突出的问题，工作倦怠不仅影响了他们的工作态度和工作满意度，还进一步导致离职倾向的增加。这对公司的稳定发展和团队凝聚力产生了不利影响，需要引起公司管理层的高度重视，并采取有效措施加以解决。6.3工作倦怠对离职倾向影响的案例分析以ABC公司销售部门的中层管理者李明为例，他在公司工作了8年，一直兢兢业业，为公司的销售业绩做出了重要贡献。然而，近年来，随着公司业务的不断拓展，李明的工作压力也与日